【文章內(nèi)容簡介】 相通或共融之處。因此認真研究美日貿(mào)易中的許多問題，經(jīng)驗與教訓是十分必要的。 在本案例中涉及的幾個重要特征與我國國民有較多的相似性。1．日本已經(jīng)成為國民收入很高的國家，盡管出生率低，但玩具銷售額一直在增長。這與我國居民樂于為子女投資是基本一致的。2．日本是一個具有階層組織和東方群體特色的社會，特別強調(diào)保持和諧和避免矛盾。習慣于社會慣例，和強調(diào)群體意識。3．日本的商業(yè)是建立在長期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，日本的商業(yè)系統(tǒng)對熟人有利，對新來者不利。人熟是一寶是東方民族的重要處世方式之一。4．義務(wù)應(yīng)是雙方都了解，并且把雙方團結(jié)在一起的一種相互關(guān)系。如果沒有償還能力，可能會使一個人感到臉面無光，覺得自己負了債務(wù)。儒家思想對“臉面”重視延續(xù)至今。5．從購物習慣上看，一是，購買幾乎是每天必須的。二是，日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品。這與大多數(shù)中國城市居民的購物習慣一致。 復(fù)習思考題：1．如何進入一個市場 其基本的市場調(diào)研和進入程序應(yīng)主要包括哪些方面？2．零售商如何利用物流來降低運營成本和銷售價格？3．我國零售企業(yè)如何應(yīng)對國外零售業(yè)的“大舉入侵”？4．閱讀本案例后，你認為我國零售企業(yè)應(yīng)如何“沖出國門”呢？案例四：日本索尼公司的全球物流 索尼集團公司是日本一家跨國經(jīng)營和生產(chǎn)電子產(chǎn)品的廠商，在全球擁有75家工廠和200多個銷售網(wǎng)點。據(jù)國際物流專家估計，僅僅在電子產(chǎn)品方面，索尼集團公司每年的全球集裝箱貨運量已經(jīng)超過16萬標準箱，是世界上規(guī)模比較大的發(fā)貨人之一。為了充分發(fā)揮跨國經(jīng)營的杠桿作用，擴大其在國際市場上的競爭能力，目前該集團公司正在與承運人及其代理展開全球性商談，以便進一步改善物流供應(yīng)鏈，提高索尼集團公司的經(jīng)濟效益。一、提高企業(yè)核心競爭力是關(guān)鍵隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化，通過節(jié)約物資消耗和提高勞動生產(chǎn)率來降低生產(chǎn)成本的做法已轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，特別是物流領(lǐng)域，索尼集團公司也不例外。負責這場與承運人展開全球性物流談判的是索尼集團公司副總裁、索尼物流采購公司總經(jīng)理三島先生。他的主要任務(wù)是：落實成交條件，擴大物流成本節(jié)約范圍。至于在全球性談判中究竟要選用哪一家承運人，三島先生認為，這不僅要看承運人開出的運價，那是表面現(xiàn)象，而且要看承運人實質(zhì)性的東西，即全面評估有關(guān)承運人過去3年中經(jīng)營業(yè)績、信譽程度、交貨速度、船舶規(guī)范和性能，以及如客戶服務(wù)、售后服務(wù)、經(jīng)營管理作風、經(jīng)營風險意識、員工自身素質(zhì)等因素。前不久，三島先生去H國G船務(wù)公司商談集裝箱托運事宜，走進G公司大廈就像走進一家四星級賓館……他第一個想法是，光是這座大廈每年的物業(yè)管理費用，不知要用多少集裝箱的運費才能填補。盡管G公司的高規(guī)格招待和那么多高層人士熱誠陪同令他感動，但為了索尼公司自身利益，三島先生最終還是沒有和G公司簽約。索尼集團公司每年都要舉行一次與承運人進行全球性物流洽談會，通過談判把計劃性集裝箱貨運量分配給選中的承運服務(wù)提供人。在合同中，索尼集團公司作為簽約一方給另一方一年的集裝箱運量的許諾，但如果在一年中，索尼提供的箱量低于許諾，索尼向承運人賠款；如果箱量超過許諾，索尼不要求承運人提供回扣。兩年多來，索尼集團公司把許諾箱量和一旦低于實際托運量就賠款的合同條款應(yīng)用于對美國的貿(mào)易航線中。迄今在對美航線中這個合同條款用得比較普遍，而在其他貿(mào)易航線中，托運人通常不愿意向承運人承諾集裝箱的年總托運量。在合同中，索尼只要求承運人提供半年至一年的運價本。索尼集團公司這樣做的目的，無非是為了加強與承運人的合作和聯(lián)系，建立質(zhì)量上乘、價位低廉的物流鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。索尼集團公司還有一個獨特之處是，在處理自己的產(chǎn)品遠洋運輸業(yè)務(wù)中，往往是與集裝箱運輸公司直接洽談運輸合同而不是與貨運代理洽談，但是在具體業(yè)務(wù)中，索尼樂意與貨運代理打交道。索尼集團公司與其他日本實業(yè)公司不同的是，索尼與日本許多實力雄厚的航運集團，如商船三井、日本郵船、川崎船務(wù)等結(jié)成聯(lián)盟。但是索尼集團公司在業(yè)務(wù)上始終保持獨立自主。索尼集團公司非常重視電子信息管理技術(shù)（EICT），使用比較先進的通用電子信息服務(wù)（GEIS）軟件，與日本和世界各地的國際集裝箱運輸公司建立密切的電子數(shù)據(jù)交換聯(lián)系（EDI）。與眾不同的是，索尼集團公司認為，企業(yè)的某一產(chǎn)品、某一項目具有優(yōu)勢并不代表這家企業(yè)的競爭力強勁，只有當企業(yè)具備持久穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和企業(yè)核心綜合競爭能力，才能夠永遠立于不敗之地。必須指出，作為日本著名企業(yè)，索尼集團總公司的高層早就認識到，核心競爭力的載體是企業(yè)整體，而決不是集團下面某一個“重中之重”的子公司通過“奇跡”能夠?qū)崿F(xiàn)的。因為建立核心競爭力的投資風險和時間跨度遠遠超過了多少帶有地方色彩和自身嚴重局限的子公司的能力范圍，必須從企業(yè)集團整體利益的戰(zhàn)略高度考慮，充分把握投資方向，理順經(jīng)營理念和主動掌握市場需求，集中一切力量把企業(yè)集團核心競爭力的建立指揮主動權(quán)掌握在集團高層官員的手中。二、充分發(fā)揮全球物流供應(yīng)鏈作用索尼集團公司之所以能在國際市場上長久立于不敗之地，奧秘是竭盡全力接近客戶，“想客戶之所想，急客戶之所急”。凡是客戶想到的，索尼爭取先想到；凡是客戶還沒有來得及想到的，索尼必須搶先想到。幾年以前，索尼集團公司曾遇到這樣一件事情，歐洲市場客戶急需當?shù)厥袌鲆呀?jīng)斷檔多時的索尼牌超高速凸輪緩沖器，這種用于電視接收設(shè)備的產(chǎn)品當時只在日本本土生產(chǎn)，在歐洲和世界各地的索尼公司均不生產(chǎn)，這種產(chǎn)品以往都是通過集裝箱海運發(fā)往世界各地。索尼集團公司最高執(zhí)行官當即決定，急事特辦，采用運價比海運高出十幾倍的空運物流方式把凸輪緩沖器運到歐洲國際市場和其他急需這種產(chǎn)品的市場。滿足市場需要是索尼的最高宗旨，只有實現(xiàn)這個宗旨，索尼才能有生存的明天。如果索尼集團當時不這樣做，歐洲和其他地區(qū)的零售商貨架上一找不到索尼產(chǎn)品，消費者就必然會另外尋找途徑，索尼就會逐漸失去這一地區(qū)的市場，就等于把競爭的主動權(quán)拱手讓給對手?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”，商家最怕“一棋不著，全盤皆輸”的結(jié)局。索尼當然不是例外，雖然在緩沖器產(chǎn)品的物流上多賠了一些運費，但用局部的犧牲贏得了全局的勝利，保持和擴大了索尼的市場信譽和占有率，使索尼公司產(chǎn)品名揚天下。索尼集團公司的物流理念是，必須從戰(zhàn)略高度去審視和經(jīng)營物流，每時每刻都不能忽視物流。滿足消費者或客戶的需要，滿足市場的需要是物流的靈魂，索尼集團麾下的各家公司必須緊緊跟隨市場的潮流。索尼集團公司所需要的物流，涉及到采購、生產(chǎn)和銷售幾個項目，但往往是在不同地區(qū)和不同供貨商、不同的承運人商談不同的物流項目，如索尼公司在北美和亞洲的物流談判就不包括采購項目，在歐洲的物流談判就包括采購項目。這是因為索尼是跨國經(jīng)營集團，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供應(yīng)鏈管理。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，索尼公司不可能把某一個特定消費市場的所有產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來，倘若分布在世界各地的索尼子公司能夠把工廠所在地四周和附近市場所需要的產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來，把本地的這些市場全部包下來，那是最理想不過的。但是在實際操作上，這是不可能的，因為這里有一個產(chǎn)品成本問題。為了既要把市場包下來，同時又要保證產(chǎn)品成本不會增加，索尼集團公司鼓勵各地區(qū)索尼子公司互相協(xié)作，盡量從別的地區(qū)尋找本地區(qū)缺乏而又必需的零部件產(chǎn)品。索尼集團公司每年在物流上的花費，包括零部件和制成品物流費用，大約占其全球經(jīng)營總收入的7%，而零部件物流的費用又占生產(chǎn)總成本的6%。由于生產(chǎn)總成本占索尼集團總公司全年總收益的80%，那么，%。此外，根據(jù)該公司的統(tǒng)計，索尼集團公司的成品物流費用占集團銷售、綜合和行政管理成本費用總額的10%，而銷售、綜合和行政管理成本費用總額又占總收入（revenues）的20%。過去，當被托運的貨物無法裝滿整箱的時候，要么就地等候其他貨物來拼箱，要么浪費箱內(nèi)容積，高成本發(fā)運貨物。為了進一步降低物流成本，索尼集團公司常常根據(jù)實際需要，辦理集裝箱貨物的“多國拼箱”。比如，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個產(chǎn)地發(fā)往新加坡或高雄，在那里把另外一種產(chǎn)品補充裝入箱子，變成滿箱貨物，然后繼續(xù)運輸，直至北美或者歐洲某目的港。這種方法的最大好處，首先是避免了等候時間。因為集裝箱運輸時間本身就是用金錢買來的；其次是降低了成本，同時也大幅度縮短了通關(guān)時間?，F(xiàn)在索尼集團已經(jīng)把新加坡和高雄作為索尼產(chǎn)品“多國拼箱”的集裝箱樞紐港。其他方法如滿箱貨物的“工廠直接裝箱”，或者在一個國家內(nèi)的幾家索尼子公司的產(chǎn)品進行這一個國家內(nèi)的拼箱業(yè)務(wù)。索尼集團目前把這些物流服務(wù)委托給香港東方海外集運公司和馬士基海陸船務(wù)公司。索尼集團公司在對美國的跨太平洋出口貿(mào)易航線上，常常把產(chǎn)品集中到北美內(nèi)地某一個配送中心站，或者把貨物運送到洛杉磯附近的物流中心進行中轉(zhuǎn)或者拼箱，充分發(fā)揮索尼集團在北美的亞特蘭大、紐約和洛杉磯等地區(qū)擁有的倉儲力量。索尼集團又利用歐洲荷蘭的倉儲作為其拼箱中心。凡是準備運往東歐地區(qū)的貨物先從其他各國進口集中到這個拼箱中心，然后再發(fā)送到東歐各地的配送站。而發(fā)往莫斯科的貨物是先運往芬蘭的赫爾辛基，然后再從那里轉(zhuǎn)運到莫斯科和俄羅斯腹地。三、物流服務(wù)三大要求　分布在世界各地特別是一些主要國家的物流分支機構(gòu)，已經(jīng)成為索尼物流管理網(wǎng)絡(luò)中的重要環(huán)節(jié)。過去，這些物流分支機構(gòu)主要功能是為在同一個國家的索尼公司提供服務(wù)，現(xiàn)在把這些物流分支機構(gòu)的服務(wù)聯(lián)合起來，發(fā)揮全球性索尼物流網(wǎng)絡(luò)功能。機構(gòu)沒有變化，但是功能更強大了，服務(wù)范圍更廣泛了，進一步降低了索尼公司的物流成本，極大地提高了經(jīng)濟效益。比如，新加坡或者馬來西亞的一家索尼物流分支公司把來自當?shù)氐牧悴考囱b箱，運到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集裝箱貨后，立即拆箱，把貨物分別迅速配送到日本各地的索尼工廠車間。索尼物流分支公司這種經(jīng)營功能全球化最早始于亞洲，當時只不過是把位于新加坡、馬來西亞、中國大陸、中國香港、中國臺灣和日本的索尼公司的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)緊密聯(lián)系起來。取得成功后，索尼集團公司立即總結(jié)經(jīng)驗，迅速向美國和歐洲地區(qū)推廣。目前索尼物流分支機構(gòu)經(jīng)營全球業(yè)務(wù)最大的是索尼物流新加坡公司，該公司主要經(jīng)營東南亞各國到越南和中國的物流服務(wù)。目前，索尼集團公司又在世界各地組織“牛奶傳送式（milk run deliveries）”服務(wù)，進一步改善索尼公司在全球，特別是亞洲地區(qū)索尼產(chǎn)品的運輸質(zhì)量。索尼物流分支公司圍著供應(yīng)方轉(zhuǎn)，代表零部件供應(yīng)商隨時提取索尼工廠所需要的備件訂單。過去，零部件供應(yīng)商自己跑到索尼工廠要貨。“牛奶傳送式”服務(wù)是一種日本人特有的快遞服務(wù)，高效、快捷、庫存量合理，又深得人心，特別受到要求數(shù)量不多、產(chǎn)品規(guī)格特別的客戶的歡迎。這種服務(wù)非常靈活，客戶可以通過電話、傳真和電子郵件申請服務(wù)。在新加坡，索尼新加坡物流公司正在進一步縮短海運和空運物流的時間。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機開航前7天準備貨物托運手續(xù)，由于采用若干出口優(yōu)先規(guī)劃，目前海運已經(jīng)縮短到4天，空運縮短到1天。為了更好地為客戶服務(wù)，索尼集團總公司對每家索尼物流公司提出了以下三個要求：一是竭盡全力縮短從產(chǎn)品出廠到客戶手中的過程和所用的時間，特別是要縮短跨國轉(zhuǎn)運、多式聯(lián)運和不同類型運輸方式之間貨物停留時間，必須做到“零停留時間、零距離、零附加費用、零風險”的物流服務(wù)；二是大力加強索尼集團公司和物流鏈服務(wù)供應(yīng)方之間的合作關(guān)系，始終保持電子數(shù)字信息交換聯(lián)系的暢通；三是在東歐地區(qū)和中國大陸迅速建立起索尼物流的基礎(chǔ)設(shè)施，這也是索尼物流公司當前最緊迫的任務(wù)。復(fù)習思考題：1．索尼集團公司是如何完善全球物流供應(yīng)鏈，以提高公司經(jīng)濟效益的？2．通過本例描述，你認為索尼集團公司在業(yè)務(wù)上始終保持獨立自主體現(xiàn)在哪些方面？3．談?wù)勀銓诵母偁幜d體是企業(yè)整體的認識。案例五：如何實現(xiàn)降低客產(chǎn)經(jīng)營成本的目標1．企業(yè)經(jīng)營理念創(chuàng)新是發(fā)展現(xiàn)代物流的關(guān)鍵中國外運集團是一家具有50年歷史的國有大型外貿(mào)運輸企業(yè)，是我國最大的國際貨運代理企業(yè)和第三大船東，也是一個準物流企業(yè)。自1998年開始，中外運集團開展了確定企業(yè)發(fā)展總定位、總方向的戰(zhàn)略研究工作，經(jīng)過一年多的深入調(diào)查與研究，制訂了一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略全面總結(jié)了企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、問題，客觀分析企業(yè)的資源基礎(chǔ)和發(fā)展條件，比較分析了國內(nèi)外交通運輸行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和特點，提出了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位是把中外運集團從一個傳統(tǒng)的外貿(mào)運輸企業(yè)建成一個由多個物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務(wù)標準流程和規(guī)范體系運作的、國際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團，并制訂了一個為期三年的戰(zhàn)略目標和實施步驟。這個戰(zhàn)略第一次提出了中外運集團的經(jīng)營理念，即：“我們今天和未來所做的一切，都是以降低客戶的經(jīng)營成本為目標，為客戶提供安全、迅速、準確、節(jié)省、方便、滿意的物流服務(wù)?！痹谶@一理念中，包含以下幾方面的內(nèi)容：①以“客戶為中心”的物流服務(wù)精神；②以“降低客戶的經(jīng)營成本”為根本的物流服務(wù)目標；③以“伙伴式、雙贏策略”為標準的物流服務(wù)模式；④以“服務(wù)社會、服務(wù)國家”為價值取向的物流服務(wù)宗旨。企業(yè)經(jīng)營理念的提出，是中外運集團經(jīng)營思想的重大轉(zhuǎn)變，它確立了集團經(jīng)營的價值取向和中心目標，已經(jīng)成為指導集團物流發(fā)展工作的基本原則與思想基礎(chǔ)。2．降低客戶成本是發(fā)展現(xiàn)代物流的重點在中外運集團的物流經(jīng)營理念中，提出了降低客戶經(jīng)營成本的目標。在傳統(tǒng)的外貿(mào)運輸服務(wù)中，客戶成本的降低往往意味著運費收入的減少，當然這是與運輸提供者市場交易的目標相矛盾的。那末，中外運集團在發(fā)展現(xiàn)代物流的過程中，為什么要提出降低客戶成本的目標?怎樣才能在降低客戶成本的同時達到自己的利潤目標?如何去降低客戶的經(jīng)營成本?能否解決這些問題實際上是中外運集團能否實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵。以下幾點是中外運集團的解決思路： 1)為什么提出降低客戶經(jīng)營成本的目標? 降低客戶的成本是現(xiàn)代物流的本質(zhì)特征和最終目標。與傳統(tǒng)的運輸服務(wù)、倉儲服務(wù)不同的是現(xiàn)代物流是對企業(yè)原材料、流程清單、成品及有關(guān)信息從起點到終點的全過程的策劃、實施和控制的過程，而不是單獨的某一運輸或倉儲等服務(wù)的交易行為。在這一過程中降低客戶成本的潛力是十分巨大的，因而現(xiàn)代物流又被稱為“第三利潤的源泉”，能否降低客戶的成本是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)運輸?shù)囊粋€重要區(qū)別，也是能否贏得市場的關(guān)鍵所在。中外運集團提出降低客戶的經(jīng)營成本，并不是通過一味地降低運輸服務(wù)價格，減少收入去實現(xiàn)的，而是通過高品質(zhì)的運輸配送、信息服務(wù)和供應(yīng)鏈管理，努力實現(xiàn)客戶的“零庫存”，從而減