【正文】 式可以作以下形象的理解： 3 大硬件好比一個人三個部分的有機組合， SLT 代表頭部， SSG 代表脖頸， FSF 代表身軀； 3大軟件好比這個人前進(jìn)的道路， TSD和 SOS 如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而 PAE 如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。 銷售部整體架構(gòu)為“ 3+3”模式： 3大硬件： SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐） +SSG（銷售部秘書組） +FSF（實地銷售隊伍） 3大軟件： TSD（品牌銷售模式） +SOS（銷售部操作系統(tǒng)） +PAE（計劃與評估體系） 全國劃分 8大市場，下轄若干區(qū)域。 方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo)： 既強調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性 既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動性和易讀性 既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊 本 方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了解： 銷售部全體人員必須閱讀此手冊，如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照執(zhí)行。 TSD— 品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。具體負(fù)責(zé) OSB 運作協(xié)調(diào)和 IES 體系運轉(zhuǎn)。 三 SLT 工作制度 SLT每月例會（每月 5日左右） 1） SLT 回顧上月生意，確立下月工作重點和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個 OSB 系統(tǒng)的運作，和 IES 體系的運轉(zhuǎn)， SSG 是 SLT， FSF，客戶，財務(wù)部，儲運部的溝通和協(xié)調(diào)中心。 FSF在 SLT 的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達(dá)到 SLT 制定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動生意發(fā)展。 三 市場經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn) 1）所轄市場銷量與分銷水平 2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平 （ 2）區(qū)域經(jīng)理 一 區(qū)域經(jīng)理角色 區(qū)域經(jīng)理簡稱 UM(Unit Manager)負(fù)責(zé)公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。 OSB 操作流程分為“ OP— 訂貨處理”、“ SP— 貨物發(fā)運”、“ BC— 貨款結(jié)算”三大部分，每個部分又包括 7個標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。 概念解釋： OSB:OrderShipmentBilling(訂貨 — 運發(fā) — 結(jié)算 ) OTR： OrderTo Remittance(訂貨 — 回款 ) SLT： Sales Leadership Team(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組 ) SSG： Sales Secrtary Group(銷售 部秘書組 ) 二 OSB系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo) OSB 系統(tǒng)的設(shè)計目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。Collection)： 銷售部應(yīng)確保 90%的貨款在到期日 5天內(nèi)回籠。 三 SP 流程（貨物發(fā)運） SP（ shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由５個環(huán)節(jié)組成。 １ Wp(Weekly Plan)每周收款計 劃 11 SSG 的 BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā) CSR處查詢應(yīng)收款檔案； 12 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（ OSB006）。 信用額管理 一 信用額管理制度－ CMR概述 信用額管理制度，以下簡稱 CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客戶信用風(fēng)險，確保 生意健康動作； CMR 以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動更新的運作機制。 計算公式如下： 客戶信用額 =（上季度發(fā)運量 /90） *（協(xié)議回款期 +送貨時間） *下季度增長系數(shù) 一 額管理制度概述 配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時，對這些產(chǎn)品規(guī)格實施定量分配制度。 二 POP 管理制度運作細(xì)則 1 SLT講座確定 POP 制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設(shè)計和制作； 2 市場部在 POP 制作完成并交付儲運部后，及時通知 SLT； 3 SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將 POP 的數(shù)量分配方案提供給 SSG； 4 SSG 根據(jù) SST提供的分配方案，制作 POP 分配表（ OSB010） ,并通知 CSR 和 FSF 經(jīng)理； 5 CSR 在每個客戶最近一次定貨時，將 POP 發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付儲運部，并在“ POP分配表（ OSB010）上做好發(fā)運記錄”； 6 儲運部在收到銷售部 POP 發(fā)運單后，隨同訂貨一起發(fā)運； 7 如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲運部每周提供 POP 庫存記錄。 SLT、 SSG、財務(wù)部、儲運部每月一次例會，檢計本月 OSB 運作中的問題，以加強部門間溝通，提高 OSB 整體運作效率。 FSF 每月向 SSG提供“銷售經(jīng)理月度報告”； SLT每月發(fā)出 “全國銷售每月工作重點”； SSG在此基礎(chǔ)上編定“全國銷售月度報告”和“主要市場月度報告”，并向財務(wù)部提供最新的“全國客戶信息等級一覽表”，同時向儲運部提供最新的“全國客戶儲運信息一覽表”。 4 銷售部年度報告 銷售部年度報告包括三個部分： 1） FSF 各級銷售經(jīng)理年度總結(jié)報告，編號為 IESY01，交至 SSG； 2） SSG編定的年度報告，包括： A “全國銷售年度分析報告” — IESY02，送至 SLT； B “主要市場年度 分析報告” — IESY03，分送各市場經(jīng)理； C “全國客戶年度返利計算表” — IESY04，分送各市場經(jīng)理。 1整體回顧 本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設(shè)總體情況。 4主要市場生意分析 1）統(tǒng)計各市場本月發(fā)展運量，回款額，及銷售費用，及其晚場目標(biāo)百分比和相比上月百分比， 并輔之以柱狀圖和餅圖； 2）統(tǒng)計各市場本年度至今總發(fā)運量，總回款額，及總銷售費用，及其完成目標(biāo)百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖。 六 全國銷售每月工作重點（ IESM06） 全國銷售每月工作重點由 SLT 每月 3日前發(fā)出，分送 SSG 和各級銷售經(jīng)理。 2 城市與城市之間的短途旅行乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，不得乘坐出租汽車。 3 財務(wù)部會在報銷時自動計算出差天數(shù)和 補貼金額，補貼在每月工資中發(fā)放。 4 所有人員所租房屋的水電等雜費不得超過 150元。 三 交際應(yīng)酬費 客戶經(jīng)理沒有交際費用，如確有需要應(yīng)事先向主管部門申請。 3 銷售總監(jiān)審 批后交財務(wù)部簽收。 包 括每月移動電話費、租房費、辦公費用等。 3主管經(jīng)理審批后，市場經(jīng)理可以安排招聘工作，原則上公司不為招聘工作提供費用。 一 工資與獎金制度 1銷售經(jīng)理必須給當(dāng)?shù)卣衅傅匿N售人員制定明確、合理的工資與獎金。 7在整修程序中，如果有任何問題和查詢，請同 SSG 聯(lián)系。 二 每月工資發(fā)送程序 1銷售經(jīng)理在每月 3日前將當(dāng)?shù)劁N售人員的工資表傳真至 SSG。 5人員工資和獎金不得超過申請表上的預(yù)定數(shù)額，人員錄用后，應(yīng)填寫“銷售人員工資與資金”，并傳真回 SSG備案。 D請款單：預(yù)支款項應(yīng)該填寫此單，但必須將上 次請款結(jié)清后才能再請款。 5 總經(jīng)理批核完畢，財務(wù)部將報銷款項支付給受款人，一般采用電匯方式。 市場經(jīng)理每月限額 1500 元，一般每次不得超過 450 元。 三 長期出關(guān)補貼 1 區(qū)域經(jīng)理出差期間每人每天補貼 35 元，無需提供發(fā)票。 一 租房程序 1 將預(yù)定的租房合同傳真回 SSG，報主管經(jīng)理批準(zhǔn)。 二 酒店費用 1 每人每天住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過 300元。 第五章 銷售部政策與制度 銷售部政策與制度主要分為兩大部分，一部分是關(guān)銷售經(jīng)理本人的各項費用及報銷制度；另一部是銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。 6全國年度退貨跟蹤記錄表 7全國客戶年度生意跟蹤記錄表 三 主要市場月度報告（ IESM03） 主要市場月度報告由 SSG負(fù)責(zé)編定，分市場裝訂，每月 5 日前完成并分送各市場經(jīng)理。 3所需支持 列舉工作中存在的問題的分析和對策。 銷售部周報由 SSG 負(fù)責(zé)編定，全稱為“銷售部每周簡報”，編號 IESW01，每周星期二前完成，呈報 SLT。 SSG 在 IES 體系中居中樞地位，負(fù)責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。 在 OSB 例會中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不允許信口開河或夸張甚至歪曲事實。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個部門所共享。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進(jìn)行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。 信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅固客戶信譽和增長潛力。 ３ AC(Account Chedk)客戶對賬 31 客戶在收到貨款結(jié)算通知（ OSB007）后，進(jìn)行對賬； 32 BCR 在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立即同 SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。 ２ BP(Bill Processing)送貨單處理 21儲運部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案； 22文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在２小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。 52如果客戶滿足以上兩項條件，則在當(dāng)日內(nèi)交 SLT 分管經(jīng)理簽名通過； 53 如果客戶無超期應(yīng)收款，但信用額超過 20%以內(nèi)，則交 SLT 分管經(jīng)理審批，