【正文】 得了較好的成績。4. 我們通過企業(yè)文化診斷細致了解其原由各子公司相應(yīng)的文化內(nèi)涵和特色，通過“火星小組”的深入討論，明確了某集團在整合后的文化內(nèi)涵和理念，在汲取原有子公司優(yōu)秀文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，融入某特有的文化理念，形成適合某發(fā)展的企業(yè)文化，并且通過對其變革準備、實施、鞏固三個不同時期的細致分析，明確其構(gòu)建文化體系的具體操作步驟和內(nèi)容，使得某在企業(yè)文化的保障下能夠順利有效的變革。2. 我們從連鎖經(jīng)營角度出發(fā)，結(jié)合某集團戰(zhàn)略發(fā)展目標以及對總部和分公司戰(zhàn)略定位的需求，按照連鎖經(jīng)營價值鏈的內(nèi)涵，為某集團設(shè)計了符合其發(fā)展現(xiàn)狀的組織結(jié)構(gòu)，并對相應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)和主要崗位職責作了明確的界定和陳述，設(shè)計了一一對應(yīng)的職務(wù)說明書，保證了某實際可操作性。5. 某的管理團隊執(zhí)行能力較差，企業(yè)管理經(jīng)驗和能力無法實現(xiàn)集團發(fā)展的需要，急需在發(fā)展過程中選拔和培養(yǎng)一批優(yōu)秀管理人員。3. 某集團的連鎖經(jīng)營體系還是以原有子公司的經(jīng)營體系為基礎(chǔ)，各自運行，無法發(fā)揮規(guī)?；?yīng)，單店運營也不能形成統(tǒng)一的盈利模式，缺乏對戰(zhàn)略的支持。二、主要問題：1. 某集團自成立之日起，對自身發(fā)展戰(zhàn)略目標就沒有一個清晰地了解，雖然羅蘭貝格咨詢公司分析了其發(fā)展戰(zhàn)略，但其實際戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟仍然處于無法實現(xiàn)的狀態(tài)，缺乏真正的引導性。其中大賣場和綜合超市由某集團自主經(jīng)營，其他兩種業(yè)態(tài)——便利店和折扣店將以合資形式出現(xiàn)。自成立之初，集團上下立志通過不懈努力發(fā)展成為位列全國商業(yè)連鎖企業(yè)十強的企業(yè)集團，力求打造最優(yōu)秀的標準超市。其下有多家京城著名的連鎖超市，包括北京億客隆商業(yè)股份有限公司、北京燕莎望京購物中心、北京小白羊超市有限公司、星座興石超市等共計64家店鋪，年銷售額達25億元人民幣。 單店管理逐步規(guī)范化，盈利能力的可復(fù)制性加強。 確定連鎖經(jīng)營的發(fā)展模式，逐步擴大其連鎖經(jīng)營的規(guī)模。 對單店的運作給與總結(jié)和完善，包括前庭及后廚的運作，保證單店運作的科學系統(tǒng)性及可復(fù)制性。通過對國內(nèi)外、飯店管理集團的經(jīng)驗總結(jié)，結(jié)合其自身基礎(chǔ)，設(shè)計出適合其發(fā)展的連鎖經(jīng)營模式。如何統(tǒng)一和規(guī)范單店運作和經(jīng)營，保障連鎖經(jīng)營的發(fā)展。如以何種紐帶維系管理控制關(guān)系，產(chǎn)權(quán)還是人員或者其它；如何進行區(qū)域網(wǎng)點的選擇等。二、主要問題：對于中餐正餐業(yè)實行特許經(jīng)營的可行性及其可能的實現(xiàn)方式的論證。在發(fā)展過程中，充分發(fā)揮老字號品牌優(yōu)勢，強化精品意識，實施餐精品戰(zhàn)略、食品加工戰(zhàn)略和快餐擴張戰(zhàn)略，現(xiàn)已形成擁有60余家成員企業(yè)，年營業(yè)額近5億元，銷售烤鴨200余萬只，接待賓客500多萬人次，資產(chǎn)總量近6億元，無形資產(chǎn)價值7億多元的全國最大的集團之一。工作安排具體說明如下：階 段任 務(wù)時 間第一階段內(nèi)部管理診斷及人力資源管理體系設(shè)計階段3人35天第二階段財務(wù)管理體系設(shè)計階段3人25天第三階段方案輔導實施5天4. 費用參與本項目的縱橫咨詢?nèi)藛T和縱橫后臺支持人員因本項目需要所實際發(fā)生的交通費用和食宿費用。工作內(nèi)容：1. 向北京陽光協(xié)和建材有限公司各有關(guān)人員宣傳貫徹設(shè)計方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對變化涉及到的相關(guān)人員進行一定的培訓；2. 與北京陽光協(xié)和建材有限公司共同監(jiān)督方案實施過程中出現(xiàn)的變化，評價、分析其產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的建議、措施；3. 根據(jù)實施中的環(huán)境變化，對方案進行完善和調(diào)整。其財務(wù)管理與控制體系主要包括：1. 北京陽光協(xié)和建材有限公司財務(wù)預(yù)算管理模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置；2. 北京陽光協(xié)和建材有限公司定額制定和定額管理方式；3. 北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算表格體系；4. 北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算考核與實施方式；5. 北京陽光協(xié)和建材有限公司決算體系與流程；6. 北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算與決算的管理流程；7. 北京陽光協(xié)和建材有限公司財務(wù)控制方式與控制權(quán)限設(shè)計；8. 北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的總公司財務(wù)定位與下屬公司財務(wù)系統(tǒng)之間關(guān)系定位設(shè)計；9. 北京陽光協(xié)和建材有限公司財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的原則與方式；10. 北京陽光協(xié)和建材有限公司融資渠道管理方式設(shè)計；11. 提供保持現(xiàn)金流平滑的戰(zhàn)略發(fā)展預(yù)算管理體系12. 財務(wù)合同管理與業(yè)務(wù)部門合同管理體系13. 北京陽光協(xié)和建材有限公司資產(chǎn)管理體系14. 成本管理體系15. 對企業(yè)財務(wù)分析能力進行強化，包含相應(yīng)的崗位設(shè)置、職責、工作素質(zhì)要求、相關(guān)財務(wù)指標分析流程、方法，相關(guān)財務(wù)分析結(jié)果的應(yīng)用制度等。 北京陽光協(xié)和建材有限公司高中級管理人員；3. 內(nèi)部研討4. 與北京陽光協(xié)和建材有限公司共同研討5. 問卷工作成果：《北京陽光協(xié)和建材有限公司崗位評估分析分析報告》《北京陽光協(xié)和建材有限公司薪酬管理體系設(shè)計方案》《北京陽光協(xié)和建材有限公司考核管理體系設(shè)計方案》《北京陽光協(xié)和建材有限公司人力資源管理制度設(shè)計》 公司財務(wù)管理體系設(shè)計1. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有財務(wù)預(yù)算管理方式與組織設(shè)置；2. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司目前定額制定和定額管理情況；（管理方面）3. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的預(yù)算表格的完整性與科學性；4. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算考核與實施體系的現(xiàn)狀；5. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司決算方式的現(xiàn)狀與問題；6. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算與決算的流程現(xiàn)狀；7. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的財務(wù)控制方式與控制權(quán)限；8. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的母公司財務(wù)定位與子公司財務(wù)系統(tǒng)之間的關(guān)系；9. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司財務(wù)信息化系統(tǒng)的現(xiàn)狀與控制流程；10. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的融資渠道和融資渠道管理方式；11. 分析成本控制管理情況12. 分析財務(wù)合同管理與業(yè)務(wù)部門合同管理的關(guān)系13. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司資產(chǎn)管理現(xiàn)狀。 企業(yè)內(nèi)部管理資料，管理制度、各種文件、財務(wù)報表等；2. 訪談216。 明確人力資源培訓的相關(guān)流程、制度和表單；216。 績效考核的評價：明確各指標完成結(jié)果的公司定義、相應(yīng)的評判標準、評價分值（或?qū)?yīng)的考核系數(shù)）、針對各類評價結(jié)果公司將采取的獎懲措施等；216。其內(nèi)涉及目標體系層次的劃分、目標建立的要求、設(shè)立目標的步驟及目標體系管理工具的設(shè)計等，績效考核目標體系報告將作為附件提交；216。 明確考核組織，組織管理權(quán)限，考核結(jié)果信息的傳遞方式，傳遞層次，特別考核主體資格如何確定等各項內(nèi)容，令員工在透明的制度下規(guī)范自我行為；216。具體包括：216。 設(shè)計工資試算表。 針對薪資中可升降要素的調(diào)整提出建議；216。 明確薪資結(jié)構(gòu)組成要素；216。5. 擬訂薪酬管理制度報告，主要內(nèi)容包括：216。4. 薪酬水平的確定和人力投入的測算。3. 薪酬體系設(shè)計。2. 確定北京陽光協(xié)和建材有限公司的計酬元素。具體內(nèi)容如下：1. 確定薪酬設(shè)計的基本原則。工作內(nèi)容：公司整體薪酬管理體系作為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標并充分體現(xiàn)核心價值觀的一種管理手段，其有效與否取決于薪酬管理體系與公司組織及其外部環(huán)境之間的依存關(guān)系的緊密性，因為薪酬管理的戰(zhàn)略性支持和價值觀反映是通過薪酬管理體系向所屬企業(yè)、員工發(fā)出企業(yè)期望的信息，并通過薪酬管理體系對那些與企業(yè)的期望相一致的行為進行獎勵來實現(xiàn)的。 崗位評估結(jié)果和使用建議；216。 崗位評估結(jié)果綜合分析（包括總體分析、分層分析、交叉分析等）；216。 正式評估，結(jié)果處理和數(shù)據(jù)分析。 標桿崗位試評分；216。 崗位評價基本知識培訓；216。2. 崗位評估培訓和評價216。 選擇標桿崗位；216。 設(shè)計崗位評估因素定義表和崗位評估流程；216。 制定詳細工作計劃；216。幫助集團公司開展職位評價，利用特定的方法，通過與公司相關(guān)人員的反復(fù)溝通，確定每個崗位對企業(yè)的貢獻大小，得出每個崗位的職務(wù)分數(shù)。9. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司人力資源管理流程主要對北京陽光協(xié)和建材有限公司人力資源管理各個作業(yè)環(huán)節(jié)的流程進行分析，檢查各流程科學性、合理性和可操作性，及其公司規(guī)章制度間的一致性和匹配性。分析薪酬管理對員工行為的導向作用，分析薪酬管理活動與北京陽光協(xié)和建材有限公司的未來發(fā)展適應(yīng)性，分析薪酬管理制度應(yīng)與北京陽光協(xié)和建材有限公司組織結(jié)構(gòu)、運行機制以及績效管理制度配套同步推進，協(xié)調(diào)進行的程度。 可以促使企業(yè)不斷改善工作流程178。 創(chuàng)造有利的環(huán)境，增加部門、員工間的協(xié)作精神178。通過卓有成效的績效管理，企業(yè)可以達到以下目的：178。3. 分析并整合北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的人員招聘制度：招聘方法、招聘流程、戰(zhàn)略實施過程中的人員需求計劃等；4. 分析并整合北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的人員培訓制度：培訓內(nèi)容、培訓計劃、培訓方法等；5. 分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有績效考評制度績效考評就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息的過程。8. 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及其下屬公司的領(lǐng)導、各部門負責人（包括直線部門與參謀部門）、人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評價考核）等方面的信息；9. 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)實中關(guān)鍵崗位人員的招聘、任用、考核與激勵方面的信息；10. 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及其下屬公司連鎖經(jīng)營管理方面的信息，如采購管理、配送管理、零售服務(wù)管理、財務(wù)管理、信息管理等；11. 了解北京陽光協(xié)和建材有限公司和下屬公司的企業(yè)文化，包括價值觀念、組織制度、經(jīng)營理念、控制理念等；12. 設(shè)計工作分析問卷，并組織工作分析問卷調(diào)查。 了解北京陽光協(xié)和建材有限公司價值鏈及重要業(yè)務(wù)活動鏈；216。第三階段：實施輔導。第二階段：公司財務(wù)管理體系設(shè)計階段。另外，在培訓體系組織確定的前提下，細化相應(yīng)培訓計劃制定、執(zhí)行、反饋和修訂的流程和標準，對培訓的內(nèi)容和方式進行體系化設(shè)計。同時，在戰(zhàn)略指導下，結(jié)合不同層次以及價值鏈中不同作用的部門、崗位的特點，設(shè)計薪酬考評體系，即通過考評明確組織對不同層次、不同職系崗位職責的完成要求，使每一個部門、員工都清楚企