【正文】 這些因素包括： ? 生產(chǎn)要素的投入價(jià)格 ? 地理位置 ? 密度經(jīng)濟(jì) ? 技術(shù)優(yōu)勢 ? 時(shí)機(jī)因素 ? 策略選擇 ? 政府政策 有時(shí)先行者會(huì)取得某些優(yōu)勢，有時(shí)后行者也會(huì)得到一些好處。 學(xué)習(xí)效應(yīng)（曲線） 是指某種產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本會(huì)隨著該產(chǎn)品累積產(chǎn)量的增加而下降。該系統(tǒng)是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)，是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國的電報(bào)電話公司的還要大。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪往往還以采購量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場、現(xiàn)金結(jié)算三個(gè)理由，再要求供應(yīng)商降價(jià)25%。顯而易見，如果沃爾瑪以競爭者同樣的價(jià)格出售同樣的產(chǎn)品，就能獲得比競爭者多 %左右的利潤。 沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍Ρ±噤N策略的最好解釋。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的。山姆敏銳地認(rèn)識(shí)到在美國的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機(jī)會(huì)。從此，沃爾瑪一直保持著全美零售額第一的地位。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 強(qiáng)調(diào)為價(jià)格相對敏感的用戶提供低價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。 ? 緊縮 – 緊縮實(shí)質(zhì)上是一系列的剝離，使多元化的范圍減少到為數(shù)不多的幾種經(jīng)營。 （ 4）內(nèi)部開發(fā)方式的適用條件：企業(yè)規(guī)模較大，市場允許較長的開發(fā)時(shí)間，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)比購并成本低，已掌握或大部分掌握該行業(yè)的競爭技術(shù)，目標(biāo)行業(yè)中原有公司對新進(jìn)入者的反應(yīng)遲緩或缺乏效率，新建所增加的生產(chǎn)能力不會(huì)對該行業(yè)的供需平衡帶來負(fù)面影響。 （ 1）具體形式有四種：一是縱向鏈條裂變 ——將縱向鏈條的某些環(huán)節(jié)面向市場，提供不同于最終產(chǎn)品的多種產(chǎn)品。進(jìn)入成本越高，越能阻止更多的潛在進(jìn)入者，防止獲利能力被侵蝕。 ? 選擇目標(biāo)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn) ? 選擇目標(biāo)行業(yè)的思路 – 內(nèi)部思路與外部思路 – 相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化思路 ? 前已述及 卓越的盈利能力取決于兩個(gè)因素：行業(yè)吸引力和競爭優(yōu)勢。 2023年 11月 18日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式成立。 1994，史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。 1989年研究生畢業(yè)于深圳大學(xué) ,隨即下海創(chuàng)業(yè)。 1994年 8月，史召開全體員工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。伴隨著中國電腦業(yè)走入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的電腦行業(yè)也受到重創(chuàng)。結(jié)果因?yàn)槌檠^度，生物工程不能繼續(xù)造血，整個(gè)巨人集團(tuán)流動(dòng)資金也因此枯竭。 大量案例證明，單一經(jīng)營也是能夠獲得巨大成功的。同樣是為了增加零售點(diǎn)，可口可樂代價(jià)小、專業(yè)化程度高、經(jīng)營靈活。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時(shí)借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個(gè)領(lǐng)域增加競爭壓力?？觳偷暝诮?jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。 百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。 20世紀(jì) 40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。 企業(yè)的資源是有限的。具體表現(xiàn)在： ? 多元化導(dǎo)致管理上的沖突 ? 新業(yè)務(wù)面臨進(jìn)入壁壘和籌資風(fēng)險(xiǎn) ? 原有產(chǎn)業(yè)面臨削弱的市場風(fēng)險(xiǎn) 這是由于企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營，因而導(dǎo)致管理與協(xié)調(diào)工作大為復(fù)雜化所造成的。 共同克制（化解競爭壓力）：兩個(gè)多元化企業(yè)競爭時(shí)，其接觸面可能有多個(gè)市場，而這種多市場接觸會(huì)減弱相互競爭的強(qiáng)度。實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內(nèi)部建立資本市場，通過資金在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的流動(dòng)來滿足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資金需求。 （ 三 ） 多元化的利弊分析 ? 多元化的利益 ? 協(xié)同效應(yīng) ? 分散風(fēng)險(xiǎn) ? 增強(qiáng)市場力量 ? 形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場 ? 有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 管理協(xié)同：即多元化業(yè)務(wù)共享科學(xué)、先進(jìn)、有效的管理思想、方法和手段。 很多管理者往往具有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，以至懷有追求企業(yè)帝國的夢想。企業(yè)的利潤水平和多元化程度由其所擁有的剩余資源決定。 （ 2）多元化與規(guī)避行業(yè)萎縮理論 ? 多元化戰(zhàn)略是企業(yè)在原業(yè)務(wù)前景不佳時(shí)的規(guī)避手段。 若 SC＞ 0，則說明聯(lián)合成本低于各自單獨(dú)生產(chǎn)的成本之和，存在范圍經(jīng)濟(jì)； SC的值越大，則說明范圍經(jīng)濟(jì)的程度越高。 ? 多元化與范圍經(jīng)濟(jì)理論 ? 多元化與規(guī)避行業(yè)萎縮理論 ? 多元化與市場勢力理論 ? 多元化與資源理論 （ 1）多元化與范圍經(jīng)濟(jì)理論 ? 范圍經(jīng)濟(jì) ? 范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 范圍經(jīng)濟(jì)的測算 范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)是兩個(gè)不同的概念，兩者沒有直接聯(lián)系。 實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)常會(huì)發(fā)生并購行為。 典型例子如：以生產(chǎn)萬寶路香煙聞名的美國菲利浦 .莫里斯公司收購了米勒啤酒公司，還兼營軟飲料（七喜牌）、專用紙張、包裝材料、房屋建筑和設(shè)計(jì)。 多元化公司各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性越大，這種轉(zhuǎn)換為競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)就越大。 水平多元化。 多 元 化 的 類 型 ? 按新舊業(yè)務(wù)之間有無共性或相似性，多元化可分為兩大類： ? 相關(guān)多元化 ? 非相關(guān)多元化 相 關(guān) 多 元 化 ? 概念 ? 類型 ? 優(yōu)勢 ? 方式 相關(guān)多元化，即新增產(chǎn)品、服務(wù)與原有產(chǎn)品、服務(wù)在大類別、生產(chǎn)技術(shù)、營銷方式上相類似，有聯(lián)系。多元化又稱多樣化、多種經(jīng)營、多角化。 上下游廠商之間的供貨關(guān)系經(jīng)常會(huì)形成長期性的關(guān)系。 企業(yè)集團(tuán)是合作關(guān)系的另一種形式。 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟不涉及股權(quán)參與的合伙形式，以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動(dòng)最為普遍。此外，新建擴(kuò)大了生產(chǎn)能力，必然影響原來行業(yè)達(dá)成的供求平衡，因而有可能引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。這些變化的發(fā)生與更加波動(dòng)的經(jīng)營環(huán)境（如 1972~1974年的第一次石油危機(jī)）有關(guān)。 縱向一體化問題之所以成為企業(yè)戰(zhàn)略的研究起點(diǎn)，是因?yàn)檫@涉及到企業(yè)戰(zhàn)略“定向”、“定位”、“定策”問題的許多核心內(nèi)容?！庇捎谖沼腥绱司薮蟮慕?jīng)濟(jì)權(quán)力，因此，“現(xiàn)在決定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)調(diào)子的是那些不屬于個(gè)人的大公司組織”。 在零售領(lǐng)域內(nèi)實(shí)行前向一體化，可以使企業(yè)有效地控制和改善銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)態(tài)度、商店形象、激勵(lì)措施以及其他有助于產(chǎn)品差異化的其它構(gòu)成要素?？v向一體化明顯地提高了企業(yè)與其供應(yīng)商、買主的討價(jià)還價(jià)能力，從而降低了供應(yīng)商和買主的重要性。交易過程及其后果的不確定性使應(yīng)變性、連續(xù)性的選擇成為必要。 如果交易涉及專用性資產(chǎn)，機(jī)會(huì)主義就會(huì)特別嚴(yán)重。 機(jī) 會(huì) 主 義 威 脅 ? 縱向一體化的主要依據(jù)之一是在市場交易中存在機(jī)會(huì)主義威脅。 （ 2）穩(wěn)定交易關(guān)系 ? 直接理由：確保供應(yīng)的穩(wěn)定性、保證銷售渠道暢通。 – 產(chǎn)品是企業(yè)自己生產(chǎn)還是從市場上購買，其生產(chǎn)成本也是不同的。 ? 節(jié)約成本，追求利潤最大化 ? 穩(wěn)定交易關(guān)系 ? 提高企業(yè)市場競爭力、社會(huì)影響力 （ 1）節(jié)約成本，追求利潤最大化 ? 利潤最大化是企業(yè)最本質(zhì)的追求。 在美國，由于許多人認(rèn)為水平結(jié)合造成了市場壟斷，所以導(dǎo)致 1890年通過了“謝爾曼反托拉斯法”。 ? 產(chǎn)品越復(fù)雜，價(jià)值鏈就越長。 從交易過程看，父企業(yè)和其下屬企業(yè)之間的交易關(guān)系是“分包制”或“下包制”，下屬企業(yè)則被稱為“分包企業(yè)”或“下包企業(yè)”。 ? ［案例］“美孚”為何被吃掉、聯(lián)想豪賭 ? 橫向一體化可從兩個(gè)方向進(jìn)行： ? 擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售規(guī)模，包括市場空間的擴(kuò)展和客戶類別擴(kuò)展； ? 沿著與原產(chǎn)品相關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展。 ? 橫向一體化與同心多元化有相似之處 （二）縱向一體化 ? 縱向一體化是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，向現(xiàn)有業(yè)務(wù)的上游或下游方向發(fā)展，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍的企業(yè)行為。 在日本錐型企業(yè)集團(tuán)中，父企業(yè)與下包企業(yè)間的關(guān)系是縱向的、從屬的關(guān)系。 ? 以一體化的方向?yàn)闃?biāo)志 ? 后向一體化：即向上游（如原材料）延伸。這一法律的通過對美國企業(yè)制度的演進(jìn)具有重大影響和歷史意義。 ? 在正常的市場經(jīng)濟(jì)中，降低成本是實(shí)現(xiàn)利潤最大化的基本手段之一。一般地說，生產(chǎn)成本在企業(yè)與市場之間的差額隨著資產(chǎn)專用性程度的增加而遞減。 – 后向一體化有助于消除依靠外部廠商供應(yīng)的不確定性，并避免價(jià)格波動(dòng)。 ? 盡管相關(guān)的利益主體有強(qiáng)烈的合作意愿，但也存在強(qiáng)烈的欺騙動(dòng)機(jī)。也就是說，資產(chǎn)專用性使得事后機(jī)會(huì)主義行為具有了潛在可能性。這時(shí)，縱向一體化可能是恰當(dāng)?shù)摹? 通過后向一體化控制了大量關(guān)鍵原材料供應(yīng)，掌握了稀缺品供應(yīng)的企業(yè)，通過前向一體化，控制了批發(fā)和零售商的企業(yè)，可以提高進(jìn)入壁壘，阻礙潛在競爭者進(jìn)入市場。 縱向一體化是一種交易內(nèi)部化，雙方實(shí)現(xiàn)縱向一體化合并后，可以減少搜集市場信息的工作量（監(jiān)視、預(yù)測市場供應(yīng)、需求及價(jià)格），從而減少獲得信息的總成本。 另一位美國學(xué)者也指出，現(xiàn)代超級(jí)公司與其說是公司，不如說是“準(zhǔn)政治國家”，它們“不僅是經(jīng)濟(jì)體系的一個(gè)主要部分，還是運(yùn)行中的政治體系的一個(gè)主要部分。每一個(gè)企業(yè)，不論處于價(jià)值鏈中的什么位置，都必須確定自己的邊界，確定哪些活動(dòng)自己完成，哪些外包。在不穩(wěn)定時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部的行政費(fèi)用就會(huì)上升，對彈性和速度的需要就會(huì)超過對傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)的需要。 （ 2）契約或聯(lián)合方式 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 合作關(guān)系 ? 隱含契約 ? 準(zhǔn)縱向一體化 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門），為達(dá)到擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。 （ 2）根據(jù)聯(lián)盟目標(biāo)取向的不同可分為產(chǎn)品聯(lián)盟和知識(shí)聯(lián)盟 產(chǎn)品聯(lián)盟是指圍繞產(chǎn)品進(jìn)行的聯(lián)盟。企業(yè)集團(tuán)是一種特別的分包商網(wǎng)絡(luò)。長期關(guān)系是企業(yè)間一系列持續(xù)的、在規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行的交易活動(dòng)。 ? 多種經(jīng)營。 通常做法是，企業(yè)在其核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。也稱橫向多元化。 相關(guān)多元化的實(shí)施方式 從事密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營，如傳統(tǒng)餐館兼營快餐、客運(yùn)公司兼營貨運(yùn)； 以企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)為基礎(chǔ)開展相關(guān)多樣化經(jīng)營，如藥廠既制造人用藥，也制造獸用藥、化學(xué)試劑； 充分利用現(xiàn)有的原材料資源，如木器家俱公司利用邊角廢料生產(chǎn)刨花板； 利用公司已有的商標(biāo)和信譽(yù)開展相關(guān)多樣化經(jīng)營，如婦女服裝公司利用自己的聲譽(yù)兼營化妝品。 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是不考慮目標(biāo)行業(yè)與原行業(yè)的戰(zhàn)略匹配關(guān)系，僅以盈利機(jī)會(huì)作為戰(zhàn)略決策的依據(jù)。下列三種公司可能成為目標(biāo)公司：資產(chǎn)被低估的公司；財(cái)務(wù)困難的公司；有著光明前景但缺少投資資本的公司。廠商既可能在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的條件下獲得范圍經(jīng)濟(jì)，也可能在范圍不經(jīng)濟(jì)時(shí)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。 若 SC＜ 0，則說明聯(lián)合成本高于各自單獨(dú)生產(chǎn)的成本之和，不存在范圍經(jīng)濟(jì)。 – 任何產(chǎn)品、行業(yè)都有自己的生命周期，當(dāng)行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)就成為必然選擇。 – 當(dāng)企業(yè)無法將剩余資源在市場上出售、轉(zhuǎn)讓或出售、轉(zhuǎn)讓成本很高時(shí)，企業(yè)只好進(jìn)入新的市場而形成多元化經(jīng)營。 管理層有時(shí)出于自身利益的考慮， 在可能損害股東的利益的條件下， 盲目地實(shí)施多元化。 市場營銷協(xié)同：老產(chǎn)品能帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市場，從而增加銷售總額，使企業(yè)單位營銷費(fèi)用降低。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，一個(gè)非常重要的舉措就是建立內(nèi)部銀行（財(cái)務(wù)公司）。因?yàn)槿绻粋€(gè)企業(yè)在一個(gè)市場上采取進(jìn)攻行動(dòng)（如降價(jià)）的話，很可能招致另一個(gè)企業(yè)在其他市場上的報(bào)復(fù)。 管理觀念上的沖突 企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)施的戰(zhàn)略不可能完全一致。這些資源必然因?qū)嵤┒嘣环稚?，從而對企業(yè)原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利的影響。 1963年至 1986年唐納德 如 1993年可口可樂汽水銷售量以4∶1 壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者 %。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的 48%，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。 80年代晚期，可口可樂發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因?yàn)檫@樣作實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競爭者之一。 百事可樂從多元化經(jīng)營向主業(yè)回歸給我們以下啟示： 多元化的協(xié)同正效應(yīng)是顯在的，而負(fù)效應(yīng)是潛在的、難以估算的； 企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同，而不必將關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)納入企業(yè)內(nèi)部； 要高度重視從屬業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)可能存在的資源沖突； 調(diào)整企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，使管理層能夠協(xié)調(diào)和控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展； 估算多元化經(jīng)營最優(yōu)規(guī)模，特別要注意防止從屬性行業(yè)“喧賓奪主”現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務(wù)所能提供的資源補(bǔ)充范圍，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)乃至企業(yè)的市