【正文】 穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略 ? 一、穩(wěn)定戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持 在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。 市場滲透戰(zhàn)略的 適用性 (1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當前市場中還未達到飽和 (2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高 (3)在整個產(chǎn)業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降 (4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關(guān) (5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢 市場滲透戰(zhàn)略的實施措施 ? 把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶（ 黃金搭檔 :花一樣錢補五樣） ? 把 競爭者 的顧客吸引過來 ? 促使使用者更加頻繁的使用 ? 單次使用量增加 (二 )市場開發(fā) 戰(zhàn)略 指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入 新的地區(qū) 市場 市場開發(fā)戰(zhàn)略的 適用性 (1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的 銷售渠道 (2)企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常 成功 (3)存在 未開發(fā) 或 未飽和 的市場 (4)企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的 資金 和 人力 資源 (5)企業(yè)存在過剩的 生產(chǎn)能力 (6)企業(yè)的 主業(yè) 屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè) 市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施 (1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的 新 市場。公司戰(zhàn)略 發(fā)展型 穩(wěn)定型 收縮型 進攻 戰(zhàn)略 防御 戰(zhàn)略 第四講 企業(yè)總體戰(zhàn)略 ?主要內(nèi)容 ?穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略 ?密集型發(fā)展戰(zhàn)略 ?一體戰(zhàn)略化 ?多元化戰(zhàn)略 ?購并 第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略概述 及加強型戰(zhàn)略 ? 企業(yè)總體戰(zhàn)略是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的 資源分配方向 及 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 發(fā)展戰(zhàn)略。（ 推銷員的非洲之旅 ） (2)要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望 ，擴大新市場的占有率。 ? 按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)， 維持 市場份額。 對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。另外實施撤退戰(zhàn)略會不同程度的 裁員和減薪 ，從而引起 員工情緒 低落 (四）緊縮戰(zhàn)略的困難 對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷 。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運轉(zhuǎn)經(jīng)濟 ⑺ 準備放棄的業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。 （ 3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強。據(jù)悉，安信新生產(chǎn)基地一期工程主要用于生產(chǎn)實木復(fù)合地板、實木地板坯料和實木復(fù)合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個生產(chǎn)鏈條提供地板基材 ，從而有效整合產(chǎn)業(yè)鏈條。 ? （ 4）提高進入障礙。 動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。 ?具有至關(guān)重要的意義，反而會挖空企業(yè)的核心能力、或者技術(shù)訣竅。 ? 采用橫向一體化戰(zhàn)略的 好處 是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。 可口可樂公司 收購哥倫比亞影片公司與大型葡萄酒生產(chǎn)企業(yè) 多元化引言：企業(yè)成長戰(zhàn)略模型 擴大銷量 現(xiàn)有市場 銷售地區(qū) 開發(fā)拓展 價值鏈環(huán)節(jié)擴展 企業(yè)成長階段 企業(yè)成長階段 ? 項潤：中國企業(yè)發(fā)展的六道“坎” ? 文化強勢、利責命熔融 ? 50億元以上 文化 體系殘缺 要素失調(diào) 建設(shè)文化、直指心性 ? 10－ 50億元 戰(zhàn)略 哲學空殼、喪失彈性 ? 戰(zhàn)略制導(dǎo)、觀念革命 ? 1－ 10億元 觀念 觀念僵化、自以為是 ? 觀念蛻變、管理提升 ? 3000萬－ 1億元 管理 固步自封、抱殘守缺 ? 管理創(chuàng)新、內(nèi)外平衡 ? 100萬－ 3000萬元 營銷 重外輕內(nèi)、迷信營銷 ? 營銷成功、技術(shù)發(fā)展 ? 0－ 100萬元 技術(shù) 技術(shù)不穩(wěn)、難以延伸 ? 經(jīng)營規(guī)模 主導(dǎo)發(fā)展的因素 上升與跌落的原因 (銷售額 ) 討論 ：專業(yè)化 與 多元化 專業(yè)化 與 多元化 比較 專業(yè)化的 風險 (即游戲規(guī)則變化 ) ? 需求變化 (健美褲、螺母褲） ? 技術(shù)發(fā)展（柯達的 膠卷 困境，從 膠卷 到 數(shù)碼 ） ? 政府政策 ? 全球化 多元化的 條件 ： 外部： 機會 內(nèi)部： 資源和能力 ?企業(yè)具有開拓新產(chǎn)業(yè)的足夠資金和人才 （聯(lián)想 2023年開始多元化之路） ?高層有足夠精力從事新產(chǎn)業(yè) 多元化的類型 ? 低層次多元化 單一 事業(yè)型：越過 95%的收入來自于某一項業(yè)務(wù) 主導(dǎo) 事業(yè)型： 70%— 95%的收入來自某一項業(yè)務(wù) ? 中層次多元化 相關(guān)約束 型：不到 70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù) 共享 產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道 相關(guān) 型 ： 不到 70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè) 部之間 聯(lián)系 是 有限 的 ? 不相關(guān) 型：不到 70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常 無 聯(lián)系 一、相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ?相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及 核心競爭力 而有意識采用的一種戰(zhàn)略。而這種節(jié)約來自分銷、研究與開發(fā)和服務(wù)中心 (像財會、公關(guān) )等部門。 。 ? 條件 ?單獨運作不經(jīng)濟或風險無法承受 ?資源和能力互補 ?國外合資解決差異：進口分額、關(guān)稅、政治、文化 討論題 ? 某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的 化工 企業(yè)兼并了 水泥 廠后，推行原來的管理機制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔任總經(jīng)理，第一年 (1999)贏利120萬元；于是， 2023/3公司進一步兼并了 儀表廠 ，同樣推行原來的管理機制和模式，也由原副廠長擔任總經(jīng)理，但到 6月被迫退出，交學費 150萬元。 二、并購 （一）概念 ： 一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而達到控制和影響被購并企業(yè)的目的。聯(lián)想集團此次并購的總價為 ，在三年鎖定期結(jié)束時， IBM將獲得至少 美元的 現(xiàn)金 和價值至多 6億 美元的聯(lián)想集團普通股 股票 ，此外聯(lián)想還承擔來自 IBM約 5億 美元的 凈負債 ， IBM持有聯(lián)想集團%的股份，成為聯(lián)想第二大股東，股權(quán)在三年之內(nèi)不得出售。從這點也就不難理解為何ACER董事長王振堂日前表態(tài)說， ACER并購一定會成功，如果不成功一定辭職的生死狀了。然而這三樁看似完美的婚姻還沒有來得及一一驗證，就被并購帶來的巨大虧損所淹沒。 ? 十年后，全球金融危機爆發(fā)，福特汽車出現(xiàn)巨額虧損，不得不賣掉那些不掙錢的品牌。我實在看不出吉利和沃爾沃的婚姻有什么成功的可能。 ? 由于收購匯源受到網(wǎng)民及專家的一致聲討，在公關(guān)上一向長袖善舞的可口可樂也陷入了情緒焦慮?！? 資料 ? 南風窗雜志的 《 外資角色再審視： 28個主要產(chǎn)業(yè)中21個外資控制 》 中引用了國務(wù)院研究發(fā)展中心發(fā)表的一份研究報告： 在中國已開放的產(chǎn)業(yè)中，每個產(chǎn)業(yè)排名前 5位的企業(yè)幾乎都由外資控制：中國 28個主要產(chǎn)業(yè)中，外資在 21個產(chǎn)業(yè)中擁有多數(shù)資產(chǎn)控制權(quán)?！懊兰觾簟逼放苿t因經(jīng)營不善后被上海家化集團以 5億的代價贖回 ?? 事實上，從歐萊雅收購小護士等本土品牌后的運營情況同樣可以明白，本土品牌找個“洋靠山”的結(jié)果并不一定是最好，甚至可能很悲慘！ 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 2023年 3月 22日星期三 3時 42分 55秒 15:42:5522 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 2023年 3月 下午 3時 42分 :42March 22, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 :42:5515:42:55March 22, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 下午 3時 42分 :42March 22,