【正文】 和做法如下所示 : 德國 :學(xué)徒制、靈活工作時(shí)間和兼職制度由公司制定。 （三） 歐洲國際企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn) 歐洲人力資源管理和開發(fā)主要包含招聘 、 培訓(xùn) 、 工資福利和勞資關(guān)系等方面 。這是因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)中，受組織扁平化特征的約束，一定程度上減少了員工晉升職務(wù)的機(jī)會(huì)。組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的支持、控制處于一般水平，團(tuán)隊(duì)也受到較美國團(tuán)隊(duì)為小、較歐洲團(tuán)隊(duì)為大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。團(tuán)隊(duì)成員的工作內(nèi)容具有交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)的特點(diǎn)。 歐洲人力資源管理是在歐洲的政治 、 經(jīng)濟(jì)和文化等社會(huì)基礎(chǔ)上 ， 受到社會(huì)和政府方面的影響的人力資源管理 。第 6章 歐洲國際企業(yè)人力資源管理 1．歐洲國際企業(yè)人力資源管理的概況 2 德國國際企業(yè)人力資源管理模式 3 法國國際企業(yè)人力資源管理模式 一．歐洲國際企業(yè)人力資源管理的概況 現(xiàn)代人力資源管理的理論和實(shí)踐起源于美國 ,這些理論和實(shí)踐在移植到不同背景的其他國家和地區(qū)時(shí) ,都因應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境而進(jìn)行了調(diào)整 ,于是就出現(xiàn)了日本的人力資源管理、歐洲的人力資源管理等許多各具特色的人力資源管理模式。 社會(huì)平衡的思想蘊(yùn)藏于歐洲人力資源管理中 。進(jìn)入 90年代，歐洲企業(yè)開始引入團(tuán)隊(duì)工作的模式，并在歐洲的企業(yè)管理和文化基礎(chǔ)上，形成了歐洲團(tuán)隊(duì)管理。 第 Ⅲ 段代表歐洲的團(tuán)隊(duì)管理類型 ， 組織對(duì)團(tuán)隊(duì)支持很多 ， 受到組織的特別保護(hù) 。如何為團(tuán)隊(duì)成員提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，已經(jīng)成為歐洲團(tuán)隊(duì)管理中的突出問題 員工參與管理 世紀(jì)之交 ,歐洲各國企業(yè)員工與組織之間漸漸由過去的對(duì)立關(guān)系演變成為一種建立在忠誠基礎(chǔ)之上的合作關(guān)系 ,大力促進(jìn)員工參與管理和企業(yè)文化建設(shè) 。 員工招聘 歐洲企業(yè)的招聘渠道主要來自企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞N渠道 。 法國、愛爾蘭、英國、荷蘭：較多引入外國雇員彌補(bǔ)國內(nèi)短缺；招聘方法多 ,較少使用學(xué)徒制以企業(yè)為主 ,政府較少參與。 工資政策靈活 ， 具體表現(xiàn)為浮動(dòng)工資在報(bào)酬中的比重上升以及多種其它形式的工資 、 福利措施的應(yīng)用 ， 其中最主要的是績(jī)效工資制度 。公司與員工的“雙向選擇”是德國企業(yè)自由雇傭制度的核心內(nèi)容。就實(shí)踐中而言，德國國際企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)出重視質(zhì)量、產(chǎn)品附加高、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和技術(shù)主導(dǎo)等幾個(gè)方面的特質(zhì) : 男性傾向強(qiáng) 個(gè)人主義弱，集體主義強(qiáng) 冒險(xiǎn)精神弱 權(quán)力等級(jí)差別最強(qiáng) 日本 男性傾向強(qiáng) 個(gè)人主義強(qiáng) （ 居中 ） 冒險(xiǎn)精神弱 權(quán)力等級(jí)差別弱 德國 男性傾向強(qiáng) 個(gè)人主義最強(qiáng) 冒險(xiǎn)精神最強(qiáng) 權(quán)力等級(jí)差別弱 美國 男權(quán)主義 /女權(quán)主義 個(gè)人主義 /集體主義 不確定性（風(fēng)險(xiǎn)） 權(quán)力距離或者權(quán)力等級(jí)差別 重視質(zhì)量 德國企業(yè)對(duì)質(zhì)量的追求可以說是真正的精益求精 ， 尤其是產(chǎn)品的耐用性穩(wěn)定 ， 卓爾不群 。 大部分的管理者都有工程和技術(shù)背景 。 學(xué)徒工培訓(xùn)統(tǒng)一實(shí)行雙軌制 , 即在企業(yè)里學(xué)習(xí)實(shí)際操作 , 在學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識(shí)。同時(shí)企業(yè)主也認(rèn)識(shí)到職工素質(zhì)的優(yōu)劣對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展極為重要 , 因此他們?cè)趯?duì)職工進(jìn)行再培訓(xùn)方面舍得花本錢。 薪酬管理 德國在薪酬管理上實(shí)行 年薪制 (Annual Salary)和 股票期權(quán) 兩種主要形式。 在德國 ， 同樣的中級(jí)管理人員 ， 因所在企業(yè)規(guī)模不同 ， 薪金會(huì)相差很多 ，大企業(yè)和中型企業(yè)比 ， 有時(shí)會(huì)相差 3— 4倍 。 因?yàn)榻?jīng)理人員可以在短期內(nèi)通過各種手段操縱股價(jià) ， 所以德國股票期權(quán)要求的時(shí)間更長(zhǎng) ， 至少兩年 ， 大多數(shù)是三年 。 （一）法國國際企業(yè)人力資源管理的基本理論 基于人力是一種資源、一種資本的觀點(diǎn) ,法國國際企業(yè)人力資源管理部門的主要職能就是要研究如何以最少的資本投入 , 來獲取最大的利潤(rùn)產(chǎn)出。 首先要明確地表示出，人力投資是為了組織內(nèi)員工的全面發(fā)展，以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。由于生產(chǎn)規(guī)模隨著市場(chǎng)或季節(jié)的變化而變化 , 單位對(duì)人員的需求也相應(yīng)地發(fā)生變化。這是對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)工作提出的強(qiáng)制性要求 ,這樣就在客觀上強(qiáng)迫企業(yè)必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。有時(shí)候是單位組織培訓(xùn) , 主要是根據(jù)本單位的發(fā)展需求及現(xiàn)代科技發(fā)展的最新動(dòng)態(tài) , 有計(jì)劃地組織本單位的員工進(jìn)行培訓(xùn) 。股票認(rèn)購價(jià)格也不能隨便確定。如阿爾卡特公司在世界各地的分公司安排了一位專門負(fù)責(zé)此事的經(jīng)理 , 并由他與這些人進(jìn)行談話摸底。 二是對(duì)他們進(jìn)行大量的企業(yè)管理課程的培訓(xùn) , 培訓(xùn)方式也是多種多樣的 , 有的直接送到高等院校去進(jìn)修深造 , 有的是幾個(gè)公司聯(lián)合創(chuàng)辦教育中心 ,請(qǐng)來歐洲商業(yè)管理學(xué)院的著名教授給那些后備人選上課 , 同時(shí)這些企業(yè)的“未來領(lǐng)導(dǎo)”們利用在這里的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)結(jié)識(shí)了其它公司集團(tuán)的“未來領(lǐng)導(dǎo)” , 為他們將來的業(yè)務(wù)活動(dòng)建立了必須的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。認(rèn)購股票的時(shí)間也由代表大會(huì)定，一般在 30天到 3個(gè)月。 薪酬管理 為充分調(diào)動(dòng)員工的積極性 , 法國企業(yè)很注重對(duì)人的激勵(lì) 。因?yàn)槠髽I(yè)有義務(wù)對(duì)其員工進(jìn)行培訓(xùn) , 以使他們都能跟得上社會(huì)的進(jìn)步 , 進(jìn)而使法國整個(gè)國民的素質(zhì)得到提高。上述用工模式能夠滿足企業(yè)的這種要求。每一位員工都十分清楚地了解人力投資計(jì)劃，了解怎樣為企業(yè)做貢獻(xiàn)就能實(shí)現(xiàn)自己進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；然后充分有效地促進(jìn)員工的全面發(fā)展，以便改善績(jī)效。這種理論又被稱之為“ 人力投資模式”理論。 本企業(yè)股票的表現(xiàn)必須達(dá)到或超過某個(gè)股票指數(shù)的表現(xiàn)，例如歐洲或美國的某市