【正文】 LT 根據(jù)情況而定； 4 每個(gè)星期五下 4:00，倉管員將實(shí)施配額管理產(chǎn)品的庫存報(bào)給 SSG，然后 SSG 扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 5 SSG 將實(shí)際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 6 SSG 根據(jù) SLT安排分配比例，制定配額表； 7 SSG 將配額在下班前通知有關(guān) FSF 經(jīng)理； 8 SSG 在處理訂單時(shí)，需要對各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單； 9 SSG 在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域； POP 管理制度 一 POP 管理制度概述 POP 是指所有的助用品，包括海報(bào)、掛旗、貼紙、燈箱 、宣傳手冊等輔助銷售的物品。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)不進(jìn)行有效管理，則會(huì)引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。 計(jì)算公式如下： 客戶信用額 =（上季度發(fā)運(yùn)量 /90） *（協(xié)議回款期 +送貨時(shí)間） *下季度增長系數(shù) 一 額管理制度概述 配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時(shí)，對這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配制度。 信用額確立三原則 二 信用額季度更新機(jī)制 客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。當(dāng)客戶過往三個(gè)月生意波動(dòng)很大時(shí)，也可能采取兩個(gè)月的平均銷量甚至一個(gè)月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù) 2客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實(shí)力和過往付賬記錄。 信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅(jiān)固客戶信譽(yù)和增長潛力。 信用額管理 一 信用額管理制度－ CMR概述 信用額管理制度，以下簡稱 CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)，確保 生意健康動(dòng)作； CMR 以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動(dòng)更新的運(yùn)作機(jī)制。 7 UAR2(Update Account/Receivable)沖減應(yīng)收款記錄 2 71 財(cái)務(wù)部在收到 SSG送交的匯 款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目； 72 財(cái)務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會(huì)計(jì)保存，以便核對到賬款。 5 RT(Remittance Trasmission)匯款單傳送 51 BCR 在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對 其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系； 52 BCR在對匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交 CSR和財(cái)務(wù)部。 ３ AC(Account Chedk)客戶對賬 31 客戶在收到貨款結(jié)算通知（ OSB007）后，進(jìn)行對賬； 32 BCR 在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立即同 SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。 １ Wp(Weekly Plan)每周收款計(jì) 劃 11 SSG 的 BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā) CSR處查詢應(yīng)收款檔案； 12 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計(jì)劃（ OSB006）。 四 BC 流程 (貨款結(jié)算 ) BC(Billingamp。 4 TTF(Tredary To Freighter)運(yùn)輸商 41 儲(chǔ)運(yùn)部務(wù)必在收到送貨單 24 小時(shí)內(nèi)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商； 42 司機(jī)從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處； 43 如有任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，儲(chǔ)運(yùn)部必須及時(shí)同銷售部取得聯(lián)系； 44 司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉管員處。 ２ BP(Bill Processing)送貨單處理 21儲(chǔ)運(yùn)部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案； 22文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在２小時(shí)之內(nèi)將送貨單交于倉管員。 三 SP 流程（貨物發(fā)運(yùn)） SP（ shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實(shí)際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由５個(gè)環(huán)節(jié)組成。 ３）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。 57先款后貨的客戶自動(dòng)通過信用檢查， SLT 分管經(jīng)理有權(quán)在１萬元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。 52如果客戶滿足以上兩項(xiàng)條件，則在當(dāng)日內(nèi)交 SLT 分管經(jīng)理簽名通過； 53 如果客戶無超期應(yīng)收款，但信用額超過 20%以內(nèi)，則交 SLT 分管經(jīng)理審批，如通過則交財(cái)務(wù)打單，否則通知 區(qū)域經(jīng)理修正； 54 如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過 20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請 ST： 55以下情況可以申請 ST(Special Treztment)特別處理： １）因?yàn)榕e行訂貨會(huì)需要超出信用額度； ２）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預(yù)期水平等特殊情況。Collection)： 銷售部應(yīng)確保 90%的貨款在到期日 5天內(nèi)回籠。 2 貨物發(fā)運(yùn) —— SP(Shipment)： 儲(chǔ)運(yùn)部必須在接受到貨單 24 小時(shí)內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達(dá)到 98%； 如果有任何貨物在 48 小時(shí)內(nèi)未發(fā)出，儲(chǔ)運(yùn)部應(yīng)向 SLT 作出書面解釋。 3 每個(gè)事件 — )確定的 SOP（標(biāo)準(zhǔn) 操作流程）對應(yīng)處理 整個(gè) OSB 流程中的美意個(gè)事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理 （二） OSB生意目標(biāo)： 達(dá)到 OSB 系統(tǒng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn) OSB 生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。 〈系統(tǒng)目標(biāo)〉 1 每個(gè)客戶 — )確定信用額 — )確定回款期 — )確定銷售經(jīng)理 — )確定分管 SLT 成員 每一個(gè) Customer(客戶 )必須有一個(gè)確定的信用額，一個(gè)確定的回款期，一個(gè)確定的主管實(shí)施銷售經(jīng)理，和一個(gè)分管的 SLT成員。 概念解釋： OSB:OrderShipmentBilling(訂貨 — 運(yùn)發(fā) — 結(jié)算 ) OTR： OrderTo Remittance(訂貨 — 回款 ) SLT： Sales Leadership Team(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組 ) SSG： Sales Secrtary Group(銷售 部秘書組 ) 二 OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo) OSB 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 整個(gè) OSB 流程實(shí)質(zhì)上就是公司同客戶之間，實(shí)物流和資金流的雙向流動(dòng)過程。 OSB 系統(tǒng)還需 要配額管理手段， POP 管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持?？蛻粜庞妙~計(jì)算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計(jì)算加上人工調(diào)整而得。 OSB 操作流程分為“ OP— 訂貨處理”、“ SP— 貨物發(fā)運(yùn)”、“ BC— 貨款結(jié)算”三大部分，每個(gè)部分又包括 7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。 三 客戶經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn) 1所轄城市銷量與分銷水平 2所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平 第三章 銷售部 OSB運(yùn)作系統(tǒng) 銷售部 OSB 運(yùn)作系統(tǒng)規(guī)范整個(gè)公司的訂 貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算運(yùn)作流程，最大限度提高 OSB 運(yùn)作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。 二 客戶經(jīng)理職責(zé) 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)； 2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估； 3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)； 4）幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)其生意發(fā)展； 5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。 2組織建設(shè) 1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍； 2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平 ； 3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力； 4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三 市場經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn) 1）所轄市場銷量與分銷水平 2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平 （ 2）區(qū)域經(jīng)理 一 區(qū)域經(jīng)理角色 區(qū)域經(jīng)理簡稱 UM(Unit Manager)負(fù)責(zé)公司在每一個(gè)區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個(gè)客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報(bào)。 二 市場經(jīng)理職責(zé) 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成 SLT 制定的銷售拓展目標(biāo)； 2）制定本市場的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評估； 3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)； 4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所 轄市場生意發(fā)展； 5）勇于探索和創(chuàng)新，在實(shí)際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。 2組織建設(shè) 1）組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平 2）下屬及個(gè)人能力的提升情況。 2組織建設(shè) 1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍； 2）努力提高組織 結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋? 3）制定公平合理的人員評估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力； 4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 FSF在 SLT 的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，