六西格瑪sixsigma(更新版)
【正文】 到企業(yè)每位員工的文化變革。若干高層經(jīng)理和主管被派往日本作標桿考察，研究運營方法和產(chǎn)品質(zhì)量水準。運營成本持續(xù)攀高，導致利潤令人沮喪?！ ? “是以顧客導向和數(shù)據(jù)推動，持續(xù)提升企業(yè)國際競爭力的系統(tǒng)方法”?！薄?年多了，六西格瑪?shù)男Ч坪鯖]有大的顯現(xiàn)，其實細微變化就在員工的日常行為中，像變魔術(shù)似的。 曾經(jīng)在1988年加入摩托羅拉成為六西格瑪創(chuàng)始人之一的史迪夫博士認為，“六西格瑪不是一個標準，而是一種文化，是一種系統(tǒng)的、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的流程改善方法”，“以更低的成本將事情做好”：“六西格瑪主要的突破性思想在于積累了幾十年來質(zhì)量發(fā)展歷程中的精華，并在此基礎(chǔ)上，使質(zhì)量與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵！” 典型事件 2000年年初，中遠集團總裁魏家福從大洋彼岸的GE公司“取經(jīng)”歸來，其時，他就下定決心要在中遠推行六西格瑪。11 / 11 六西格瑪（Six Sigma） 六西格瑪在GE的成功，使其成為追求管理卓越的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉。六西格瑪為何在企業(yè)中誕生（而不是專家們的倡導）、能被跨國集團的CEO竭力推崇，并且能像時尚流行的“新寵”受到企業(yè)界和質(zhì)量界的廣泛關(guān)注，原因在于它被賦予了新的內(nèi)涵?！? 從中遠兩年多的經(jīng)驗看來，六西格瑪?shù)耐七M有點像播種，“春撒一粒籽，不見得入秋就能收獲一顆粟，但只要溫度適宜，總有一天會破土發(fā)芽。伊梅爾特認為，“六西格瑪提供了為客戶創(chuàng)造真正價值的機會，并且在不縮減價值的前提下幫助我們擴展了市場份額”，“六西格瑪推動流程的簡化，并且是我們領(lǐng)導人之間相互溝通的語言”。顧客對摩托羅拉的不滿和失望四處蔓延。 所幸的是，日本企業(yè)在市場上擊敗摩托羅拉的同時，也提供了如何更好行事的標桿。 六西格瑪規(guī)劃專注于顧客滿意度，并由此帶來更好的產(chǎn)品和服務(wù)。 企業(yè)中同交付產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的所有互動活動都會對顧客產(chǎn)生影響。該公司沒有足夠的MIS資源來滿足立即修復的要求。六西格瑪項目一旦確立并順利運行（通常為項目發(fā)起后69個月）后，有效的團隊就必須到位。團隊擴大到10名成員后，最好將其分解為2個小團隊。除了改進質(zhì)量，消除不必要的步驟還能降低成本并縮短周期。 下面的例子說明某工作團隊如何將其系統(tǒng)從現(xiàn)有狀況重整到應(yīng)有狀況。 該團隊安排了跟產(chǎn)品工程部門人員的聯(lián)席會議。 該團隊成功做出的決策，將處理可靠性測試的現(xiàn)有狀態(tài)提升到了應(yīng)有的水平。某些行動完成后，會催生出新的行動。讓各級員工齊心協(xié)力，就重要事項以及如何持續(xù)努力以實現(xiàn)更好績效達成共同的愿景，就能提高士氣。 六、展示并慶祝改進的成果 要讓團隊展示他們的成就如何為部門、事業(yè)部和企業(yè)的總體成功做出貢獻。作為經(jīng)理人，你能給予的最寶貴的東西就是
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