【正文】 快，很容易鑄成錯誤。在大型組織中，如果知識工作者的績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能夠定期抽出時間來與他們進行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者進行交流。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。至于實際上該怎么做，應由他們根據(jù)情況加以判斷。20世紀初西奧多書的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節(jié)，對于我實際工作中遇到的問題，決策過程都非常有啟發(fā)，值得以后反復研習這幾個觀點：“一個好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學會利用反對意見來尋找好的決策”，“沒有辦法推進執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過問”摘錄：記得第一次讀德魯克的書時，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生”對這句話當時很費解，因為那時好工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。《高效能人士的七個習慣》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個的目標群體是 People，一個目標群體是 Executive，其實全書和 Manager 沒有任何的關系，而是圍繞一個卓有成效的 Executive 需要在思想上養(yǎng)成的五個核心要素展開：有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。在事實中，他的兩個前提都是成立的，所以，管理者必須卓有成效。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。德魯克先生認為，決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。用人之道，貴在知人善任。彼得“我能貢獻什么”，在用“我”之時，首先要客觀的認識自己的長處和短處，自己能夠做什么。要發(fā)揮人的長處，即通常所謂的“知人善任”。區(qū)分事務的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。彼得最后，所謂計劃趕不上變化，生活和工作中總會有許多意外和變動，這就必須結合實際，來及時的對時間安排進行調整，這一方面要求在前期安排的時候要預備一定的機動時間，另一方面要明確事務的輕重緩急，能夠及時選擇取舍。通過閱讀彼得并指出，要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成五個習慣，即知道自己的時間用在什么地方、重視對外界的貢獻、善于利用所有人的長處、善于集中精力于少數(shù)重要的領域、善于做有效的決策。第一篇：卓有成效的管理者讀書筆記讀《卓有成效的管理者》后記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得二本書第二章的標題就是“掌握自己的時間”。德魯克的作品，結合自己的生活經驗，我認為，要真正掌握自己的時間并合理安排利用，應該要做好如下幾個步驟。彼得德魯克先生還提出“診斷自己的時間”，所謂診斷自己的時間，就是要減少不必要的時間支出。“大小多少”就是各種事務的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務進行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應該先做什么，這有助于對事務進行孰先孰后的選擇。知人，既要知其長，又要知其短；而善任，則要善用人之長，善避人之短，長短之間，反應結果的利弊大小多少，衡量而任人。其次要明確自己的定位，即組織需要我做什么。德魯克認為管理者的貢獻，包括三個方面：直接成果，樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認，培養(yǎng)和開發(fā)明天所需要的人才。而知人善任，則是主客觀相結合的。而要進行“有效的決策”，彼得決策的前提，是搜集事實信息，事實是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實想符合，以最大限度的使客觀事實來實現(xiàn)主觀利益，因而，對于個人見解和反面意見，都要進行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。我在上文已經說過，每個人都是管理者，哪怕只是管理自己一個人的生活。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限有時間。他們知道：要事第一。但細細琢磨才體會出道理所在：那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制（張瑞敏序）有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑對于組織而言，可以設定一個新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時效限制的或臨時性的；一旦過了時限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動失效。羅斯?？偨y(tǒng)時期的美國聯(lián)邦政府，其全部機構人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。他們知道：要事第一。如果沒有這樣的交流，知識工作者就很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的專業(yè)領域，看不到整個組織的需要和機會。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復考慮多次之后才能看清楚。這項措施，事實上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。我曾在某銀行擔任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結構。不管研究什么問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是 高層管理人員，因為他能對整個機構的經營績效負責。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學團體卻從此停止訂閱了。某醫(yī)院新任院長在召開第一次院務會議時，以為一件棘手的事情經過討論，已經獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。管理者的失敗，因素很多。以學校來說，第一流的優(yōu)秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮，那有什么關系呢？校長之所以應聘為校長，就是為了使第一流的教師或學者能夠教學有效。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象，往往只是一位“最不至于出差錯”的人選，也就是“僅符合最低要求”的人選。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。二是管理者本人能到能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住腳的上司。多年來，誰也沒打破4分鐘1英里的紀錄。開始走下坡路之前，他們就毅然放棄。他們知道在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。一 善用時間誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。二 要事優(yōu)先“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。做到了兩重視，才能做出正確的事。職位的要求往往會隨著情況而變動，甚至變動非常劇烈。決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實踐中根據(jù)反饋的調整規(guī)劃。每天下班前要根據(jù)目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。、才干和貢獻意識，促進組織產生成果。其中《卓有成效的管理者》一書著于上世紀六十年代，是德魯克的主要研究精力從政治社會學轉向組織管理學之后的又一管理學著作。作為啟源設計院下屬監(jiān)理公司的一名普通管理者，所面對的環(huán)境屬于知識密集型企業(yè)，管理的類型通常屬于通過知識做出決策，并管理促進組織產生成果的知識工作者。例如參與人員過多效率低下的會議、將常規(guī)工作放權交辦下屬，在解放自己的時間同時不影響辦事效果，盡量消除浪費時間的活動；減少浪費別人的時間，比如有些會議，往往會有很多無關的人被拉進來，生生陪著開會，這就浪費了大多數(shù)人的時間，有效會議只需要找到核心成員就可以了，其他成員通過會議紀要也可以了解會議內容；還要集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。進一步細分，就是勞動生產率、組織效率和個人效率。當一大堆工作撲面而來的時候，還是要分清主次，有優(yōu)先順序。做重要的事，而不是緊迫的事。管理的對象是人。必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻，因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，才能真正做到卓爾不群。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟：首先要判斷是否需要做出決策；其次對需要決策的問題進行分類并界定對組織內外的影響范圍，判斷什么是正確的，弄清事實真相，把握問題根源，才能以最少成本，做出正確的決策；而后讓別人接受決策；再將其轉化為行動，并用實際結果檢驗決策；最后歸納總結分析得失為提升下一次的管理風險抵御能力做好準備。（一）加強執(zhí)行力建設的理論學習組織學習企業(yè)各項管理制度和管理規(guī)定，準確把握企業(yè)各項制度要求，并通過拓展學習《執(zhí)行重在到位、關鍵在于落實》、《細節(jié)決定成敗》、《執(zhí)行力是訓練出來的》等理論書籍，使員工做到學習有心得、有體會、有效果。（四）建立執(zhí)行力建設的考核體系以堅持獎罰公平、公正、公開為原則，開展季度考核工作。最后想說的一點是我們總是計劃地很美好，目標定得很具體，但落地執(zhí)行，卻一塌糊涂，最終只能是不了了之，黯然收場。卓有成效是可以學會的作為管理者必須是卓有成效。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。同時，有效性也是管理者達到目標和績效的必要手段，因此更應該受到高度優(yōu)先的重視。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺穫€人總結：大前提：作為管理者，工作必須卓有成效，卓有成效是可以學會的。要事優(yōu)先：一段時間內只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。如何診斷自己的時間第一步：記錄其時間耗用的實際情況【這個是我馬上要去做的39。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達了知識工作者與體力勞動者的工作方式、管理模式上的不同。而角色變化的核心則在于價值觀的調，組織對于管理者的期望是能帶領隊伍前進，營造健康的工作環(huán)境和工作氛圍，創(chuàng)造有效的利潤或價值，但如果個人仍然以優(yōu)秀員工的價值觀去評價工作表現(xiàn)，必然會出現(xiàn)心理上的落差，找不到成就感、感覺工作沒有價值則是這種狀態(tài)的明顯體現(xiàn)。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權沒做好，要么就是下屬的工作能力太差。第一次聽到這個名字是在20xx年11月，學校派我去參加在北京召開的紀念彼得。彼得德魯克是一位高產作家，一生著書立說39部，且?guī)缀醵汲蔀榱耸澜绻芾斫绲闹亓考墪充N書，每一部書都是觀點詳實，通俗易懂。管理者溝通：上級越是強行對下屬灌輸些什么，下屬就越是可能聽不到正確的信息。《卓有成效的管理者》讀書筆記8一口氣把《卓有成效的管理者》這本書讀完，深有感觸。所有的資源都可以創(chuàng)造而唯獨時間是無法被創(chuàng)造且是絕對固定的。想清楚這個，還需要重點花功夫的就是人際關系和有效會議了，通過這兩者來控制組織的作為以及體現(xiàn)自身的貢獻。通過此書的一些啟迪，我非常贊同德魯克先生的觀點，“管理者必須卓有成效”。而我，屬于知識工作者，也屬于專業(yè)人員，如果我的工作是卓有成效的，那對企業(yè)的最終成果，必然能產生正向的關聯(lián)。后來經過反思，我逐漸意識到，忙不能代表成果，有目標、有效率的忙，能實現(xiàn)預期目標的忙才是這件工作真正的價值。通過這本《卓有成效的管理者》，我能系統(tǒng)地把之前學到的一些零散的內容整合起來，初步在工作中進行系統(tǒng)性地應用。唯有如此，才能夠使他的工作真正的有價值?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記9花了一周多的時間拜讀了管理學科開創(chuàng)者德魯克的《卓有成效的管理者》這本書，大師級的管理學著作，確實非同凡響。從我的角度來開展工作就需要明確他們各自的長處和需求是什么，然后關注他們的長處并發(fā)揮他們各自的長處來提高業(yè)績，而不是把焦點放在短處，這樣往往選出來的人是“不差的人”，而組織需要的是“優(yōu)秀的人”哪怕只在一方面。那么，對于這樣真正稀缺和高價值的資源，我們應當給予絕對的重視和精確的管理，把自己的時間花在真正創(chuàng)造價值上。與此同時發(fā)現(xiàn)自身在管理實踐中確有很多方面考慮欠周全。東西，而不是你說的東西。昨日整理書櫥，再次翻閱《卓有成效的管理者》這本書，忍不住又腦洞大開，立刻將其部分觀點融入到下周我即將開設的課程里，并輔以現(xiàn)實案例。和今天許多掛著管理大師名頭的作者不同，彼得。如果分配給你的每一項工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長機會。尤其是工作單位發(fā)生變化時，找工作時的心態(tài)就很難處理了。大到對企業(yè)的整體管理，小到對某個客戶、某個項目的管理，再到自我的管理，無不滲透出科學管理的重要性?！竞冒?再次證明我們這邊人員的利用并沒有做的很好】，是組織不健全。有效的決策：有效的決策在于合理的行動，有效的決策沒有標準的具體步驟。如何做到卓有成效：記錄時間的使用情況；記錄時間，分析時間，將所有可非自己參加的39。對于人事的問題決定的太快，很容易鑄成錯誤。那么我們從哪些方面來學會卓有成效呢，首先我們需要有一個認識就是：人人都具有做好該做的事情的能力。由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體效果和成果的決策。但是資源本身具有一定的局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果?；鶎庸芾碚叩某砷L不是預先規(guī)劃的，而是在知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準備把握機遇時水到渠成的。同時深化績效考核，對年初制定的各項目標和指標的過程和結果進行整體評價和適當獎懲，充分調動管理人員的積極性和創(chuàng)造性。很多時候，企業(yè)用工有了明確的目標，做事情才會有方向。比如杰克韋爾奇砍掉通用電氣的業(yè)務線，背負著巨大的壓力，不