【正文】 門的成本核算、績效評估提供了便利，這同時需 要建立標準的內部資源庫及資源買賣機制，以保證平臺資源自由市場的高效有 序運行。 ○ 案例研究： 韓都衣舍的產品小組直接對接組織內其他支持服務部門，構建 P 2P 的溝通網絡。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 22 人才提供了足夠寬廣的發(fā)展空間，表現(xiàn)好的產品小組成員，能成為品牌的掌門 人；另一方面，韓都衣舍也不會給具體職位設置就業(yè)年限等限制，取得足夠優(yōu) 秀業(yè)績的小組成員，就能獲得機會。在體系中與平臺參與者的協(xié)同是實現(xiàn)治理的前提和保障。 前端不只是受到領導層的直接調 控，而是可以一定程度上自由地發(fā)現(xiàn)新業(yè)務或者新思路，并向領導層申請項目開 展。管理層的決策更加具有宏觀性，他們不局限 于一個項目可能帶來的利益，而是會關注各個項目之間的聯(lián)系，各個項目與企 業(yè)宏觀發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系。自下而上和自上而下并重，形成某種反饋閉環(huán)，從而讓戰(zhàn)略既有高度，又 符合一線業(yè)務的實際，是一個反復試錯、迭代優(yōu)化的過程。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 25 運營 運營 運營 創(chuàng)新型業(yè)務，利用賦能平臺來孵化新業(yè)務。 一方面前 端小微各團隊可獨立核算其運營成本；另一方面資源平臺也進行小微化，市場 化核算其提供服務的交換價值。 ○ 人才投資回報追蹤：需要通過組織內部的激勵、評估機制對人才的投入以及績 效進行持續(xù)的匯報以及追蹤，以確定人才的特性以及是否適應于前端或者平臺 特定職位的需要，為平臺化組織和生態(tài)系統(tǒng)的有序運行和發(fā)展提供保障。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 28 ○ 快速發(fā)展路徑：人才的發(fā)展不再按部就班，而是需要結合其特點，為其自身的 價值提升、自我激勵提供條件，使人才能充分展現(xiàn)其價值。管理層可以把自己的權限適當下放給員工，讓他們?yōu)? 特定的業(yè)務板塊設定戰(zhàn)略發(fā)展目標。 ○ 鼓勵自主性和獨立性： 最好的獎勵就是授予員工足夠的自主權。企業(yè)領導應適當下放決策權，提高組織的整體適應力。另一方面，企業(yè)也確實需要某種機 制來支持跨界合作，因此， “放大 ”領導層的影響力變得勢在必行。為了形成 以 業(yè)績?yōu)閷? 向的企業(yè)文 化 ，必須做到以下幾點：第一 ， 進取心 ，員工會給自己和團隊設定較高 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 30 的目標。 ● 此外， 組織文化也必須與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié) 調 。 首先，創(chuàng)造了大量新型就業(yè)。海爾創(chuàng)業(yè)平臺，也為社會提供 130 多萬就業(yè)機會。在轉型過 程中，為了提高前端團隊與領導團隊的戰(zhàn)略協(xié)調性， “適時授權 ”的文化必不可 少，前端團隊要樂于接受適當?shù)淖灾餍裕I導團隊也愿意為前端提供自主權。每個員工都對公司設定的目標和高管 層充滿信心，都愿意為實現(xiàn)公司的目標而努力。因此，領導層必須積極擴大領導層的影響力，輻射更多外 部領域，并進而形成 “富生態(tài) ”的格局。 ● 生態(tài)雙贏 ： 跨界合作將變得越來越普遍。自主權是領導層能給予員工的最好獎勵。 ● 體察員工 ： 隨著組織的界限逐漸模糊，組織架構也日漸松散。這一切都為人才在企業(yè)內部提供了快 速發(fā)展的空間和路徑。 ○ 定制的人才價值定位：組織需要擁有多樣性的人才以適應市場需求和變化，然 而不同來源擁有不同特性的人才有著各自的價值定位，需要有不同的發(fā)展道路 來適應。 （參閱圖 11） 圖 11：海爾內部資源市場化的核算方式 海 爾 前 端 獨立運營 海 爾 按 照 資源使用情況對 前 端進行獨立核算 前 端均 為 獨 立運 營 ，采 用 獨立 的 成本 核 算模式 公 司按 照 資 源使 用 情況 （ 如人 力 、財 務 、供 應 鏈 等 ） ， 獨 立 計算 各 個前 端 的運 營 成本 創(chuàng)新小微 1 創(chuàng)新小微 2 創(chuàng)新小微3 創(chuàng)新小微 1 創(chuàng)新小微 2 創(chuàng)新小微3 ... 支持性 平 臺 自 主經 營便 于 獨立 核算 公司 獨立核算 成本 財務 人事 供應鏈 資料來源：專家訪談；文獻綜述； BCG 分析。 ● 建立獨立核算機制，孵化新業(yè)務 。 ○ 混合型平臺組織需要通過內部資源的定價，來有效控制業(yè)務的資源成本，從而 保證業(yè)務開展過程中，不產生資源的浪費。 ○ 在混合型下，自上而下和自下而上結合，使得管理帶有復雜性，因此內部治理 模式尤為重要。 ○ 前端負責提出想法和戰(zhàn)略計劃，但仍需領導層批準通過才能執(zhí)行 。在 外部，阿里則積極與各界一道，共同探索平臺化、生態(tài)化的平臺治理模式，最 大程度上發(fā)揮 平臺參與者的合力。 ○ 在全面嘗試下，平臺出現(xiàn)的新現(xiàn)象、新問題越來越復雜，不能簡單通過企業(yè)單 獨承擔平臺治理的工作。而由于產品小組與各部門之間直接交流，信息的不對稱性就大大減弱，效 率顯著提升。 ○ 案例研究： 阿里的中臺，將各業(yè)務前端需要的商業(yè)能力進行模塊化和封裝化。（參閱圖 6） 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 19 外部團隊 海爾內部 物流小微 物流小微 物流小微 服務小微 服務小微 服務小微 生產小微 生產小微 生產小微 銷售小微 銷售小微 銷售小微 采購小微 采購小微 創(chuàng)新小微 采購小微 轉型小微 創(chuàng)新小微 研發(fā)小微 研發(fā)小微 研發(fā)小微 圖 5：海爾通過 “人單合一 ”制度形成平臺上小微之間的相互協(xié)作 海爾集團 設計 /研發(fā)平臺 采購平臺 生產平臺 互聯(lián)網 +文化產業(yè)平臺 金融控股平臺 互聯(lián)網 +地產平臺 投資孵化平臺 白電轉型平臺 物流平臺 通 過 “ 人 單 合 一 ” 機 制 ， 創(chuàng) 新 小 微 和 轉 型 小 微 可 憑 一 定 量 的 客 戶 訂 單 獲得平臺上 其 他小微的支 持 。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 18 權 利 產品組 產品組 產品組 產品組 產品組 產品組 產品組 產品組 產品組 圖 4：韓都衣舍的產品小組全權負責產品的設計、產品的生產和品牌的運營 產 品 小 組 內部 “責、權、 益 ”對等，權力被 下 放 到 最 小單元，能 自驅動 加快決策速度 中 層 管 理 者要負責協(xié)調溝 通 ，避免沖突和 資 源 浪 費 一個產品組 設計師 （選款師） 管理層了解市場動態(tài)， 管理層 頁面制作 專員 貨品管理員 設定公司發(fā)展目標 中間管理層進行 組間溝通，協(xié)調 資源 責 任 對 銷售目標 （自定） 、庫存、毛利率、品質負責 ? 確定 款式 ? 確定 尺碼 以及 庫存深度 ? 確定 銷售價格 ? 確定參加哪些 營銷活動 ? 確定 打折 節(jié)奏和深度 利 益 提成公式因子： 銷售額，毛利率，庫存周轉 ~ 3 00 個產 品 小組 小組對 產品 設 計、生 產和 運 營決策 資料來源：專家訪談、文獻綜述、 BCG 分析。在實驗型 平臺組織中， “財務贊助 ”的模型會更適用于內部治理 6。 ○ 在平臺化的新業(yè)務組織構架中，在上層設置 風投類投資委員會 為各前端分配資 源，領導層不再進行事無巨細的管理。自下而上 來看，擁有一定自主權的前端可以通過其對市場的觀察以及有限的嘗試了解可 能的發(fā)展方向。 其運行的主要目的，在于以客戶為中 心，快速做出嘗試，敏銳把握客戶不斷衍生的需求 ——如服裝業(yè)界所稱的 “小 （批量）、多（品種）、快（反應） ”，并迅速確立自身的價值。 需要特別說明的是，上述分類是基于行業(yè)的市場環(huán)境推導而來。基于這一認識，通過對阿 里巴巴等復雜、巨型的互聯(lián)網平臺的研究，阿里研究院也于近來年提出了 “大平臺 +小 前端 +富生態(tài) +共治理 ”的分析框架，以及 “云端制 ”4 、 “從 ?公司 +雇員 ?到 ?平臺 + 個人 ?”5 等直觀的表述，與 BCG 的這一研究形成了相互印證。而今， 整個淘寶體系能夠支撐 1000 多萬賣家和 4 億多買家實現(xiàn)交 易， 20xx 財年阿里零售平 臺 GMV 超過 30,920 億元，同比增長 27%。在日常的運作中，產品小組將得到來自 7 個支撐體系的賦能。而 80、 90 后 的年輕人在韓都衣舍成為產品小組組長、品牌掌門人 的 例子更是不勝枚舉。 ● 在新技術手段的支持下，企業(yè)內外部的互動更加直接，企業(yè)與市場的邊界變得越來 越模糊；同時，無論是在內部還 是在生態(tài)成員間，相互之間的協(xié)同將變得越來越頻 繁和高效。與工業(yè)時代 主要基于物質資產（高資本投入）的創(chuàng)業(yè)不同，互聯(lián)網時代的創(chuàng)業(yè)更多地是基于 創(chuàng)意和數(shù)據(jù)（低資本投入）而進行的，這就導致了越來越多的社會成員可以基于共 享、高效、低成本的互聯(lián)網技術平臺（云計算平臺）和商業(yè)平臺（如淘寶和應用 商 店），更容易、更快速地啟動一項新業(yè)務、新公司，并在很短時間里就有可能獲取 全球的上億用戶。另一方 面，大數(shù)據(jù)和深度學習，能夠將日常行為中沉淀的數(shù)據(jù)轉變成對消費者圖像的描述 和對消費行為的研究。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 8 1 平臺化組織的主要驅動因素以及顯著特征 市場、技術和人才的新趨勢 隨著中國經濟的高速增長以及技術的不斷創(chuàng)新，市場、技術和人才領域的變化，呈 現(xiàn)出不同于以往時期的新趨勢。 ” 互聯(lián)網平臺的發(fā)展，讓人們開始高度關注微觀企業(yè)層面上的平臺模式。顯然， 互聯(lián)網產業(yè)自身已經成為了一種顯著的經濟 現(xiàn) 象。 ——阿里巴巴集 團 首席平臺治理 官 鄭俊芳 互聯(lián)網技術不僅僅改變人們的消費習慣與商業(yè)業(yè)態(tài)，更是對傳統(tǒng)企業(yè)組織結構 的大變革。 ——韓都衣舍電子商務集團股份有限公 司 創(chuàng)始人、董事 長 趙迎光 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 4 目錄 前言 ............................................................................................................................. ..............6 1 平臺化組織的主要驅動因素以及顯著特征 ....................................................8 市場、技術和人才的新趨勢 .............................................................................................................................. .8 正在變化的企業(yè)運營方 式 ................................................................................................................................... .9 嘗試新的企業(yè)組織形 式 ....................