【正文】 監(jiān)管多種不相關(guān)業(yè)務(wù)能力的企業(yè)管理人員簡直如鳳毛麟角。另一方面，他們還擔心進行大規(guī)模的相關(guān)多樣化經(jīng)營可能會受到反壟斷指控。 其優(yōu)勢在于存在很多將戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢的機會。新舊業(yè)務(wù)在技術(shù)和工藝上有共性或相似性。多元化、多樣化是一個動態(tài)的概念?！皽士v向一體化”建立了縱向一體化才有的緊密關(guān)系，同時又避免了縱向一體化所產(chǎn)生的一些行政成本和體制僵化。這種其他機制的特點表現(xiàn)在誠實、合作所形成的隊伍、聲譽，并且與自身經(jīng)濟利益緊密相關(guān)。 分包商網(wǎng)絡(luò)是這種合作關(guān)系的形式之一。企業(yè)通過縱向聯(lián)合的合作競爭，有利于組織專業(yè)化的協(xié)作和穩(wěn)定供給。 ? 進入壁壘的估計 ? 企業(yè)進入新領(lǐng)域，必然要設(shè)法打破現(xiàn)有企業(yè)對供應(yīng)渠道、銷售渠道的控制，因而必然會面臨該領(lǐng)域中現(xiàn)有企業(yè)的激烈反應(yīng)。 面對動蕩不安的外部環(huán)境，企業(yè)更需要彈性和應(yīng)變能力，一體化的協(xié)調(diào)作用可以通過企業(yè)間的協(xié)作來實現(xiàn)?？梢哉f，官商一體化，“國家同擁有無限權(quán)力的資本家集團日益密切地融合在一起”，乃 20世紀資本主義國家社會生活中的一道奇特的景觀。巨額財富和由此產(chǎn)生的巨大權(quán)力，使得大公司對于社會、政治、經(jīng)濟、文化等各方面具有巨大的影響力。例如，縱向一體化可以更好地控制銷售渠道，提供優(yōu)越的服務(wù)。壟斷既能帶來壟斷利潤又能保持一定的競爭優(yōu)勢。 ? 交易的不確定性是造成契約人有限理性的主要原因。 ? 資產(chǎn)專用性，是指資產(chǎn)（資源）在用于特定用途后，難以再移作他用的性質(zhì)。對市場機制而言，機會主義是一種成本。 ? 取長補短效應(yīng) ? 通過一體化不但獲得了原有企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗，包括原企業(yè)在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品、管理等方面的特長，也包括優(yōu)秀的企業(yè)文化。他認為交易費用是經(jīng)濟系統(tǒng)的運行費用，并把交易費用分為： – 事前交易費用 – 事后交易費用 交易費用與交易依賴程度的關(guān)系 ? 威廉姆森認為： – 市場交易費用是一條隨著資產(chǎn)專用性程度的增加而較快上升的曲線。 通過早期的美國企業(yè)合并的歷史，錢德勒論證了“只是在管理上的有形之手在協(xié)調(diào)經(jīng)濟內(nèi)部的物質(zhì)流動方面，證明比市場的無形之手更為有效之后，現(xiàn)代工商企業(yè)才成為一種可行的機構(gòu)。美國第一家合并企業(yè)出現(xiàn)在石油工業(yè)。在豐田成品車公司的下包系列企業(yè)群中，一次下包企業(yè)有 168個，其中，生產(chǎn)發(fā)動部件的有 25個公司，電氣部件的有 1個，驅(qū)傳動操縱部件 31個，制動、懸架裝備件 18個，汽車用品 18個，底盤用品 18個，車體用部件 18個，其他有 31個；而二次下包、三次下包的企業(yè)則更多；到三次下包為止，為豐田成品車公司服務(wù)的下包企業(yè)總計有 31600個。 ［案例］ 日本的錐型企業(yè)集團 ? 錐型企業(yè)集團 ? 以豐田為例 父企業(yè) 一次分包 二次分包 三次分包 從企業(yè)組成的形態(tài)上看，日本的錐型企業(yè)集團是一個企業(yè)系列，由大企業(yè) (或稱父企業(yè)、產(chǎn)成品廠家 )和子公司、關(guān)系公司、協(xié)力公司等組成。 一體化 多元化 （ 多角化 ） 發(fā)展 戰(zhàn)略 橫向 （ 水平 ） 一體化 縱向一體化 （ 前向 、 后向 ） 相關(guān)多元化 （ 同心 、 水平 ） 非相關(guān)多元化 （ 復(fù)合 、 混合 ） 一、一體化戰(zhàn)略 ? 橫向一體化 ? 縱向一體化 （一）橫向一體化 ? 橫向一體化，又稱水平一體化，指企業(yè)通過新建或收購?fù)袠I(yè)競爭對手，擴張現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)模。 ? 其實質(zhì)是在同一個產(chǎn)業(yè)中擴大公司的競爭范圍，即將公司的活動范圍后向擴展到供應(yīng)源或者前向擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。 在日本，錐型企業(yè)集團主要集中在制造業(yè)中，而日本的汽車工業(yè)則是制造業(yè)的典型代表。 ? 以一體化的程度為標志 ? 完全一體化：指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個階段上，全部以企業(yè)內(nèi)部出售、采購的方式完成。 1898～ 1903年期間，美國有兩類企業(yè)通過垂直結(jié)合的方式成長為現(xiàn)代企業(yè)：一類是那些采用新的、連續(xù)作業(yè)機器的企業(yè)；另一類是產(chǎn)品要求特殊分配和銷售服務(wù)的企業(yè)。 ? 交易費用是羅納德 – 經(jīng)營協(xié)調(diào)效應(yīng) ? 工廠規(guī)模經(jīng)濟 ? 企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟 – 財務(wù)協(xié)同效應(yīng) ? 合理避稅 ? 預(yù)期效應(yīng) ? 經(jīng)驗－成本曲線效應(yīng) ? 在很多行業(yè)中，存在著一種單位成本隨著經(jīng)驗的積累而下降的現(xiàn)象。 ? 深層原因：消除市場交易中的機會主義行為。機會主義存在于交換各方利用交換伙伴的弱點之時?！耙獟丁毙袨樵谄跫s以及契約的執(zhí)行過程中是必須充分加以考慮的。因此，企業(yè)有很強的擴張欲望。為防止被競爭對手阻礙和控制，即使縱向一體化不存在明顯的經(jīng)濟效益，當一家企業(yè)率先實行了縱向一體化時，其余企業(yè)出于防衛(wèi)的目的，也會考慮實行縱向一體化。 縱向一體化能夠使企業(yè)對上、下游的技術(shù)更加熟悉，通過先進技術(shù)向相鄰環(huán)節(jié)的擴散獲得外溢效果，縮短技術(shù)開發(fā)周期，因而有利于技術(shù)創(chuàng)新。它們對正式的政府，無論直接或間接，有意識或無意識，影響是非常之大的。 企業(yè)內(nèi)部的管理成本大大低于外部交易成本。 ? 實施縱向一體化首先需要考慮兩大問題 – 購買抑或自己生產(chǎn) ? 縱向一體化，要與企業(yè)整體活動聯(lián)系起來考慮。 二是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢互補，形成綜合優(yōu)勢，實現(xiàn)互補效應(yīng)。 知識聯(lián)盟是指企業(yè)與企業(yè)或其他組織機構(gòu)，為共同創(chuàng)造新知識和進行知識轉(zhuǎn)移而建立的聯(lián)盟。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功要素 （ 1）謹慎選擇戰(zhàn)略伙伴 必須具有良好的兼容性； 必須具有企業(yè)所缺乏或者重視的能力； 對聯(lián)盟的目的應(yīng)該和本企業(yè)有共同的認識。 長期合同應(yīng)在雙方之間建立激勵結(jié)構(gòu)和防止機會主義行為。 ? 多角化。 通用、福特、豐田等汽車公司，松下、索尼、東芝、日立等家用電器，杜邦、強生、輝瑞等化學(xué)醫(yī)藥都是成功實施相關(guān)多元化的范例。如照相機廠發(fā)展膠片和影印機等產(chǎn)品。 一般而言，實施非相關(guān)多元化的企業(yè)大多基于以下兩個方面的考慮：一方面，他們認為以相關(guān)多元化作為反市場周期性不景氣的措施是不可靠的，一旦市場形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)，企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)可能同時不景氣。 其最大弊端在于：管理難度大，項目越多，難度越大；難以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟，沒有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的非相關(guān)行業(yè)，難以形成協(xié)同效應(yīng)，難以帶來競爭優(yōu)勢。大致有三種情況： ? 一是基于多元化理論的動機。而一個跨行業(yè)的企業(yè)集團，由于其下屬廠商各自獨立在一個產(chǎn)品領(lǐng)域生產(chǎn)經(jīng)營，因而享有規(guī)模經(jīng)濟。 范圍經(jīng)濟是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大而帶來的經(jīng)濟性。 – 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的相關(guān)研究也認為，行業(yè)結(jié)構(gòu)和贏利能力會對公司經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生影響 —— 企業(yè)在面臨競爭壓力時，會進行多元化經(jīng)營。 ? 非專用性資源的廣泛使用可以降低成本，為企業(yè)提供了多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。 管理層動機形成的根本原因是代理問題。 技術(shù)協(xié)同：充分利用貫穿于多元化產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，可以大大減少新產(chǎn)品研究開發(fā)費用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。 多元化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過內(nèi)部人力資源市場來促進人才流動并節(jié)省費用。 多元化的一個非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動來達到分散風險的目的。因此，企業(yè)在這兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域里出現(xiàn)了管理上的沖突。 ［案例］ 百事可樂的多元化及回歸 ? 百事可樂公司 ? 百事的多元化 ? 百事回歸主業(yè) ? 百事回歸的原因 ? 百事回歸的啟示 百事可樂公司始建于 1902年，是世界上最成功的消費品公司之一。 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當勞與之抗衡。 (2)管理能力。 （ 4）非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。 單一經(jīng)營的優(yōu)勢 首先，有利于“精”、“?！?。 可口可樂公司是專一從事軟性飲料生產(chǎn)經(jīng)營的跨國企業(yè)，當它意識到在國外市場，尤其在中國、印度和其他亞洲地區(qū)銷售可口可樂，會使未來幾十年的銷售額和利潤增長 15％－ 20％的機會時，放棄了為了進行多元化，從而進入酒業(yè)和娛樂業(yè)的早期努力。各類截留、坐支、挪用，虛假廣告屢見不鮮。開發(fā)保健品又碰上全國整頓保健品市場，保健品也隨之降溫。 1996年 ,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈 ,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。實現(xiàn)純利 3500萬元。巨人大廈停工。 2023年 3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以 15億美元居 468位，在大陸位居 14位！ ? 經(jīng)營資源 – 企業(yè)經(jīng)營資源在數(shù)量、種類上有相當?shù)氖Ｓ?，能保證多元化經(jīng)營進行。目標行業(yè)必須有足夠的吸引力。 （ 3）狀況改善檢驗。四是充分利用人才，利用所擁有的不同于現(xiàn)有生產(chǎn)所需的人才類型的人才，以其為核心，組織資源和能力，進入新領(lǐng)域。 – 在戰(zhàn)略實施過程中遇到企業(yè)文化等障礙，原戰(zhàn)略決策不能充分達到預(yù)期效果。 – 重組既包含緊縮，也包含擴張。因為小幅的、一時的成本領(lǐng)先，難以支持企業(yè)長期實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 ［案例］ 沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價 ? 沃爾瑪?shù)尼绕? ? “農(nóng)村包圍城市” ? 天天低價 – 進銷分離 – 精選商品 – 規(guī)模效應(yīng) – 信息化管理 – 厲行節(jié)約 沃爾瑪（ WalMart Stores）是世界第一大零售集團。這是美國歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財富》 500強的龍頭老大。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個被其他零售商所遺忘的細分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭。 山姆認為，低價銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。在美國的各個銷售區(qū)域，在美國，山姆設(shè)立了 20多個分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。 在商品采購中，山姆放棄系列化的原則，僅采購幾個優(yōu)質(zhì)品牌。 在沃爾瑪中國總部的大廳內(nèi)，隨處可見“打 17909，長話可省錢”的提示。 （一）成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源 ? 與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 產(chǎn)能利用率 ? 學(xué)習效應(yīng) 規(guī)模經(jīng)濟是指因規(guī)模擴大而降低了生產(chǎn)或經(jīng)銷單位產(chǎn)品的成本所導(dǎo)致的經(jīng)濟性。 人們估計了數(shù)千種產(chǎn)品的進步率，平均進步率為。 如，家樂福、麥德龍、沃爾瑪這樣的連鎖超市，總是給人以價格便宜的印象，它們除了由于規(guī)?；?jīng)營、高效的運作管理所降低的成本和價格以外，還有一個重要的原因是它們從不銷售價格昂貴的高檔豪華產(chǎn)品。但是，隨著累積產(chǎn)量進一步增加，學(xué)習效應(yīng)會趨于停滯。 規(guī)模經(jīng)濟的主要來源 : 固定成本的分攤 平方 立方法則 營銷經(jīng)濟性 采購經(jīng)濟性 生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分攤固定成本的生產(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。 門澤爾和他的下屬們長期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。 這一原則的實施在有利于價格折扣、降低管理難度的同時，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。山姆有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當轉(zhuǎn)送給顧客。然而，正是這個“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國市場。 1945年，創(chuàng)始人是山姆 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗效應(yīng)，它要求通過大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本。波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一。 – 在競爭不斷加劇，分工日益細化的今天，剝離成為常見的戰(zhàn)略性活動。 （ 3）內(nèi)部開發(fā)方式的優(yōu)缺點。 外部思路，即從行業(yè)吸引力和行業(yè)相關(guān)性出發(fā)來選擇目標行業(yè)； 內(nèi)部思路，即從企業(yè)的資源和核心能力出發(fā)，根據(jù)資源和核心能力與新領(lǐng)域的相互關(guān)系來選擇目標行業(yè)。 （ 2）進入成本檢驗。反之，若行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)如果呈收斂型，即產(chǎn)品由眾多的不同種類技術(shù)組合而成，則一般而言，不太適合擴大多元化。 2023年腦白金銷售額超過 10億元。 1993年 ,巨人的銷售額即達到 。 1997年初，由于巨人大廈未按期完工 ,購樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。 9 94年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路 —— 計算機、生物工程和房地產(chǎn)。權(quán)力高度集中，史玉柱一人說了算。 巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽視了混合多元化的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。 單一