【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 相通或共融之處。因此認(rèn)真研究美日貿(mào)易中的許多問題，經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)是十分必要的。 在本案例中涉及的幾個(gè)重要特征與我國(guó)國(guó)民有較多的相似性。1．日本已經(jīng)成為國(guó)民收入很高的國(guó)家，盡管出生率低，但玩具銷售額一直在增長(zhǎng)。這與我國(guó)居民樂于為子女投資是基本一致的。2．日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì)，特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和避免矛盾。習(xí)慣于社會(huì)慣例，和強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)。3．日本的商業(yè)是建立在長(zhǎng)期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，日本的商業(yè)系統(tǒng)對(duì)熟人有利，對(duì)新來者不利。人熟是一寶是東方民族的重要處世方式之一。4．義務(wù)應(yīng)是雙方都了解，并且把雙方團(tuán)結(jié)在一起的一種相互關(guān)系。如果沒有償還能力，可能會(huì)使一個(gè)人感到臉面無光，覺得自己負(fù)了債務(wù)。儒家思想對(duì)“臉面”重視延續(xù)至今。5．從購(gòu)物習(xí)慣上看，一是，購(gòu)買幾乎是每天必須的。二是，日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購(gòu)置物品。這與大多數(shù)中國(guó)城市居民的購(gòu)物習(xí)慣一致。 復(fù)習(xí)思考題：1．如何進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng) 其基本的市場(chǎng)調(diào)研和進(jìn)入程序應(yīng)主要包括哪些方面？2．零售商如何利用物流來降低運(yùn)營(yíng)成本和銷售價(jià)格？3．我國(guó)零售企業(yè)如何應(yīng)對(duì)國(guó)外零售業(yè)的“大舉入侵”？4．閱讀本案例后，你認(rèn)為我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)如何“沖出國(guó)門”呢？案例四：日本索尼公司的全球物流 索尼集團(tuán)公司是日本一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)電子產(chǎn)品的廠商，在全球擁有75家工廠和200多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。據(jù)國(guó)際物流專家估計(jì)，僅僅在電子產(chǎn)品方面，索尼集團(tuán)公司每年的全球集裝箱貨運(yùn)量已經(jīng)超過16萬標(biāo)準(zhǔn)箱，是世界上規(guī)模比較大的發(fā)貨人之一。為了充分發(fā)揮跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的杠桿作用，擴(kuò)大其在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，目前該集團(tuán)公司正在與承運(yùn)人及其代理展開全球性商談，以便進(jìn)一步改善物流供應(yīng)鏈，提高索尼集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。一、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化，通過節(jié)約物資消耗和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來降低生產(chǎn)成本的做法已轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，特別是物流領(lǐng)域，索尼集團(tuán)公司也不例外。負(fù)責(zé)這場(chǎng)與承運(yùn)人展開全球性物流談判的是索尼集團(tuán)公司副總裁、索尼物流采購(gòu)公司總經(jīng)理三島先生。他的主要任務(wù)是：落實(shí)成交條件，擴(kuò)大物流成本節(jié)約范圍。至于在全球性談判中究竟要選用哪一家承運(yùn)人，三島先生認(rèn)為，這不僅要看承運(yùn)人開出的運(yùn)價(jià)，那是表面現(xiàn)象，而且要看承運(yùn)人實(shí)質(zhì)性的東西，即全面評(píng)估有關(guān)承運(yùn)人過去3年中經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、信譽(yù)程度、交貨速度、船舶規(guī)范和性能，以及如客戶服務(wù)、售后服務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理作風(fēng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、員工自身素質(zhì)等因素。前不久，三島先生去H國(guó)G船務(wù)公司商談集裝箱托運(yùn)事宜，走進(jìn)G公司大廈就像走進(jìn)一家四星級(jí)賓館……他第一個(gè)想法是，光是這座大廈每年的物業(yè)管理費(fèi)用，不知要用多少集裝箱的運(yùn)費(fèi)才能填補(bǔ)。盡管G公司的高規(guī)格招待和那么多高層人士熱誠(chéng)陪同令他感動(dòng)，但為了索尼公司自身利益，三島先生最終還是沒有和G公司簽約。索尼集團(tuán)公司每年都要舉行一次與承運(yùn)人進(jìn)行全球性物流洽談會(huì)，通過談判把計(jì)劃性集裝箱貨運(yùn)量分配給選中的承運(yùn)服務(wù)提供人。在合同中，索尼集團(tuán)公司作為簽約一方給另一方一年的集裝箱運(yùn)量的許諾，但如果在一年中，索尼提供的箱量低于許諾，索尼向承運(yùn)人賠款；如果箱量超過許諾，索尼不要求承運(yùn)人提供回扣。兩年多來，索尼集團(tuán)公司把許諾箱量和一旦低于實(shí)際托運(yùn)量就賠款的合同條款應(yīng)用于對(duì)美國(guó)的貿(mào)易航線中。迄今在對(duì)美航線中這個(gè)合同條款用得比較普遍，而在其他貿(mào)易航線中，托運(yùn)人通常不愿意向承運(yùn)人承諾集裝箱的年總托運(yùn)量。在合同中，索尼只要求承運(yùn)人提供半年至一年的運(yùn)價(jià)本。索尼集團(tuán)公司這樣做的目的，無非是為了加強(qiáng)與承運(yùn)人的合作和聯(lián)系，建立質(zhì)量上乘、價(jià)位低廉的物流鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。索尼集團(tuán)公司還有一個(gè)獨(dú)特之處是，在處理自己的產(chǎn)品遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)中，往往是與集裝箱運(yùn)輸公司直接洽談運(yùn)輸合同而不是與貨運(yùn)代理洽談，但是在具體業(yè)務(wù)中，索尼樂意與貨運(yùn)代理打交道。索尼集團(tuán)公司與其他日本實(shí)業(yè)公司不同的是，索尼與日本許多實(shí)力雄厚的航運(yùn)集團(tuán)，如商船三井、日本郵船、川崎船務(wù)等結(jié)成聯(lián)盟。但是索尼集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)上始終保持獨(dú)立自主。索尼集團(tuán)公司非常重視電子信息管理技術(shù)（EICT），使用比較先進(jìn)的通用電子信息服務(wù)（GEIS）軟件，與日本和世界各地的國(guó)際集裝箱運(yùn)輸公司建立密切的電子數(shù)據(jù)交換聯(lián)系（EDI）。與眾不同的是，索尼集團(tuán)公司認(rèn)為，企業(yè)的某一產(chǎn)品、某一項(xiàng)目具有優(yōu)勢(shì)并不代表這家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)勁，只有當(dāng)企業(yè)具備持久穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)核心綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，才能夠永遠(yuǎn)立于不敗之地。必須指出，作為日本著名企業(yè)，索尼集團(tuán)總公司的高層早就認(rèn)識(shí)到，核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體是企業(yè)整體，而決不是集團(tuán)下面某一個(gè)“重中之重”的子公司通過“奇跡”能夠?qū)崿F(xiàn)的。因?yàn)榻⒑诵母?jìng)爭(zhēng)力的投資風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間跨度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了多少帶有地方色彩和自身嚴(yán)重局限的子公司的能力范圍，必須從企業(yè)集團(tuán)整體利益的戰(zhàn)略高度考慮，充分把握投資方向，理順經(jīng)營(yíng)理念和主動(dòng)掌握市場(chǎng)需求，集中一切力量把企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立指揮主動(dòng)權(quán)掌握在集團(tuán)高層官員的手中。二、充分發(fā)揮全球物流供應(yīng)鏈作用索尼集團(tuán)公司之所以能在國(guó)際市場(chǎng)上長(zhǎng)久立于不敗之地，奧秘是竭盡全力接近客戶，“想客戶之所想，急客戶之所急”。凡是客戶想到的，索尼爭(zhēng)取先想到；凡是客戶還沒有來得及想到的，索尼必須搶先想到。幾年以前，索尼集團(tuán)公司曾遇到這樣一件事情，歐洲市場(chǎng)客戶急需當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)已經(jīng)斷檔多時(shí)的索尼牌超高速凸輪緩沖器，這種用于電視接收設(shè)備的產(chǎn)品當(dāng)時(shí)只在日本本土生產(chǎn)，在歐洲和世界各地的索尼公司均不生產(chǎn)，這種產(chǎn)品以往都是通過集裝箱海運(yùn)發(fā)往世界各地。索尼集團(tuán)公司最高執(zhí)行官當(dāng)即決定，急事特辦，采用運(yùn)價(jià)比海運(yùn)高出十幾倍的空運(yùn)物流方式把凸輪緩沖器運(yùn)到歐洲國(guó)際市場(chǎng)和其他急需這種產(chǎn)品的市場(chǎng)。滿足市場(chǎng)需要是索尼的最高宗旨，只有實(shí)現(xiàn)這個(gè)宗旨，索尼才能有生存的明天。如果索尼集團(tuán)當(dāng)時(shí)不這樣做，歐洲和其他地區(qū)的零售商貨架上一找不到索尼產(chǎn)品，消費(fèi)者就必然會(huì)另外尋找途徑，索尼就會(huì)逐漸失去這一地區(qū)的市場(chǎng)，就等于把競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)拱手讓給對(duì)手?！吧虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，商家最怕“一棋不著，全盤皆輸”的結(jié)局。索尼當(dāng)然不是例外，雖然在緩沖器產(chǎn)品的物流上多賠了一些運(yùn)費(fèi)，但用局部的犧牲贏得了全局的勝利，保持和擴(kuò)大了索尼的市場(chǎng)信譽(yù)和占有率，使索尼公司產(chǎn)品名揚(yáng)天下。索尼集團(tuán)公司的物流理念是，必須從戰(zhàn)略高度去審視和經(jīng)營(yíng)物流，每時(shí)每刻都不能忽視物流。滿足消費(fèi)者或客戶的需要，滿足市場(chǎng)的需要是物流的靈魂，索尼集團(tuán)麾下的各家公司必須緊緊跟隨市場(chǎng)的潮流。索尼集團(tuán)公司所需要的物流，涉及到采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售幾個(gè)項(xiàng)目，但往往是在不同地區(qū)和不同供貨商、不同的承運(yùn)人商談不同的物流項(xiàng)目，如索尼公司在北美和亞洲的物流談判就不包括采購(gòu)項(xiàng)目，在歐洲的物流談判就包括采購(gòu)項(xiàng)目。這是因?yàn)樗髂崾强鐕?guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供應(yīng)鏈管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，索尼公司不可能把某一個(gè)特定消費(fèi)市場(chǎng)的所有產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來，倘若分布在世界各地的索尼子公司能夠把工廠所在地四周和附近市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來，把本地的這些市場(chǎng)全部包下來，那是最理想不過的。但是在實(shí)際操作上，這是不可能的，因?yàn)檫@里有一個(gè)產(chǎn)品成本問題。為了既要把市場(chǎng)包下來，同時(shí)又要保證產(chǎn)品成本不會(huì)增加，索尼集團(tuán)公司鼓勵(lì)各地區(qū)索尼子公司互相協(xié)作，盡量從別的地區(qū)尋找本地區(qū)缺乏而又必需的零部件產(chǎn)品。索尼集團(tuán)公司每年在物流上的花費(fèi)，包括零部件和制成品物流費(fèi)用，大約占其全球經(jīng)營(yíng)總收入的7%，而零部件物流的費(fèi)用又占生產(chǎn)總成本的6%。由于生產(chǎn)總成本占索尼集團(tuán)總公司全年總收益的80%，那么，%。此外，根據(jù)該公司的統(tǒng)計(jì)，索尼集團(tuán)公司的成品物流費(fèi)用占集團(tuán)銷售、綜合和行政管理成本費(fèi)用總額的10%，而銷售、綜合和行政管理成本費(fèi)用總額又占總收入（revenues）的20%。過去，當(dāng)被托運(yùn)的貨物無法裝滿整箱的時(shí)候，要么就地等候其他貨物來拼箱，要么浪費(fèi)箱內(nèi)容積，高成本發(fā)運(yùn)貨物。為了進(jìn)一步降低物流成本，索尼集團(tuán)公司常常根據(jù)實(shí)際需要，辦理集裝箱貨物的“多國(guó)拼箱”。比如，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個(gè)產(chǎn)地發(fā)往新加坡或高雄，在那里把另外一種產(chǎn)品補(bǔ)充裝入箱子，變成滿箱貨物，然后繼續(xù)運(yùn)輸，直至北美或者歐洲某目的港。這種方法的最大好處，首先是避免了等候時(shí)間。因?yàn)榧b箱運(yùn)輸時(shí)間本身就是用金錢買來的；其次是降低了成本，同時(shí)也大幅度縮短了通關(guān)時(shí)間。現(xiàn)在索尼集團(tuán)已經(jīng)把新加坡和高雄作為索尼產(chǎn)品“多國(guó)拼箱”的集裝箱樞紐港。其他方法如滿箱貨物的“工廠直接裝箱”，或者在一個(gè)國(guó)家內(nèi)的幾家索尼子公司的產(chǎn)品進(jìn)行這一個(gè)國(guó)家內(nèi)的拼箱業(yè)務(wù)。索尼集團(tuán)目前把這些物流服務(wù)委托給香港東方海外集運(yùn)公司和馬士基海陸船務(wù)公司。索尼集團(tuán)公司在對(duì)美國(guó)的跨太平洋出口貿(mào)易航線上，常常把產(chǎn)品集中到北美內(nèi)地某一個(gè)配送中心站，或者把貨物運(yùn)送到洛杉磯附近的物流中心進(jìn)行中轉(zhuǎn)或者拼箱，充分發(fā)揮索尼集團(tuán)在北美的亞特蘭大、紐約和洛杉磯等地區(qū)擁有的倉(cāng)儲(chǔ)力量。索尼集團(tuán)又利用歐洲荷蘭的倉(cāng)儲(chǔ)作為其拼箱中心。凡是準(zhǔn)備運(yùn)往東歐地區(qū)的貨物先從其他各國(guó)進(jìn)口集中到這個(gè)拼箱中心，然后再發(fā)送到東歐各地的配送站。而發(fā)往莫斯科的貨物是先運(yùn)往芬蘭的赫爾辛基，然后再?gòu)哪抢镛D(zhuǎn)運(yùn)到莫斯科和俄羅斯腹地。三、物流服務(wù)三大要求　分布在世界各地特別是一些主要國(guó)家的物流分支機(jī)構(gòu)，已經(jīng)成為索尼物流管理網(wǎng)絡(luò)中的重要環(huán)節(jié)。過去，這些物流分支機(jī)構(gòu)主要功能是為在同一個(gè)國(guó)家的索尼公司提供服務(wù)，現(xiàn)在把這些物流分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)聯(lián)合起來，發(fā)揮全球性索尼物流網(wǎng)絡(luò)功能。機(jī)構(gòu)沒有變化，但是功能更強(qiáng)大了，服務(wù)范圍更廣泛了，進(jìn)一步降低了索尼公司的物流成本，極大地提高了經(jīng)濟(jì)效益。比如，新加坡或者馬來西亞的一家索尼物流分支公司把來自當(dāng)?shù)氐牧悴考囱b箱，運(yùn)到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集裝箱貨后，立即拆箱，把貨物分別迅速配送到日本各地的索尼工廠車間。索尼物流分支公司這種經(jīng)營(yíng)功能全球化最早始于亞洲，當(dāng)時(shí)只不過是把位于新加坡、馬來西亞、中國(guó)大陸、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣和日本的索尼公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)緊密聯(lián)系起來。取得成功后，索尼集團(tuán)公司立即總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，迅速向美國(guó)和歐洲地區(qū)推廣。目前索尼物流分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)全球業(yè)務(wù)最大的是索尼物流新加坡公司，該公司主要經(jīng)營(yíng)東南亞各國(guó)到越南和中國(guó)的物流服務(wù)。目前，索尼集團(tuán)公司又在世界各地組織“牛奶傳送式（milk run deliveries）”服務(wù)，進(jìn)一步改善索尼公司在全球，特別是亞洲地區(qū)索尼產(chǎn)品的運(yùn)輸質(zhì)量。索尼物流分支公司圍著供應(yīng)方轉(zhuǎn)，代表零部件供應(yīng)商隨時(shí)提取索尼工廠所需要的備件訂單。過去，零部件供應(yīng)商自己跑到索尼工廠要貨?！芭Ｄ虃魉褪健狈?wù)是一種日本人特有的快遞服務(wù)，高效、快捷、庫存量合理，又深得人心，特別受到要求數(shù)量不多、產(chǎn)品規(guī)格特別的客戶的歡迎。這種服務(wù)非常靈活，客戶可以通過電話、傳真和電子郵件申請(qǐng)服務(wù)。在新加坡，索尼新加坡物流公司正在進(jìn)一步縮短海運(yùn)和空運(yùn)物流的時(shí)間。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機(jī)開航前7天準(zhǔn)備貨物托運(yùn)手續(xù)，由于采用若干出口優(yōu)先規(guī)劃，目前海運(yùn)已經(jīng)縮短到4天，空運(yùn)縮短到1天。為了更好地為客戶服務(wù)，索尼集團(tuán)總公司對(duì)每家索尼物流公司提出了以下三個(gè)要求：一是竭盡全力縮短從產(chǎn)品出廠到客戶手中的過程和所用的時(shí)間，特別是要縮短跨國(guó)轉(zhuǎn)運(yùn)、多式聯(lián)運(yùn)和不同類型運(yùn)輸方式之間貨物停留時(shí)間，必須做到“零停留時(shí)間、零距離、零附加費(fèi)用、零風(fēng)險(xiǎn)”的物流服務(wù)；二是大力加強(qiáng)索尼集團(tuán)公司和物流鏈服務(wù)供應(yīng)方之間的合作關(guān)系，始終保持電子數(shù)字信息交換聯(lián)系的暢通；三是在東歐地區(qū)和中國(guó)大陸迅速建立起索尼物流的基礎(chǔ)設(shè)施，這也是索尼物流公司當(dāng)前最緊迫的任務(wù)。復(fù)習(xí)思考題：1．索尼集團(tuán)公司是如何完善全球物流供應(yīng)鏈，以提高公司經(jīng)濟(jì)效益的？2．通過本例描述，你認(rèn)為索尼集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)上始終保持獨(dú)立自主體現(xiàn)在哪些方面？3．談?wù)勀銓?duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力載體是企業(yè)整體的認(rèn)識(shí)。案例五：如何實(shí)現(xiàn)降低客產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的目標(biāo)1．企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新是發(fā)展現(xiàn)代物流的關(guān)鍵中國(guó)外運(yùn)集團(tuán)是一家具有50年歷史的國(guó)有大型外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)，是我國(guó)最大的國(guó)際貨運(yùn)代理企業(yè)和第三大船東，也是一個(gè)準(zhǔn)物流企業(yè)。自1998年開始，中外運(yùn)集團(tuán)開展了確定企業(yè)發(fā)展總定位、總方向的戰(zhàn)略研究工作，經(jīng)過一年多的深入調(diào)查與研究，制訂了一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略全面總結(jié)了企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、問題，客觀分析企業(yè)的資源基礎(chǔ)和發(fā)展條件，比較分析了國(guó)內(nèi)外交通運(yùn)輸行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和特點(diǎn)，提出了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位是把中外運(yùn)集團(tuán)從一個(gè)傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)建成一個(gè)由多個(gè)物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范體系運(yùn)作的、國(guó)際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團(tuán)，并制訂了一個(gè)為期三年的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施步驟。這個(gè)戰(zhàn)略第一次提出了中外運(yùn)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念，即：“我們今天和未來所做的一切，都是以降低客戶的經(jīng)營(yíng)成本為目標(biāo)，為客戶提供安全、迅速、準(zhǔn)確、節(jié)省、方便、滿意的物流服務(wù)?！痹谶@一理念中，包含以下幾方面的內(nèi)容：①以“客戶為中心”的物流服務(wù)精神；②以“降低客戶的經(jīng)營(yíng)成本”為根本的物流服務(wù)目標(biāo)；③以“伙伴式、雙贏策略”為標(biāo)準(zhǔn)的物流服務(wù)模式；④以“服務(wù)社會(huì)、服務(wù)國(guó)家”為價(jià)值取向的物流服務(wù)宗旨。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的提出，是中外運(yùn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)思想的重大轉(zhuǎn)變，它確立了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值取向和中心目標(biāo)，已經(jīng)成為指導(dǎo)集團(tuán)物流發(fā)展工作的基本原則與思想基礎(chǔ)。2．降低客戶成本是發(fā)展現(xiàn)代物流的重點(diǎn)在中外運(yùn)集團(tuán)的物流經(jīng)營(yíng)理念中，提出了降低客戶經(jīng)營(yíng)成本的目標(biāo)。在傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸服務(wù)中，客戶成本的降低往往意味著運(yùn)費(fèi)收入的減少，當(dāng)然這是與運(yùn)輸提供者市場(chǎng)交易的目標(biāo)相矛盾的。那末，中外運(yùn)集團(tuán)在發(fā)展現(xiàn)代物流的過程中，為什么要提出降低客戶成本的目標(biāo)?怎樣才能在降低客戶成本的同時(shí)達(dá)到自己的利潤(rùn)目標(biāo)?如何去降低客戶的經(jīng)營(yíng)成本?能否解決這些問題實(shí)際上是中外運(yùn)集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵。以下幾點(diǎn)是中外運(yùn)集團(tuán)的解決思路： 1)為什么提出降低客戶經(jīng)營(yíng)成本的目標(biāo)? 降低客戶的成本是現(xiàn)代物流的本質(zhì)特征和最終目標(biāo)。與傳統(tǒng)的運(yùn)輸服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)不同的是現(xiàn)代物流是對(duì)企業(yè)原材料、流程清單、成品及有關(guān)信息從起點(diǎn)到終點(diǎn)的全過程的策劃、實(shí)施和控制的過程，而不是單獨(dú)的某一運(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)等服務(wù)的交易行為。在這一過程中降低客戶成本的潛力是十分巨大的，因而現(xiàn)代物流又被稱為“第三利潤(rùn)的源泉”，能否降低客戶的成本是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)運(yùn)輸?shù)囊粋€(gè)重要區(qū)別，也是能否贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。中外運(yùn)集團(tuán)提出降低客戶的經(jīng)營(yíng)成本，并不是通過一味地降低運(yùn)輸服務(wù)價(jià)格，減少收入去實(shí)現(xiàn)的，而是通過高品質(zhì)的運(yùn)輸配送、信息服務(wù)和供應(yīng)鏈管理，努力實(shí)現(xiàn)客戶的“零庫存”，從而減