【正文】 議 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點(diǎn)（指標(biāo)選取）與管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實(shí)施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對(duì)考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵(lì)效果 回答管什么？ 回答如何管？ 回答結(jié)果如何？ x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 重點(diǎn)明確以下五個(gè)方面的內(nèi)容 x集團(tuán)總部對(duì)投資企業(yè)的管理模式定位為戰(zhàn)略投資控股型。戰(zhàn)略的制定和動(dòng)態(tài)管理對(duì)集團(tuán)總體及下屬企業(yè)的發(fā)展影響深遠(yuǎn)。 2. 資本運(yùn)營(yíng)能力。 核心能力： 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力（研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)與客戶價(jià)值）。 研究煤焦化業(yè)務(wù)成為新核心業(yè)務(wù)的必要條件以及培育相關(guān)能力的方法和步驟；研究集團(tuán)向其它新產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展的計(jì)劃和目標(biāo)，集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)煤焦化業(yè)務(wù)可能的不同發(fā)展前景分別制定。 培育起先計(jì)劃后做事的企業(yè)工作習(xí)慣 ?解決預(yù)算和實(shí)施矛盾的重要一環(huán)是將工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)晉升清晰的直接聯(lián)系起來； ?將預(yù)算管理的流程與對(duì)管理人員的評(píng)估、晉升和淘汰的流程結(jié)合起來。其特點(diǎn)是定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)。 ?各分公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。 下月計(jì)劃11 進(jìn)、銷、存月報(bào)表12 質(zhì)量信息 質(zhì)量反饋表13 綜合部 經(jīng)營(yíng)管理 月度期間費(fèi)用預(yù)算及現(xiàn)金支付計(jì)劃表14 月度期間費(fèi)用分析表15 資產(chǎn)負(fù)債表16 損益表17 銷售利潤(rùn)明細(xì)表18 現(xiàn)金流量表19 應(yīng)收帳款明細(xì)表20 庫存明細(xì)表21 殘次、積壓車明細(xì)表22 固定資產(chǎn)、低值易耗品明細(xì)表23 財(cái)務(wù)分析24 人事勞資 工資發(fā)放明細(xì)、季度工資結(jié)算發(fā)放明細(xì)25 考勤表26 工作計(jì)劃 管理人員月度工作計(jì)劃表 。 流程優(yōu)化通?？紤]三個(gè)層面，總部層面的流程優(yōu)化主要關(guān)注戰(zhàn)略與管理流程 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 競(jìng)爭(zhēng)性 （在成本、速度、質(zhì)量 靈活性和服務(wù)等方面的 競(jìng)爭(zhēng)性） 一致性 （流程實(shí)施效果與管理 目標(biāo)是否一致） 依賴性 （流程所依賴的關(guān)系） 控制性 （控制是定量還是定性） 振蕩性 （流程始終點(diǎn)之間的 振蕩情況） 匹配性 （與戰(zhàn)略是否匹配） 流程 新華信關(guān)于流程診斷的基本模型將幫助我們對(duì) x集團(tuán)的流程現(xiàn)狀作出深入分析 ： 流程的設(shè)計(jì)是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。 片區(qū)月度指標(biāo)完成進(jìn)度 。 ?各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn) ?各分公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的帳號(hào)（通常是二級(jí)帳號(hào)）進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。 預(yù)算編制的核心不在于控制和節(jié)約，而在于為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵策略配置資源，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司整體戰(zhàn)略增值。 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)煤焦化業(yè)務(wù)研究成果，我們將對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行系統(tǒng)歸類，明確各業(yè)務(wù)在集團(tuán)中的地位和作用、發(fā)展方向和工作重點(diǎn) 當(dāng)前實(shí)施的業(yè)務(wù)組合 計(jì)劃中的業(yè)務(wù)組合 領(lǐng)先業(yè)務(wù) 改進(jìn)業(yè)務(wù) 固定業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)潛能檢測(cè) 高增長(zhǎng)軌跡 A 勝利者 勝利者 B C 問題業(yè)務(wù) D F 一般業(yè)務(wù) E 勝利者 舍棄業(yè)務(wù) G 舍棄業(yè)務(wù) H 舍棄業(yè)務(wù) 利潤(rùn)制造 業(yè)務(wù) 強(qiáng) 一般 弱 低 一般 高 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力 競(jìng)爭(zhēng)力 — 吸引力矩陣 目前， x集團(tuán)的三大核心業(yè)務(wù)處于集團(tuán)管理層級(jí)的第四級(jí)，總部對(duì)核心業(yè)務(wù)的管理鏈條過長(zhǎng)，同時(shí)三大核心業(yè)務(wù)都置于國際實(shí)業(yè)之下，專業(yè)化管理不足，我們將根據(jù)扁平化和業(yè)務(wù)專業(yè)化管理的原則對(duì)公司的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整，并針對(duì) x集團(tuán)下屬上市公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整時(shí)將在一定程度上受法律法規(guī)制約的現(xiàn)狀，制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整的計(jì)劃和步驟。 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 核心能力： 項(xiàng)目研發(fā)、選擇和評(píng)估能力。 理清治理關(guān)系 x集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理關(guān)鍵點(diǎn)在于管理重點(diǎn)的選擇和管理權(quán)限的劃分，以上兩點(diǎn)構(gòu)成管理模式的主要內(nèi)容。 由于雙方已有一定程度的了解，對(duì)新華信的介紹以及相關(guān)案例介紹等不再重復(fù)。 明晰組織設(shè)置 控制監(jiān)督體系的完善與否直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的管控，同時(shí)也是防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。 風(fēng)險(xiǎn)控制能力。 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 KPI的分解過程 業(yè)務(wù)重點(diǎn) 策略目標(biāo)與手段 策略目標(biāo)與手段 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 銷售增長(zhǎng)目標(biāo) 完善銷售網(wǎng)絡(luò) 提升品牌形象 抓大客戶 大客戶占有率 大客戶丟失率 大客戶對(duì)大項(xiàng)目貢獻(xiàn)率 例：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以用魚刺圖方式層層分解 例：某公司銷售部門業(yè)績(jī)分解模式圖 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 績(jī)效考核能夠得以順利實(shí)施原因之一在于基礎(chǔ)管理對(duì)考核的有效支撐 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點(diǎn)（指標(biāo)選?。┡c管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實(shí)施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對(duì)考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵(lì)效果 結(jié)果評(píng)價(jià)診斷 ?考核指標(biāo)中軟硬指標(biāo)的分布狀況 ?考核指標(biāo)值的易獲得性 ?考核結(jié)果的易分辨性 ?基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)對(duì)考核的支撐狀況 ?在明確評(píng)估工作的核心部門的情況下 ， 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一 ， 評(píng)估操作是否統(tǒng)一 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 分析考核結(jié)果的使用能否產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)效果 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點(diǎn)（指標(biāo)選?。┡c管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實(shí)施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對(duì)考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵(lì)效果 結(jié)果評(píng)價(jià)診斷 S級(jí) 5% B級(jí) 70% C級(jí) 5% D級(jí) 5% 部門內(nèi)員工月度績(jī)效考核結(jié)果分為五級(jí) A級(jí) 15% 部門經(jīng)理以下員工月度業(yè)績(jī)工資和其月度考核等級(jí)掛鉤 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 通過對(duì) x集團(tuán)總部的系統(tǒng)管理管理診斷，我們將幫助集團(tuán)明晰存在問題和改進(jìn)方向，并找到對(duì)下屬企業(yè)分析判斷的起點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn) 《 x集團(tuán)戰(zhàn)略診斷報(bào)告 》 ： 戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景和使命是否清晰？ 戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)組合是否合理？ 盈利能力和現(xiàn)金獲取能力如何？ 資產(chǎn)管理能力如何？ 戰(zhàn)略規(guī)劃體系是否科學(xué)？ 戰(zhàn)略管理部門是否健全？ 戰(zhàn)略落實(shí)保障體系是否完善？ 。 一、 理念趨同過程 二、 信息對(duì)稱過程 三、非正式溝通過程 四、議決組合過程 一、戰(zhàn)略監(jiān)控 二、財(cái)務(wù)監(jiān)控 三、人才監(jiān)控 四、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 一、戰(zhàn)略管理改造 二、資本經(jīng)營(yíng)改造 三、制度創(chuàng)新改造 四、文化再造改造 董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完整的整體 ——“芯 ” CHIP 選擇正確的人 Person 擁有充分的信息 Information 堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn) High Standard 努力到永遠(yuǎn) Consistence CHIP x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)組織變革的需要和各產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)重新設(shè)計(jì) x集團(tuán)總部組織管理架構(gòu)，提出部門設(shè)置的具體建議 部門 編制 職位名稱 編制 部門 編制 職位名稱 編制 部門 編制 職位名稱 編制總裁 1 經(jīng)理 1 經(jīng)理 1戰(zhàn)略副總裁 1 黨務(wù)專員 1 副經(jīng)理 1人事副總裁 1 工會(huì)事務(wù)專員 2 計(jì)劃專員 1行政副總裁 1 宣傳專員 2 考核專員 1財(cái)務(wù)副總裁 1 紀(jì)檢專員 1 投資管理專員 2經(jīng)理 1 企業(yè)文化專員 1 財(cái)務(wù)分析專員 1行業(yè)分析專員 2 主任 1 融資管理專員 1戰(zhàn)略規(guī)劃專員 1 項(xiàng)目管理專員 1 會(huì)計(jì) 2技術(shù)管理專員 1 系統(tǒng)管理專員 1 出納 1品牌管理專員 1 技術(shù)支持專員 1經(jīng)理 1 經(jīng)理 1 主任 1副經(jīng)理 1 生產(chǎn)協(xié)調(diào)專員 4 副主任 1招聘培訓(xùn)專員 1 質(zhì)量管理專員 1 董事長(zhǎng)秘書 1考核專員 1 計(jì)量管理專員 1 總裁秘書 1薪資專員 1 設(shè)備管理專員 1 文秘 1福利專員 1 經(jīng)理 1 檔案管理專員 2勞動(dòng)人事專員 1 副經(jīng)理 1 采購專員 1外派人員管理專員 1 消防管理專員 1 庫管專員 1經(jīng)理 1 保衛(wèi)管理專員 1 公關(guān)關(guān)系專員 1審計(jì)專員 3 環(huán)保管理專員 1 車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng) 1監(jiān)察專員 1 安全管理專員 1法律專員 2高管人員經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)部安全保衛(wèi)部68687黨群工作部信息中心戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資產(chǎn)管理部11行政管理部1184審計(jì)監(jiān)察部5示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 并明確總部各部門和關(guān)鍵崗位的職責(zé) ?進(jìn)行化工行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的調(diào)查研究 ?組織制訂和修訂集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃 ?對(duì)權(quán)屬公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審核，確保戰(zhàn)略與集團(tuán)整體戰(zhàn)略一致 ?尋找新業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，進(jìn)行可行性研究和前期策劃工作 ?負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理和新公司籌建 ?參與集團(tuán)各權(quán)屬公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌建設(shè)規(guī)劃、評(píng)估與管理 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)技術(shù)戰(zhàn)略管理，對(duì)集團(tuán)重大研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行論證和評(píng)估 戰(zhàn)略發(fā)展部主要職責(zé) 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和總部部門職責(zé)的確定， 建立下屬公司和總部職能部門的績(jī)效考核體系，并從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績(jī)效考核 績(jī)效考核 體系設(shè)計(jì) 子公司績(jī)效考核體系及績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì) 總部績(jī)效考核體系及績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì) 崗位績(jī)效考核體系及績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)原則 考核指標(biāo)設(shè)定原則 ?在確定考核指標(biāo)時(shí)，要從萬華集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā) 綜合平衡原則 ?指標(biāo)體系能全面考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況 ?考核指標(biāo)要在企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間進(jìn)行平衡 責(zé)任中心差異性原則 ?由于各責(zé)任中心情況各不相同，因此，要根據(jù)各責(zé)任中心的責(zé)任特點(diǎn)和實(shí)際現(xiàn)狀來確定考核指標(biāo)和所占權(quán)重。 觀點(diǎn)四 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 實(shí)施有效的預(yù)算管理，必須建立起以前后邏輯清晰、目的明確的系列管理會(huì)議為中心的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，將目標(biāo)、人和運(yùn)營(yíng)緊密的結(jié)合起來 組織機(jī)制 內(nèi)容機(jī)制 運(yùn)營(yíng)機(jī)制 公司各專項(xiàng)預(yù)算小組 業(yè)務(wù)部門預(yù)算小組 財(cái)務(wù)部預(yù)算管理部門 公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 各部門年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 各部門預(yù)算方案 公司 /部門年度戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議 年度各預(yù)算審議會(huì)議 預(yù)算編制－目標(biāo)設(shè)定 預(yù)算執(zhí)行－檢查糾偏 預(yù)算考核－總結(jié)創(chuàng)新 財(cái)務(wù)部預(yù)算管理部門 月度預(yù)算執(zhí)行分析 年中預(yù)算調(diào)整方案 預(yù)算執(zhí)行例外管理 月度 /季度 /年度經(jīng)營(yíng) 分析例會(huì) 年中戰(zhàn)略評(píng)估和預(yù)算調(diào)整會(huì)議 財(cái)務(wù)部預(yù)算管理部門 人力資源部考核小組 部門預(yù)算考核 部門管理者預(yù)算考核 問題解決方案 部門季度 /半年 /年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議； 公司季度 /半年 /年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議； 公司總經(jīng)理牽頭的公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 集 團(tuán)預(yù)算管理需要制定統(tǒng)一的預(yù)算項(xiàng)目和編制集團(tuán)總預(yù)算，下級(jí)單位依據(jù)總預(yù)算進(jìn)行細(xì)化和分解后形成自己的預(yù)算體系 集團(tuán)預(yù)算業(yè)務(wù)流程舉例 舉例示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是從集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表出發(fā)，對(duì)投資、籌資和利潤(rùn)分配方面提供財(cái)務(wù)決策，主要涵蓋財(cái)務(wù)報(bào)表分析、資金管理體系、成本控制體系、信息化管理等方面內(nèi)容 財(cái)務(wù)報(bào)表分析 資金管理體系 成本控制體系 1 2 3 財(cái)務(wù)信息化管理 4 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 統(tǒng)收統(tǒng)支方式 撥付備用金方式 設(shè)立結(jié)算中心 企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者，或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。 ?對(duì)各分公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制。 ?將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目，使資金運(yùn)用效率最大化。 。