【正文】 如，家樂(lè)福、麥德龍、沃爾瑪這樣的連鎖超市，總是給人以價(jià)格便宜的印象，它們除了由于規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、高效的運(yùn)作管理所降低的成本和價(jià)格以外，還有一個(gè)重要的原因是它們從不銷(xiāo)售價(jià)格昂貴的高檔豪華產(chǎn)品。有研究表明，追隨者的開(kāi)發(fā)成本可能會(huì)低 60％左右，當(dāng)然，也要承擔(dān)錯(cuò)失先機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 在企業(yè)規(guī)模及累積經(jīng)驗(yàn)相同的情況下，有些因素能使企業(yè)的單位成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低。但是，隨著累積產(chǎn)量進(jìn)一步增加，學(xué)習(xí)效應(yīng)會(huì)趨于停滯。 人們估計(jì)了數(shù)千種產(chǎn)品的進(jìn)步率，平均進(jìn)步率為。 學(xué)習(xí)效應(yīng)是一種普遍存在的現(xiàn)象。 提高產(chǎn)能利用率的途徑： 選擇需求穩(wěn)定或正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合； 尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶； 尋找產(chǎn)能在淡季時(shí)的用途，或與企業(yè)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來(lái)源 : 固定成本的分?jǐn)? 平方 立方法則 營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)濟(jì)性 采購(gòu)經(jīng)濟(jì)性 生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。 （一）成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 ? 與經(jīng)營(yíng)規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源 ? 與經(jīng)營(yíng)規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源 ? 與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 產(chǎn)能利用率 ? 學(xué)習(xí)效應(yīng) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指因規(guī)模擴(kuò)大而降低了生產(chǎn)或經(jīng)銷(xiāo)單位產(chǎn)品的成本所導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)性。憑借該系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷(xiāo)中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話，沃爾瑪總部可在 1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球 4000多家分店每種商品的庫(kù)存量、上架量和銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。 1984年，沃爾瑪投入 4億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入 7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。 門(mén)澤爾和他的下屬們長(zhǎng)期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。 在沃爾瑪中國(guó)總部的大廳內(nèi)，隨處可見(jiàn)“打 17909，長(zhǎng)話可省錢(qián)”的提示。 巨大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模同時(shí)也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本。沃爾瑪要求供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。 這一原則的實(shí)施在有利于價(jià)格折扣、降低管理難度的同時(shí)，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷(xiāo)售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷(xiāo)的商品。 在商品采購(gòu)中，山姆放棄系列化的原則，僅采購(gòu)幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。這就保證了沃爾瑪能以較低的價(jià)格銷(xiāo)售商品而獲得與競(jìng)爭(zhēng)者相同的利潤(rùn)。沃爾瑪商品運(yùn)往商店的成本不到3%，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要 %~5%。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運(yùn)送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。在美國(guó)的各個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域，在美國(guó)，山姆設(shè)立了 20多個(gè)分銷(xiāo)中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。 沃爾瑪 實(shí)行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的進(jìn)銷(xiāo)分離體制。 沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實(shí)行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時(shí)間之長(zhǎng)、運(yùn)用之成功，卻難找第二家。山姆有句名言：“不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。 山姆認(rèn)為，低價(jià)銷(xiāo)售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實(shí)行“真正的低價(jià)”，才能贏得顧客。”美國(guó)Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里 沃頓可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。然而，正是這個(gè)“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢(shì)，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國(guó)市場(chǎng)。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)又避開(kāi)了其他零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)椋菏袇^(qū)日漸擁擠，市中心的人開(kāi)始向市郊轉(zhuǎn)移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來(lái)了良好的契機(jī)；汽車(chē)進(jìn)入普通家庭增加了消費(fèi)者的流動(dòng)性，突破了地區(qū)性人口的限制。 山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場(chǎng)上的領(lǐng)先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標(biāo)市場(chǎng)定位于 10000~12023人以上的城鎮(zhèn)。 1945年，創(chuàng)始人是山姆 這是美國(guó)歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》 500強(qiáng)的龍頭老大。 1987－ 1997年的 10年間，其業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)速度高達(dá) 26%，這一速度在世界級(jí)的大公司中實(shí)屬罕見(jiàn)。 1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實(shí)現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前 10年，沃爾瑪 24億美元的年銷(xiāo)售額還只及西爾斯的 12％）。 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險(xiǎn)精神和辛勤勞動(dòng)被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。 ［案例］ 沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價(jià) ? 沃爾瑪?shù)尼绕? ? “農(nóng)村包圍城市” ? 天天低價(jià) – 進(jìn)銷(xiāo)分離 – 精選商品 – 規(guī)模效應(yīng) – 信息化管理 – 厲行節(jié)約 沃爾瑪（ WalMart Stores）是世界第一大零售集團(tuán)。如果購(gòu)買(mǎi)者對(duì)價(jià)格很敏感，那么低成本進(jìn)而低價(jià)格則是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)手段；若購(gòu)買(mǎi)者對(duì)價(jià)格不敏感，則低成本未必有意義。因而要在兩者之間作出恰當(dāng)取舍。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)，它要求通過(guò)大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)來(lái)降低成本。因?yàn)樾》摹⒁粫r(shí)的成本領(lǐng)先，難以支持企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先的目標(biāo)是獲取相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低成本，而不是絕對(duì)的低成本。 “薄利多銷(xiāo)”是對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。波特提出的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。 – 重組既包含緊縮，也包含擴(kuò)張。緊縮戰(zhàn)略一般在扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略無(wú)效、管理層斷定提高公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)鍵在于集中資源強(qiáng)化少數(shù)業(yè)務(wù)地位等情況下采用。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略適用于那些雖然經(jīng)營(yíng)不利、業(yè)績(jī)不佳，但仍處于有吸引力的行業(yè)之中的公司。 – 在競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，分工日益細(xì)化的今天，剝離成為常見(jiàn)的戰(zhàn)略性活動(dòng)。 – 在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中遇到企業(yè)文化等障礙，原戰(zhàn)略決策不能充分達(dá)到預(yù)期效果。 ? 業(yè)務(wù)剝離指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務(wù)。主要的缺點(diǎn)是形成生產(chǎn)力所需時(shí)間長(zhǎng)，不能利用外部的資源、能力、新觀念和新技術(shù)。 （ 3）內(nèi)部開(kāi)發(fā)方式的優(yōu)缺點(diǎn)。四是充分利用人才，利用所擁有的不同于現(xiàn)有生產(chǎn)所需的人才類型的人才，以其為核心，組織資源和能力，進(jìn)入新領(lǐng)域。二是獨(dú)資新建企業(yè)和加工廠，從而進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)。 ? 內(nèi)部開(kāi)發(fā) ? 并 購(gòu) ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 內(nèi)部開(kāi)發(fā)是一種主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力來(lái)進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)，在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一家新公司以進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)的多元化方式。 外部思路，即從行業(yè)吸引力和行業(yè)相關(guān)性出發(fā)來(lái)選擇目標(biāo)行業(yè)； 內(nèi)部思路，即從企業(yè)的資源和核心能力出發(fā)，根據(jù)資源和核心能力與新領(lǐng)域的相互關(guān)系來(lái)選擇目標(biāo)行業(yè)。 （ 3）狀況改善檢驗(yàn)。但進(jìn)入成本如果過(guò)高，則會(huì)侵害較高的獲利潛力。行業(yè)吸引力越大，則相應(yīng)的進(jìn)入壁壘也越高。 （ 2）進(jìn)入成本檢驗(yàn)。目標(biāo)行業(yè)必須有足夠的吸引力。對(duì)于目標(biāo)行業(yè)，波特提出了三個(gè)必備標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，新興期應(yīng)采取專業(yè)化戰(zhàn)略；成熟期可以開(kāi)始考慮多元化；衰退期則應(yīng)積極發(fā)展多元化。反之，若行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)如果呈收斂型，即產(chǎn)品由眾多的不同種類技術(shù)組合而成，則一般而言，不太適合擴(kuò)大多元化。 2023年 3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以 15億美元居 468位，在大陸位居 14位！ ? 經(jīng)營(yíng)資源 – 企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源在數(shù)量、種類上有相當(dāng)?shù)氖Ｓ?，能保證多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行。 2023年 7月 26日，史玉柱和其 18位公司高管在開(kāi)曼群島正式注冊(cè)“ Giant Network Technology Limited”，此公司通過(guò)一家在英屬維爾京群島注冊(cè)名為“ Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的 100%股權(quán)。 2023年 1月 ,史玉柱向公司“借”了 1億元 ,通過(guò)珠海士安公司收購(gòu)巨人大廈樓花還債。 2023年腦白金銷(xiāo)售額超過(guò) 10億元。巨人大廈停工。 1995年 , 史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第 8位。史玉柱成為珠海第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子。 1993年 ,巨人的銷(xiāo)售額即達(dá)到 。實(shí)現(xiàn)純利 3500萬(wàn)元。 1989年 ,推出桌面中文電腦軟件 M6401,4個(gè)月后營(yíng)業(yè)收入即超過(guò) 100萬(wàn)元。 史玉柱 1962年生 ,安徽懷遠(yuǎn)人。 1997年初，由于巨人大廈未按期完工 ,購(gòu)樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。 1996年 ,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈 ,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路。 1994年 2月 ,巨人大廈動(dòng)土 ,計(jì)劃 3年完工。 9 94年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路 —— 計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。開(kāi)發(fā)保健品又碰上全國(guó)整頓保健品市場(chǎng)，保健品也隨之降溫。 巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的支柱產(chǎn)業(yè)，史玉柱看上了房地產(chǎn)市場(chǎng)，他決定蓋一座七十層高的巨人大廈。 1993年，隨著西方 16國(guó)組成的“巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)”的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，康柏、惠普、AST、 IBM等國(guó)際著名電腦公司開(kāi)始圍剿中國(guó)“硅谷” ——北京中關(guān)村。權(quán)力高度集中，史玉柱一人說(shuō)了算。各類截留、坐支、挪用，虛假?gòu)V告屢見(jiàn)不鮮。 康元公司的虧損（負(fù)債一個(gè)多億），明顯暴露出巨人集團(tuán)管理不善的致命內(nèi)傷。當(dāng)巨人大廈缺少建設(shè)資金時(shí)，本不應(yīng)繼續(xù)從生物工程上抽調(diào)資金。 巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽視了混合多元化的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。 可口可樂(lè)公司是專一從事軟性飲料生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)，當(dāng)它意識(shí)到在國(guó)外市場(chǎng)，尤其在中國(guó)、印度和其他亞洲地區(qū)銷(xiāo)售可口可樂(lè)，會(huì)使未來(lái)幾十年的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)增長(zhǎng) 15％－ 20％的機(jī)會(huì)時(shí)，放棄了為了進(jìn)行多元化，從而進(jìn)入酒業(yè)和娛樂(lè)業(yè)的早期努力。在采用單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)中，既有資歷不深、聲望不高的小型企業(yè)，也有蜚聲全球的超大型跨國(guó)公司。 單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)集中在某一個(gè)特定的行業(yè)。 單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn) 首先，風(fēng)險(xiǎn)高度集中，企業(yè)把“雞蛋放在一個(gè)籃子里”，穩(wěn)定性差。 單一經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì) 首先，有利于“精”、“?！?。 百事可樂(lè)從多元化經(jīng)營(yíng)向主業(yè)回歸給我們以下啟示： 多元化的協(xié)同正效應(yīng)是顯在的，而負(fù)效應(yīng)是潛在的、難以估算的； 企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同，而不必將關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)納入企業(yè)內(nèi)部； 要高度重視從屬業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)可能存在的資源沖突； 調(diào)整企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，使管理層能夠協(xié)調(diào)和控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展； 估算多元化經(jīng)營(yíng)最優(yōu)規(guī)模，特別要注意防止從屬性行業(yè)“喧賓奪主”現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務(wù)所能提供的資源補(bǔ)充范圍，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)乃至企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的削弱。百事對(duì)快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購(gòu)并，而可口可樂(lè)與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。與此相反，可口可樂(lè)與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰，努力維護(hù)和創(chuàng)建核心能力。 （ 4）非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。 80年代晚期，可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說(shuō)餐館經(jīng)營(yíng)者拒絕購(gòu)買(mǎi)百事可樂(lè)，因?yàn)檫@樣作實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)者之一。 （ 3）多元化增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門(mén)又使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。 (2)管理能力。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的 48%，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。 (1)資金沖突。在不到一年時(shí)間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂(lè)公司分離出去，并收購(gòu)了 TROPICANA果汁公司，還將百事可樂(lè)公司的瓶裝公司成功上市。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。如 1993年可口可樂(lè)汽水銷(xiāo)售量以4∶1 壓倒百事可樂(lè)，但后者總收入?yún)s高出前者 %。 90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門(mén)，涉及飲料、食品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。八個(gè)部門(mén)分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 1963年至 1986年唐納德 百事可樂(lè)國(guó)際公司在中國(guó)市場(chǎng)的旗艦品牌是百事可樂(lè)、七喜、美年達(dá)和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。列《財(cái)富》2023全球 500強(qiáng)第 159位（可口可樂(lè)列 239位）。 ［案例］ 百事可樂(lè)的多元化及回歸 ? 百事可樂(lè)公司 ? 百事的多元化 ? 百事回歸主業(yè) ? 百事回歸的原因 ? 百事回歸的啟示 百事可樂(lè)公司始建于 1902年，是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。這些資源必然因?qū)嵤┒嘣环稚?，從而?duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利的影響。 因?yàn)樯孀阈碌念I(lǐng)域，必須籌措相應(yīng)的資金：依靠?jī)?nèi)部積累往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；權(quán)益性籌資受到限制；更多時(shí)候需要借助債務(wù)性籌資 —— 債務(wù)性籌資的利率、匯率、償債風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致破產(chǎn)清算。因此在