【正文】 產(chǎn)技術(shù)體系的技術(shù)，用來(lái)生產(chǎn)不同于企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品。四是充分利用人才，利用所擁有的不同于現(xiàn)有生產(chǎn)所需的人才類型的人才，以其為核心，組織資源和能力，進(jìn)入新領(lǐng)域。 （ 2）內(nèi)部開(kāi)發(fā)方式涉及到三方面的問(wèn)題：一是投資問(wèn)題，需要進(jìn)行投資分析；二是進(jìn)入壁壘問(wèn)題；三是組織關(guān)系網(wǎng)，即發(fā)展供應(yīng)源泉，雇用和訓(xùn)練雇員，建立銷售渠道，促進(jìn)和形成顧客規(guī)模等問(wèn)題都需要認(rèn)真對(duì)待。 （ 3）內(nèi)部開(kāi)發(fā)方式的優(yōu)缺點(diǎn)。主要的優(yōu)點(diǎn)是易于控制。主要的缺點(diǎn)是形成生產(chǎn)力所需時(shí)間長(zhǎng)，不能利用外部的資源、能力、新觀念和新技術(shù)。 （ 4）內(nèi)部開(kāi)發(fā)方式的適用條件：企業(yè)規(guī)模較大，市場(chǎng)允許較長(zhǎng)的開(kāi)發(fā)時(shí)間，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)比購(gòu)并成本低，已掌握或大部分掌握該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)，目標(biāo)行業(yè)中原有公司對(duì)新進(jìn)入者的反應(yīng)遲緩或缺乏效率，新建所增加的生產(chǎn)能力不會(huì)對(duì)該行業(yè)的供需平衡帶來(lái)負(fù)面影響。 ? 業(yè)務(wù)剝離指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務(wù)。 ? 剝離的必要性 – 因條件發(fā)生變化，原戰(zhàn)略決策變得不科學(xué)，或預(yù)期效果不能實(shí)現(xiàn)。 – 在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中遇到企業(yè)文化等障礙，原戰(zhàn)略決策不能充分達(dá)到預(yù)期效果。 – 很多行業(yè)具有壽命周期，會(huì)逐漸走向衰退。 – 在競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，分工日益細(xì)化的今天，剝離成為常見(jiàn)的戰(zhàn)略性活動(dòng)。 ? 剝離的方式 – 抽離股本 – 賣掉業(yè)務(wù)單元 、緊縮、重組 ? 扭轉(zhuǎn) – 集中力量切實(shí)解決實(shí)際問(wèn)題，努力扭虧為盈。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略適用于那些雖然經(jīng)營(yíng)不利、業(yè)績(jī)不佳，但仍處于有吸引力的行業(yè)之中的公司。 ? 緊縮 – 緊縮實(shí)質(zhì)上是一系列的剝離，使多元化的范圍減少到為數(shù)不多的幾種經(jīng)營(yíng)。緊縮戰(zhàn)略一般在扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略無(wú)效、管理層斷定提高公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)鍵在于集中資源強(qiáng)化少數(shù)業(yè)務(wù)地位等情況下采用。 ? 重組 – 重組就是通過(guò)一系列的剝離和一系列的多元化，來(lái)改變公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)種類，使公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性的改變。 – 重組既包含緊縮，也包含擴(kuò)張。 第二節(jié) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 二、差異化戰(zhàn)略 ? 三、聚焦戰(zhàn)略 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 成本領(lǐng)先 – 低成本 → 低價(jià)格 – 提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 – 兩條獲利途徑 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是邁克爾 波特提出的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，即通過(guò)有效途徑，使企業(yè)的成本低于絕大多數(shù)甚至所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。 “薄利多銷”是對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。成本領(lǐng)先的目標(biāo)是獲取相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低成本，而不是絕對(duì)的低成本。 成本領(lǐng)先要求企業(yè)最好能成為整個(gè)行業(yè)內(nèi)的唯一成本領(lǐng)先者，而不僅是爭(zhēng)奪領(lǐng)先位置的眾多競(jìng)爭(zhēng)者之一。因?yàn)樾》?、一時(shí)的成本領(lǐng)先，難以支持企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 企業(yè)要以低成本支持低價(jià)格，使自己在的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，增加收入，最終實(shí)現(xiàn)贏利。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)，它要求通過(guò)大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)來(lái)降低成本。就此而言，成本領(lǐng)先與產(chǎn)品特色化常常難以兼容，所以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往只能提供有基本質(zhì)量保證但特色有限的產(chǎn)品。因而要在兩者之間作出恰當(dāng)取舍。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 強(qiáng)調(diào)為價(jià)格相對(duì)敏感的用戶提供低價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。如果購(gòu)買者對(duì)價(jià)格很敏感，那么低成本進(jìn)而低價(jià)格則是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)手段；若購(gòu)買者對(duì)價(jià)格不敏感，則低成本未必有意義。 企業(yè)獲取利潤(rùn)有兩種選擇： 一是利用低成本優(yōu)勢(shì)，定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，以大量吸引對(duì)價(jià)格很敏感的購(gòu)買者，進(jìn)而提高總利潤(rùn)； 二是在現(xiàn)行價(jià)格、現(xiàn)有市場(chǎng)份額的前提下，利用低成本優(yōu)勢(shì)提高單位產(chǎn)品利潤(rùn)率，從而提高公司的總利潤(rùn)和總的投資回報(bào)率。 ［案例］ 沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價(jià) ? 沃爾瑪?shù)尼绕? ? “農(nóng)村包圍城市” ? 天天低價(jià) – 進(jìn)銷分離 – 精選商品 – 規(guī)模效應(yīng) – 信息化管理 – 厲行節(jié)約 沃爾瑪（ WalMart Stores）是世界第一大零售集團(tuán)。 1968~1978年 10年間，沃爾瑪純收入增長(zhǎng)了 600%以上，這在世界大公司實(shí)屬罕見(jiàn)，無(wú)疑是全球增長(zhǎng)最快的公司之一。 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險(xiǎn)精神和辛勤勞動(dòng)被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。 1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實(shí)現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前 10年，沃爾瑪 24億美元的年銷售額還只及西爾斯的 12％）。從此，沃爾瑪一直保持著全美零售額第一的地位。 1987－ 1997年的 10年間，其業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)速度高達(dá) 26%，這一速度在世界級(jí)的大公司中實(shí)屬罕見(jiàn)。 2023年，沃爾瑪以 ，首次取代?？松梨谠凇柏?cái)富 500強(qiáng)”中排名第一。這是美國(guó)歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》 500強(qiáng)的龍頭老大。 2023年，《財(cái)富》刊登了“最受尊敬公司”評(píng)選結(jié)果，沃爾瑪排名第一，以下依次是：西南航空公司、伯克希爾 哈撒韋、戴爾電腦、通用電氣、強(qiáng)生、微軟、聯(lián)邦快遞（ FedEx）、星巴克、寶潔。 1945年，創(chuàng)始人是山姆 沃頓在美國(guó)維爾頓小鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)第一家雜貨店， 1962年正式啟用“沃爾瑪公司”的企業(yè)名稱。 山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場(chǎng)上的領(lǐng)先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標(biāo)市場(chǎng)定位于 10000~12023人以上的城鎮(zhèn)。山姆敏銳地認(rèn)識(shí)到在美國(guó)的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機(jī)會(huì)。因?yàn)椋菏袇^(qū)日漸擁擠，市中心的人開(kāi)始向市郊轉(zhuǎn)移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來(lái)了良好的契機(jī)；汽車進(jìn)入普通家庭增加了消費(fèi)者的流動(dòng)性，突破了地區(qū)性人口的限制。 山姆采取的策略是：首先占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場(chǎng)，從一個(gè)小鎮(zhèn)到一個(gè)州，從一個(gè)州到一個(gè)地區(qū)，再?gòu)囊粋€(gè)地區(qū)推進(jìn)到全國(guó)。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)又避開(kāi)了其他零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)。起初，許多零售業(yè)同行將沃爾瑪描繪成一個(gè)因偶發(fā)奇想而進(jìn)軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”。然而，正是這個(gè)“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢(shì)，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國(guó)市場(chǎng)。 “山姆 沃頓可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來(lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)人可以比擬的。”美國(guó)Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里 康寧漢這樣評(píng)論他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手山姆。 山姆認(rèn)為，低價(jià)銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實(shí)行“真正的低價(jià)”，才能贏得顧客。他將“低價(jià)銷售、保證滿意”寫在沃爾瑪招牌兩邊。山姆有句名言：“不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客?！? “薄利多銷、天天低價(jià)”并不是山姆 沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實(shí)行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時(shí)間之長(zhǎng)、運(yùn)用之成功，卻難找第二家。 沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍?duì)薄利多銷策略的最好解釋。 沃爾瑪 實(shí)行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的進(jìn)銷分離體制。即：由總部負(fù)責(zé)所有分店商品的統(tǒng)一訂貨，而各分店只是一個(gè)純粹的賣場(chǎng)。在美國(guó)的各個(gè)銷售區(qū)域，在美國(guó)，山姆設(shè)立了 20多個(gè)分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。沃爾瑪商店中的 85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅能達(dá)到50%~60%的水平；沃爾瑪分店從開(kāi)出定單到得到進(jìn)貨的時(shí)間間隔平均只有 2天左右，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要 5天以上。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運(yùn)送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。山姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實(shí)現(xiàn)了貨物的及時(shí)補(bǔ)充，更大大降低了沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨成本。沃爾瑪商品運(yùn)往商店的成本不到3%，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要 %~5%。顯而易見(jiàn)，如果沃爾瑪以競(jìng)爭(zhēng)者同樣的價(jià)格出售同樣的產(chǎn)品，就能獲得比競(jìng)爭(zhēng)者多 %左右的利潤(rùn)。這就保證了沃爾瑪能以較低的價(jià)格銷售商品而獲得與競(jìng)爭(zhēng)者相同的利潤(rùn)。可以說(shuō)，山姆的分銷系統(tǒng)中所實(shí)現(xiàn)的效率與規(guī)模是其實(shí)現(xiàn)薄利多銷、天天低價(jià)的最重要的保證。 在商品采購(gòu)中，山姆放棄系列化的原則，僅采購(gòu)幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，一個(gè)商店 80%的銷售額通常是由 20%的商品創(chuàng)造的，山姆稱之為“ 80/20原則”。 這一原則的實(shí)施在有利于價(jià)格折扣、降低管理難度的同時(shí)，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。 巨大的采購(gòu)規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在價(jià)格談判上具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪要求供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪往往還以采購(gòu)量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算三個(gè)理由，再要求供應(yīng)商降價(jià)25%。 巨大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模同時(shí)也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本。 創(chuàng)業(yè)之初，在缺少資金的情況下，山姆帶領(lǐng)員工自己動(dòng)手改造租來(lái)的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡其所能降低費(fèi)用，為實(shí)行真正的低價(jià)銷售奠定成本基礎(chǔ)。 在沃爾瑪中國(guó)總部的大廳內(nèi)，隨處可見(jiàn)“打 17909，長(zhǎng)話可省錢”的提示。 沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰 門澤爾和他的下屬們長(zhǎng)期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。 沃爾瑪 積極采用先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證，從而大大減少了資金成本和庫(kù)存費(fèi)用。 1984年，沃爾瑪投入 4億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入 7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。該系統(tǒng)是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)，是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)，甚至比美國(guó)的電報(bào)電話公司的還要大。憑借該系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話，沃爾瑪總部可在 1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球 4000多家分店每種商品的庫(kù)存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。后來(lái)，沃爾瑪又耗巨資，從 IBM購(gòu)買了 12臺(tái)商業(yè)電腦主機(jī)和 20臺(tái)Shark設(shè)備，供沃爾瑪庫(kù)存及供應(yīng)系統(tǒng)使用，以便使公司全球逾 4000家商店更有效地下訂單和更換庫(kù)存。 （一）成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 ? 與經(jīng)營(yíng)規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源 ? 與經(jīng)營(yíng)規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源 ? 與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 產(chǎn)能利用率 ? 學(xué)習(xí)效應(yīng) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指因規(guī)模擴(kuò)大而降低了生產(chǎn)或經(jīng)銷單位產(chǎn)品的成本所導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)性。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大的比率小于產(chǎn)量或收益增加的比率時(shí)，就是規(guī)模收益遞增；當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大的比率大于產(chǎn)量或收益增加的比率時(shí)，就是規(guī)模收益遞減。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來(lái)源 : 固定成本的分?jǐn)? 平方 立方法則 營(yíng)銷經(jīng)濟(jì)性 采購(gòu)經(jīng)濟(jì)性 生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。企業(yè)的資本密集程度和成本結(jié)構(gòu)中固定成本所占比重越高，產(chǎn)能利用率的作用就越明顯。 提高產(chǎn)能利用率的途徑： 選擇需求穩(wěn)定或正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合； 尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶； 尋找產(chǎn)能在淡季時(shí)的用途，或與企業(yè)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力。 學(xué)習(xí)效應(yīng)（曲線） 是指某種產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本會(huì)隨著該產(chǎn)品累積產(chǎn)量的增加而下降。 學(xué)習(xí)效應(yīng)是一種普遍存在的現(xiàn)象。我們可以用累積產(chǎn)量的高低來(lái)間接地衡量經(jīng)驗(yàn)的多寡：一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)隨著該產(chǎn)品的累積生產(chǎn)數(shù)量增加而增加，這就產(chǎn)生了所謂的學(xué)習(xí)曲線。 人們估計(jì)了數(shù)千種產(chǎn)品的進(jìn)步率，平均進(jìn)步率為。這意味著，如果企業(yè)的累積產(chǎn)出增加一倍，單位成本將下降 20％。但是，隨著累積產(chǎn)量進(jìn)一步增加，學(xué)習(xí)效應(yīng)會(huì)趨于停滯。 學(xué)習(xí)曲線表明，至少在一個(gè)企業(yè)開(kāi)始生產(chǎn)某種產(chǎn)品初期，企業(yè)可以通過(guò)盡力提高累積產(chǎn)量來(lái)增加經(jīng)驗(yàn)，降低成本。 ? 在企業(yè)規(guī)模及累積經(jīng)驗(yàn)相同的情況下，有些因素能使企業(yè)的單位成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低。這些因素包括： ? 生產(chǎn)要素的投入價(jià)格 ? 地理位置 ? 密度經(jīng)濟(jì) ? 技術(shù)優(yōu)勢(shì) ? 時(shí)機(jī)因素 ? 策略選擇 ? 政府政策 有時(shí)先行者會(huì)取得某些優(yōu)勢(shì)，有時(shí)后行者也會(huì)得到一些好處。有研究表明，追隨者的開(kāi)發(fā)成本可能會(huì)低 60％左右，當(dāng)然，也要承擔(dān)錯(cuò)失先機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。 一般而言，以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略的企業(yè)，總是選擇生產(chǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、質(zhì)量以可接受為度、特色不多、大眾化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，并盡可能地減少產(chǎn)品品種和所提供的服務(wù)。 如，家樂(lè)福、麥德龍、沃爾瑪這樣的連鎖超市，總是給人以價(jià)格便宜的印象，它們除了由于規(guī)?；?jīng)營(yíng)、高效的運(yùn)作管理所降低的成本和價(jià)格以外，還有一個(gè)重要的原因是它們從不銷售價(jià)格昂貴的高檔豪華產(chǎn)品。美國(guó)西南航空公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)的航空業(yè)中獨(dú)辟蹊徑：取消頭等艙和商務(wù)艙，只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙；不提供正餐，只供應(yīng)花生米和可樂(lè)；取消行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)等等，