【文章內(nèi)容簡介】 。一個經(jīng)理人還要做好溝通工作。要把擔(dān)任各項職務(wù)的人組織成為團隊。做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級之間經(jīng)常的相互信息交流和溝通。 經(jīng)理人要建立衡量標(biāo)準(zhǔn) 衡量標(biāo)準(zhǔn)對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn) 。這個標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的純凈，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好。經(jīng)理人對成就要進行分析、評價和結(jié)實。把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。 經(jīng)理人最重要的工作就是培養(yǎng)人 這種培養(yǎng)的方向決定著人能否變得更富有活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于經(jīng)理人自身。要員工不斷提升自己，就要不斷培訓(xùn)、指導(dǎo)和鼓勵他們。只有當(dāng)員工承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作時，他們才能得到發(fā)展，他們工作時，不可 避免 犯有這樣或那樣的錯誤。對他人所范的錯誤應(yīng)給予寬容的態(tài)度。 經(jīng)理用人八項原則 人才是企業(yè)首要和根本的要素。就經(jīng)營而言無論哪個角度，人都是第一重要的。企業(yè)之間的差距從根本是人的差距。關(guān)于用人，從來就不存在什么一貫的準(zhǔn)則，但優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者大都會遵循以下一些共同的原則。其中有些原則可能有舊之嫌，但仍有必要經(jīng)常老調(diào)重提。 原則一： 用人唯才 。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復(fù)雜，對人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn)。親者而德才兼?zhèn)?，自然最好，但這多不現(xiàn)實，也沒 必要。但是如果親而無才者居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你，疏遠(yuǎn)你。有的人對非親非故者身居要職總存有擔(dān)心，總是有些不信任，不放心，這完全沒必要。現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標(biāo)挺進。多年以前，彼得?杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價值觀來維系。而不是依靠親情來維系。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遠(yuǎn)了。 原則二： 能力重于學(xué)歷 。能力比學(xué)歷更重要?，F(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學(xué)士、碩士學(xué)位。應(yīng)該說這本身是一個巨大的社會進 步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的常識和涵養(yǎng)，這才是重視學(xué)歷的初衷。現(xiàn)在許多企業(yè)看來已經(jīng)忘記了這個初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而是一個相關(guān)條件，相關(guān)度如何對每個人來說也都是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者必須綜合、運用分析、經(jīng)驗判斷。礬考核等多種手段來對人才的能力、品質(zhì)、性情、常識等諸多方面做出全面而深刻的評價。 原則三： 高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則 。公司的人才來源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個途徑。 但是任何一個公司，當(dāng)面臨內(nèi)部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。但事實上，公司招聘人才主要是因為他能滿足職位的需要，而不是因為他能帶來新觀念，或者這只在其次。有的公司會說：“可是，我們需要的正是一個能引導(dǎo)我們變革的人！”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這個時代的一流的改革大師，”而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們 那個時代一流的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。此外至少不有三個理由支持高級人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經(jīng)常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個極大的打擊。其一，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使公司重視、人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就可以掌握主動權(quán)，擁有更大的選擇余地。另外一點更重要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，他因而更能深刻理解領(lǐng)會公司的核心價值，同時因 為他長期受公司文化的熏陶，已經(jīng) 成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司的核心價值觀不變。而核心價值觀的延續(xù)性對一個公司來說是至關(guān)重要的。如果公司要依靠新人才能帶來新思想，那么公司就應(yīng)該反省的是“為什么公司內(nèi)部人員就不能吸收外面的新思想？”也許是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守，但無論如何這都是一個警示。內(nèi)部 儔 原則正是企業(yè)對外開放性的一塊試金石，只不過意義與常人理解的正好相反而已。 原則四： 注重發(fā)揮人才的長處 。企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要重視的是員 工能出什么成果，而不是他有什么特點。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是以“他能干什么”為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處，而不是克服其短處。他們總是問“他能干什么，”而非 “ 他不能干什么“。人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優(yōu)點的人如果說有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在組織中任用沒有缺點人的想法，最終造就的只能是一個平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，因為人只能在某一立功領(lǐng)域達到卓越，最多也只能在幾個領(lǐng)域達到卓越。人無完人，特別是強人，總?cè)秉c與優(yōu)點同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風(fēng)頭，許多董事長不 喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理；德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，道德應(yīng)該關(guān)注的應(yīng)該是員工的自信心，他身也發(fā)揮不出什么作用來。老想克服別人的缺點組織的目標(biāo)就要受挫。因為在組織內(nèi)部只有成本，成果存在于組織之外。個人缺點，但是組織卻可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來；一個科技人員，可能很不善于人際應(yīng)酬，把他納入組織中，只要安排適當(dāng)，就可以發(fā)揮他的科技之長，而讓其他擅長交際的人來補其之短，這樣組織就同時擁有科技與交際兩項優(yōu)點了。謹(jǐn)記： 成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。 原則五： 適才原則 。把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邩?biāo)準(zhǔn)。就如管理理論無論先進只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不適應(yīng)的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經(jīng)得起這種浪費，這種人才終也會棄你而去。 原則六： 不要給不熟悉的人安排新的重要工作 。良好的人事 任命建立在兩個基礎(chǔ)之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會成功，否則風(fēng)險極大。因此，對于那些新的重要的職位，由于你無從知道其職位要求，最好是把它交給那些你對他們的能力、品質(zhì)都有相當(dāng)了解，已經(jīng)在組織中建立廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來者，首先指導(dǎo)他們安排在一個既有職位上，在這個職位上，工作要求已經(jīng)一目了然。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是集中精力把這職位的要求告訴他，然后看著他施展自己的才能，在他困難的時候給予適當(dāng)?shù)膸椭? 原則七： 招最出色的人才安排在對公司未來 最重要的工作職位上 。幾乎所有的工商管理著作和 大多數(shù)公司都認(rèn)為，能給公司現(xiàn)在帶來最大利潤的那些業(yè)務(wù)是公司最重要的業(yè)務(wù)。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。原因在于兩個方面。其一，從競爭的層次來看，現(xiàn)有（最終）產(chǎn)品市場的競爭知識競爭的最后一個層次。到了這個階段，競爭規(guī)則已經(jīng)明確，競爭格局也大勢已定，誰勝誰負(fù)，誰多誰少都只在毫厘之間。因此，在最終產(chǎn)品市場上，人才發(fā)揮創(chuàng)造性的窨不是很大，工作的挑戰(zhàn)性已然大大減弱，并不需要最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個劇變的時代，產(chǎn)品生命周期 大大縮短，大量產(chǎn)品轉(zhuǎn)瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會枯竭。而同時，產(chǎn)業(yè)的交匯與轉(zhuǎn)型正方興未艾，越來越多的行業(yè)從本質(zhì)上難以確切界定。這對大多數(shù)公司是挑戰(zhàn)，也是機遇。公司不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競爭，而且還要早塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、制定未來產(chǎn)業(yè)規(guī)則方面競爭。無論今天公司控制著什么市場，它都有可能在未來發(fā)生巨變。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。公司不僅要立足現(xiàn)有業(yè)務(wù)，同時還要考慮明天何以為繼。未來不是哪一天突然出現(xiàn)的，未來始于今天，如果公司今天不能保證最出色的人才始終配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，不 能保證他們總是忙于真正具有挑戰(zhàn)性的項目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機，不能不襖正他們正在開創(chuàng)