【正文】 US＄350KK）；通過提高合格率可創(chuàng)造2億美元（US＄200KK）；通過降低維修成本可節(jié)約4億美元（US＄400KK）。該公司一臺設備的平均單價是US＄7500K。SPC 理論* SPC介紹* 控制系統(tǒng)的層次* 控制圖表的時間因素* SPC與變異* 規(guī)格與變異* 定義失控現(xiàn)象三。多變量分析* 描述變異的不同來源* 建立并理解多變量圖表第三天 一。質量成本系統(tǒng)對企業(yè)的重要性* 為什么要檢測質量成本（COQ） ? 田口質量損失函數(shù)和球門心理* 成本金字塔* 預防和報廢成本* 質量成本（COQ）的要素* 利用QCPI指數(shù)對供應商進行分級三。目的基礎質量工程（QEF）的目的是為參加培訓人員深入介紹各種質量改善工具及其應用。培訓時間： 8 天課程內(nèi)容：風險評估制定設計過程的方法獲得客戶需求的VOC技術。 什么是6Sigma及其效益黑帶學員們在此階段將通過諸如：實驗設計概述(DOE)，單因素實驗與分析，全面因素實驗與分析等專業(yè)的方法來過濾少數(shù)造成結果變動的最重要的原因，即關鍵原因，同時發(fā)現(xiàn)關鍵原因與結果的關系，進而建立關鍵原因的允許變動界限并改善業(yè)務流程能力，實施解決方案。 第二周學習分析的所有相關知識，方法和工具。同時他們需要將現(xiàn)有流程中的探測數(shù)據(jù)標準化，以便識別業(yè)務流程中的缺陷和并測量出造成失誤的真正原因所在。 控制（control）：控制改進，保持新的水準。比較顧客調(diào)查結果發(fā)現(xiàn)不足。但當你不斷的鼓勵自己，課題的成功會告訴其他人34萬美圓的教育費是值的”。 同其他教育相比，黑帶培訓僅僅讓預備的黑帶掌握專門技術是不夠的，因為問題的解決不是孤立的。五、6 sigma管理的實施方法 目前，業(yè)界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項目的執(zhí)行者。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：倡導者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實收益的管理模式。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質量問題而疲于奔命。 對同樣的質量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。我們作如下假設： 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝； （2）當企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 領導力 度量技術：在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。1985年，公司面臨倒閉。 減少雇員12% 這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。 這種革新方法強調(diào)定量方法/工具的運用，強調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。 6西格瑪設計SSDP 周期降低 （ppm：一百萬分之一）六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。 在以缺陷率計量質量特性時：用“s”度量缺陷率。6 Sigma DMAIC過程（D定義、M測量、A分析、I改善和C控制）主要針對不能滿足要求的過程，對其進行突破性改善。隨著解決方案的實施，我們將陸續(xù)推出相關的研討班和培訓班，推出相關研究報告，我們還將結合企業(yè)的需求，為6西格瑪管理在企業(yè)的實施提供技術支援。 在已經(jīng)實施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。 六西格瑪?shù)闹饕ぞ?以達到每一個環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質量缺陷和服務偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。西格瑪即希臘字σ的譯音，是統(tǒng)計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。 六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。他們將最先進的工作方法和最新的電腦技術，應用到一個簡單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。 六西格瑪與傳統(tǒng)質量活動的不同 他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的管理戰(zhàn)略”。解決方案以突破式解決問題的DMAIC流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準備與培訓、實施過程與過程評價、相關技術方法（包括“硬工具”和“軟工具”）的應用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。這一目標要通過兩套6 Sigma系統(tǒng)方法來完成： DMAIC和DMADV。對顧客要求高度符合。 。 企業(yè)文化改變 6西格瑪業(yè)務流程改進 提高質量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務過程的能力。 產(chǎn)出能力提高12%—18% 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。 在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的質量很臭”。六西格瑪與傳統(tǒng)質量活動的不同六西格瑪?shù)闹饕ぞ? 防錯 從根本上防止錯誤發(fā)生的方法 軟技術：可以用漂浮在海面上的冰山來形象地描繪其存在。田口先生指出，質量特性一旦偏離目標值就會對顧客造成損失；質量特性越遠離目標值，對顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質量特性與目標值之差的平方成正比的（見下圖）。 不僅如此，6σ質量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3σ質量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。美國聯(lián)信公司l 從1994年開始推行6西格瑪l 推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓l 利潤率超過14%/1999l 是市值增長最快的企業(yè) 六西瑪總結以及實現(xiàn)方式一、 二、6 sigma管理的起源 進入二十世紀九十年代以后，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質量和管理效率。 三、6 sigma管理的實施效益 任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。 四、6 sigma管理執(zhí)行成員 6 sigma管理的一大特色是要創(chuàng)建一個實施組織，以確保企業(yè)提高績效活動具備必須的資源。該職位也為全職6 sigma人員。黑帶人員和綠帶人員協(xié)調(diào)確認和實施項目，向項目領導報告項目進展和存在障礙，協(xié)調(diào)對部門經(jīng)理和員工進行培訓。 找出各種原因（Identify Possible causes）集合有經(jīng)驗的員工，利用腦力風暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。 檢討成效并發(fā)展新目標（Reflect on process and develop future plans）當以上問題解決后，總結其成效，并制定解決其它問題的方案。盡管6 sigma管理在中國還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應用。他們善于進行課題管理和調(diào)動小組的能動性，他們的課題可以幫助公司每年節(jié)省大量金錢。如果課題帶來的收益超過學費時，經(jīng)營層就會理解課題的價值及課程的價值，同時也會借此機會來形成一個新的企業(yè)品質文化，一般來說，課題內(nèi)容包含減少不良，改善C/T和提高顧客滿意度。GE的黑帶都有這樣的體會和經(jīng)驗：“第一個課題是最艱苦的，特別是你不知道課題是否理想，課題的結果怎樣。通過大量資源數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類型。開發(fā)和展開執(zhí)行計劃。課題是當你努力解決3或4次也不能解決時，或者解決后又恢復的問題，此時，需要黑帶來調(diào)查真正的根本原因是什么？采用什么方法可以很好的進行管理。由于六西格瑪管理方法是一種以客戶為中心的管理方法，因此，黑帶學員在本周首先要學會如何識別客戶需求（CTQ），并找出造成不能滿足客戶需求的關鍵業(yè)務流程。 第三周學習改進的所有相關知識，方法和工具。首先，六西格瑪黑帶的培訓師起碼是黑帶或黑帶大師，領導過不下十個不同業(yè)務領域的流程改進項目，其次，培訓師具有三年以上的六西格瑪管理工作經(jīng)驗，同時作過培訓和輔導工作，還幫助企業(yè)進行過流程改善的咨詢工作等等。在研討會中將說明DFSS 是一個強有力的手段，它能夠使產(chǎn)品設計，也就是從產(chǎn)品過程的最初階段，就保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品符合6Sigma的品質，以滿足客戶的期望。 科理公司憑借在質量咨詢行業(yè)超過10年的寶貴經(jīng)驗，精心設計了系列培訓課程，以協(xié)助客戶取得突破性改善。6 Sigma介紹* 解釋dMAIC的改善戰(zhàn)略 : 即定義define，測量Measure, 分析Analyze, 改善Improve和控制 Control* 解釋綠帶的定義和工作范圍* 定義關鍵過程輸入變量（KPIV）和關鍵過程輸出變量（KPOV）* 講解過程輸出如何受輸入的影響* 解釋測量的價值二。能力分析* 能力分析的類型 定量輸出定性輸出* 定義并計算Z數(shù)值（ZScore）* 能力分析的需求* 方法四。變化管理(MOC)* 現(xiàn)行管理工具和方法介紹* 了解第四代管理Joiner三角* 確定非正規(guī)系統(tǒng)的效果* 解釋為什么需要一個組織系統(tǒng)二。售后服務和維修成本包括：（1）顧客報怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損失。在培訓過程中，BB黑帶項目也要同時選定和實施，最后是項目的審核。由于公司面臨倒閉的危險，他們必須馬上改進。6Sigma實施中，建立了一個系統(tǒng)化的解決程序。項目實施：此項目是通過Pareto分析后確定的。經(jīng)過Multivari, Ttest, Matrix,互相關，回歸分析后，確認了關鍵因子。第1位的問題已選為另一個6Sigma項目。這三個因子的最優(yōu)值由DOE確定。2) 問: 在生產(chǎn)性企業(yè)中選擇黑帶人員的標準是什么？答: 黑帶人員在企業(yè)應用6 Sigma方法選擇項目時起著領導的作用。中心應該和項目黑帶人員緊密聯(lián)系，通過規(guī)定的形式確定項目的利潤或虧損。5) 問: ISO 9000，TQM和6 Sigma之間的區(qū)別是什么?答: ISO 9001:2000質量管理系統(tǒng)是國際標準組織建立的國際標