【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 考試認(rèn)證 考試認(rèn)證方法 考試依據(jù) 依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn) 職位 說明書 任職資格 標(biāo)準(zhǔn) 任職資格 等級(jí)制度 職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng) 依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑 根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 職業(yè)發(fā)展 計(jì)劃 薪酬 制度 薪酬分配系統(tǒng) 薪酬等級(jí)確定依據(jù) 招聘（內(nèi)外） 進(jìn)入 培訓(xùn) 調(diào)配、晉升 價(jià)值分配 規(guī)劃計(jì)劃 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng) 尋找產(chǎn)生高績(jī)效的素質(zhì)特征 問題的提出 選對(duì)人重要還是培養(yǎng)人重要 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種職位上能產(chǎn)生高績(jī)效？ 回答 蓋洛普的觀點(diǎn)： 選對(duì)人比培養(yǎng)人重要 微軟的觀點(diǎn)： 微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。微軟注重招聘時(shí)的慧眼識(shí)珠而不是后來的經(jīng)驗(yàn)。 古訓(xùn)： 朽木不可雕也。 孺子可教 素質(zhì)構(gòu)成與層級(jí) 低 高 技能： 指將具體事情做好所掌握的操作方法 知識(shí)： 對(duì)特定領(lǐng)域的了解與熟悉 社會(huì)角色： 在群體中的自我定位 自我形象： 對(duì)自我的認(rèn)識(shí) 品質(zhì)： 持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征 動(dòng)機(jī)： 在特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)、決定一個(gè)人的外在行為 動(dòng)機(jī) 行動(dòng) 結(jié)果 素質(zhì)模型的應(yīng)用 素質(zhì)模型 招聘篩選 晉升培養(yǎng) 職業(yè)生涯規(guī)劃 培訓(xùn)開發(fā) 人員調(diào)配 討論 ? 試描述下述職位所要求的核心素質(zhì)特征（ 3條） 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 分公司總經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 研發(fā)人員 地磅員 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長(zhǎng) 五級(jí)工 職位族的分類 職位分層分類管理的原則 分層：按資格能力的高低，分出不同高低層次，是縱向劃分。（如：管理層，操作層） 分類：按承擔(dān)職務(wù)（崗位）的性質(zhì)，分出不同內(nèi)容的資格能力，是橫向劃分。（如：管理類，生產(chǎn)類，市場(chǎng)類等） 類似的工作性質(zhì) 類似的素質(zhì)要求 最直接的晉升通道 分層分類的職位族 職層 職類職等經(jīng)營(yíng)類 管理類 專業(yè)類 業(yè)務(wù)類 操作類 事務(wù)類十九八七六五四三二一高層中層基層討論 ? 下述職位的職位族劃分 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)主管 造價(jià)主管 出納 采購(gòu)部經(jīng)理 分公司總經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 安全環(huán)保主管 火車司機(jī) 地磅員 宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長(zhǎng) 五級(jí)工 職位體系 使命及愿景 公司 KRA及 KPI 公司組織結(jié)構(gòu) 公司業(yè)務(wù)流程框架 職位設(shè)計(jì) 詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程 部門 KRA及 KPI 部門組織結(jié)構(gòu) 概要的業(yè)務(wù)流程 職位 KPI 職位職責(zé)界定的要點(diǎn) ? 活動(dòng)的合理歸結(jié)。 ? 目標(biāo)導(dǎo)向性（ KPI指標(biāo)體系） ? 與業(yè)務(wù)流程的配合 職位體系思路 職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ) 流程設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu) 明確部門職責(zé) 定崗定編 職務(wù)說明書 橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息 工作規(guī)范 /操作規(guī)程 工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn) 工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn) 崗位培訓(xùn)教材 公共職務(wù)資料 縱向描述了信息溝通的層級(jí) 職務(wù)說明書是職位體系的核心 崗位職責(zé) – 該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 權(quán)限和責(zé)任 – 該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 與上中下級(jí)溝通 – 該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 KPI指標(biāo) – 公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求 – 完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展 – 該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位 職務(wù)名稱 ： 質(zhì)檢部部門經(jīng)理 職務(wù)編號(hào)： L N Q C 001直屬上級(jí) ： 行政總監(jiān) 所屬部門 ： 質(zhì)檢部工資級(jí)別； 直接管理人數(shù) ： 12崗位目的 嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司質(zhì)量管理體系工作內(nèi)容 ：） 建立、健全公司質(zhì)量管理體系；） 制定公司中長(zhǎng)期質(zhì)量管理方針和年度質(zhì)量目標(biāo)；） 擬訂公司各類產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；） 主持質(zhì)檢部全面工作，制定部門工作計(jì)劃；5 ） 對(duì)發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行分析，尋找問題產(chǎn)生的原因，并在以后的工作中加強(qiáng)問題多發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制；權(quán)限與責(zé)任 ：．權(quán)限：） 公司質(zhì)量管理制度的建議權(quán)；） 生產(chǎn)廠選擇的建議權(quán)；．責(zé)任：）對(duì)公司質(zhì)量管理體系的建立健全負(fù)責(zé)；）對(duì)入庫產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期負(fù)責(zé)；所受上級(jí)的指導(dǎo) ：接受來自行政總監(jiān)的方向性指導(dǎo)同級(jí)溝通 ： 向生產(chǎn)部、開發(fā)中心等部門經(jīng)理提供建議與協(xié)助所予下級(jí)的指導(dǎo) ：給予質(zhì)檢員等明確工作分工及業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 指標(biāo)項(xiàng)目 量化目標(biāo) 指標(biāo)權(quán)重崗位資格要求 ：? 教育背景 大學(xué)本科以上學(xué)歷，質(zhì)量管理相關(guān)專業(yè)? 經(jīng)驗(yàn)： 5 年以上質(zhì)量管理相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)崗位技能要求 ：? 專業(yè)知識(shí)：熟悉質(zhì)量管理專業(yè)知識(shí)，熟練掌握服裝生產(chǎn) / 鞋業(yè)生產(chǎn)流程? 能力與技能：極強(qiáng)的道德約束力；極強(qiáng)的組織性；良好的人際溝通能力。職業(yè)發(fā)展 ：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)職位說明書的作用 ?引導(dǎo)新員工進(jìn)入職業(yè)角色 ?明確職位的工作性質(zhì) 職位設(shè)立目的 ?明確職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限 職責(zé)描述 ?提供工作評(píng)估指標(biāo)和依據(jù) 衡量標(biāo)準(zhǔn) ?協(xié)助人員招聘與選拔 職位最低要求 ?為人員培訓(xùn)、發(fā)展提供依據(jù) 職責(zé)描述、要求 ?提供薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 職位評(píng)估 職位評(píng)估用來評(píng)估職位的相對(duì)價(jià)值。 輸出結(jié)果： 1. 職位族 2. 職位等級(jí)。 職位評(píng)估有非定量方法（排序法、分類法）和定量方法（要素評(píng)分法、要素比較法）。如要素比較法可從 應(yīng)負(fù)責(zé)任、所需知識(shí)和技能、解決問題能力 三個(gè)方面對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。 知能 應(yīng)負(fù)責(zé)任 解決問題 能力 職位評(píng)估 職位 A 職位 B 職位 C 職位 D 職位 F 職位 A 0 1 1 2 2 6 職位 B 1 0 1 1 1 0 職位 C 1 1 0 1 1 2 職位 D 2 1 1 0 1 3 職位 F 2 1 1 1 0 5 排序法 1（低）、 0、 1（高） 2（低很多）、 1（低一些）、 0、 1（高一些）、 2（高很多）分，同等為零 投入 過程 產(chǎn)出 Who： 誰來做？ 任職資格 What：做什么？ 管理幅度、職責(zé)范圍 How： 怎么做？ 解決問題 做得怎么樣？ 責(zé)任與貢獻(xiàn) 職責(zé)范圍 解決問題 責(zé)任與貢獻(xiàn) 管理幅度 任職資格 從投入、過程和產(chǎn)出 三方面全面綜合地 選取評(píng)估要素 幾個(gè)問題 —— 評(píng)估要素如何選?。? 職位評(píng)估 討論 ? 用（ 0、 1）排序法評(píng)估下述職位，并結(jié)合評(píng)估要素說明之 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)主管 采購(gòu)部經(jīng)理 分公司總經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 安全環(huán)保主管 火車司機(jī) 宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長(zhǎng) 五級(jí)工 以職位規(guī)范為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià) 問題的提出 有了高素質(zhì)，也有動(dòng)力，但不懂得如何把事情做正確。 各級(jí)管理者功能錯(cuò)位，企業(yè)人人在救火，忙而無效，例行事務(wù)例外化 雖然不是同一個(gè)人犯了同樣錯(cuò)誤，但同樣錯(cuò)誤在公司犯了無數(shù)次，失敗教訓(xùn)沒有總結(jié)，成功經(jīng)驗(yàn)沒有發(fā)揚(yáng)。企業(yè)最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。 面對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)，不知如何選擇。 職業(yè)化行為管理的意義 作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實(shí)地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工正確地做事。 理清多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬擠獨(dú)木橋。 根據(jù)職位要求建立分層分類的培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)的針對(duì)性與有效性。 職位規(guī)范結(jié)構(gòu) 職位規(guī)范 行為規(guī)范 資格標(biāo)準(zhǔn) 職責(zé) 1 職責(zé) 2 職責(zé) 3 專業(yè)經(jīng)驗(yàn) 專業(yè)技能 專業(yè)知識(shí) 以 KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核 問題的提出 為企業(yè)戰(zhàn)略尋找有效的傳遞工具 企業(yè)戰(zhàn)略如何落到實(shí)處 團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效如何銜接 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)龐雜，如何抓住關(guān)鍵 KPI設(shè)計(jì)的三種思路 外部導(dǎo)向法 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking） 內(nèi)部導(dǎo)向法 基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（ Key Success Factor） 平衡記分卡 （ Balanced Scorecard） 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking） ? Benchmark－標(biāo)桿、基準(zhǔn)， Benchmarking基準(zhǔn)化，即在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。 ? 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、績(jī)效最佳的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作 詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇標(biāo)桿的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即應(yīng)該是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。 第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)。選擇范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力的公司，也可以在同行業(yè)或跨行業(yè)的類似部門。標(biāo)桿一定是具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿也可以是企業(yè)內(nèi)部的，比如內(nèi)部相似的部門。 收集資料與數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿等），總結(jié)其成功關(guān)鍵要素。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作 將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，進(jìn)一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，確定本企業(yè)能夠趕上或超過標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及最佳實(shí)踐。 在分析差距與確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮的因素： A經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異 B 企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異 C企業(yè)文化理念與管理模式的差異 D 產(chǎn)品特性與生產(chǎn)過程的差異 E 經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異 溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將其目的、目標(biāo)與前景向員工傳達(dá)，取得理解、支持、參與 采取行動(dòng)。制定具體行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、實(shí)施的辦法、階段性評(píng)估。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作 將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)改進(jìn)。 將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)，持續(xù)推進(jìn)。 內(nèi)部導(dǎo)向法 基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（ Key Success Factor） ? 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)： Key Performance Indicator — KPI KPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具 ， 同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成 、 組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系 。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)