【正文】 體化程度。 當(dāng)然 ， 組織的控制程度也很低 。 當(dāng)然組織的控制也很多 ， 團(tuán)隊(duì)和外界不發(fā)生什么聯(lián)系 ， 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力小 。 歐洲團(tuán)隊(duì)管理在組織中的出現(xiàn)根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，其優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)強(qiáng)調(diào)以充分的合作代替繁復(fù)的管理，從而提高對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的應(yīng)變速度，提高組織效率，同時(shí)也能夠提升成員的參與度。 這種角色的變換給歐洲各國(guó)企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn) 。在契約關(guān)系中 ,員工在一個(gè)既定時(shí)間和既定地點(diǎn)完成既定工作而獲得既定薪酬 ,其與企業(yè)之間的關(guān)系從某種程度上來(lái)講是敵對(duì)的。 內(nèi)部招聘是對(duì)公司現(xiàn)有的員工進(jìn)行排名后選出承擔(dān)新職位的最佳人選 。 在丹麥和德國(guó) ,有半數(shù)以上的企業(yè)先將員工招收為辦事員（ 部分作為學(xué)徒工 ） ,然后從中為大多數(shù)職位謀求合適人員 。 丹麥、芬蘭、挪威、瑞典：廣泛采用宣傳手段吸引中、低級(jí)職員 ,普遍采用靈活工作時(shí)間來(lái)吸引招聘對(duì)象 ,對(duì)人員變動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃 ,一般是 2 年 ，以企業(yè)為主 ,政府較少參與。 其中德國(guó)的雙軌制職業(yè)教育體系是歐洲的典型代表 。 在個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和集體獎(jiǎng)勵(lì)兩種機(jī)制的選擇上 ， 德國(guó)和荷蘭以個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為主 ， 而瑞典以外的斯堪的納維亞國(guó)家和英國(guó)則更多地使用集體獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 ， 且個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的使用呈下降趨勢(shì) 。 二、 德國(guó)國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式 （ 一 ） 德國(guó)國(guó)際企業(yè)人力資源管理的基本理論 德國(guó)企業(yè)人力資源管理是德國(guó)管理模式重要的一環(huán) ， 德國(guó)企業(yè)堅(jiān)持以人為本的管理原則 ， 允許員工參與管理 ， 注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng) ， 重視員工的職業(yè)培訓(xùn) ，在人力資源諸方面如雇用 、 培訓(xùn)等方面都獨(dú)具特色 。但德國(guó)法律禁止突然解雇工人，廠方在每季度結(jié)束前六周宣布解雇名單，讓工人有足夠的思想準(zhǔn)備和充裕的另尋職業(yè)的時(shí)間。 跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德 他們認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是第一位的 ， 卓越的品質(zhì)就可以對(duì)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)加以控制 ， 從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 。 德國(guó)的共同決定和參與制 、 勞資雙方的良好關(guān)系都是這種團(tuán)隊(duì)意識(shí)的體現(xiàn) 。 （三） 德國(guó)國(guó)際企業(yè)人力資源管理的主要模式 人才的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 德國(guó)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一個(gè)很有特色的地方就是它的職工培訓(xùn)和考核制度 , 這一制度在德國(guó)企業(yè)已形成體系化、網(wǎng)絡(luò)化。二戰(zhàn)后 , 職工培訓(xùn)作為重建經(jīng)濟(jì)的一部分 , 受到極大的重視 , 國(guó)家用法律的形式規(guī)定了受訓(xùn)的專(zhuān)業(yè) , 政府各部還制定了各類(lèi)工作的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)對(duì)徒工培訓(xùn)十分重視 ,一般投入了大量的時(shí)間、人力和財(cái)力。 這個(gè)證書(shū)在西歐各國(guó)得到承認(rèn) ，是合格技術(shù)工人的文憑 ， 也是就業(yè)的依據(jù) 。 專(zhuān)業(yè)提高培訓(xùn) 是讓工人獲取更多更新的技術(shù)知識(shí)，以適應(yīng)工作的需要，因此它實(shí)際上是一種“繼續(xù)教育”。 對(duì) 企業(yè)管理人員 培訓(xùn)往往采取分層次的辦法： 企業(yè)的高級(jí)管理人員 , 主要依靠自學(xué) , 組織他們到一個(gè)條件好的環(huán)境場(chǎng)所 ,開(kāi)展討論交流 。 （ 1）德國(guó)年薪制 德國(guó)年薪制是以德國(guó)企業(yè)的有關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)為依據(jù)，確定經(jīng)營(yíng)者年度薪酬的一種制度。針對(duì)不同層次的管理人員，企業(yè)的具體做法也不盡相同，如有些企業(yè)只對(duì)中高管理人員的報(bào)酬進(jìn)行單獨(dú)確定，初級(jí)管理人員的工資則由勞資談判來(lái)決定。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況更多的是和高層管理人員的薪金聯(lián)系在一起的 。 養(yǎng)老金 管理人員基本上全部享受企業(yè)養(yǎng)老金，如果再加上社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)支付的退休金，德國(guó)管理人員在晚年會(huì)得到可觀的收入 。 管理人員還必須使本企業(yè)的股價(jià)在期權(quán)持有期內(nèi)或每年至少上升 10%，這是一個(gè)本企業(yè)股票的絕對(duì)參量 。 四、法國(guó)國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式 在法國(guó) , 人事管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段： 第一階段是從 1850～ 1930 年 , 為人事行政管理階段 , 對(duì)人員的管理就是簡(jiǎn)單地付給工人工資。也就是如何選人、用人 , 如何提高人的技能水平 , 如何最大限度地發(fā)揮人的工作積極性和創(chuàng)造性。 人力投資模式由承諾、計(jì)劃、行動(dòng)和評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)組成。支持員工的發(fā)展，給每一位員工平等發(fā)展的機(jī)會(huì)； 其次使清晰地展現(xiàn)人力投資的目的與目標(biāo)，要切合實(shí)際地制定出員工應(yīng)該做什么才能實(shí)現(xiàn)這一目的與目標(biāo)的內(nèi)容。通過(guò)有效的評(píng)估，可以看到結(jié)果并找到問(wèn)題，改善工作，最終使人力投資模式達(dá)到實(shí)施的目的。生產(chǎn)減少的時(shí)候 , 需要裁減人員 , 以降低人員成本；生產(chǎn)增加的時(shí)候 ,又需要增加人員 , 以滿(mǎn)足生產(chǎn)增長(zhǎng)的需要。如果在職職工因技能水平不夠而下崗流向社會(huì) , 就會(huì)增加社會(huì)的負(fù)擔(dān) , 甚至影響國(guó)家的穩(wěn)定。在法國(guó) , 員工因技能不夠而被解雇或下崗 , 不僅僅被認(rèn)為是員工的問(wèn)題 , 更有企業(yè)的責(zé)任。 對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員 , 也定期進(jìn)行培訓(xùn) , 使他們的知識(shí)及時(shí)更新 , 其目的就是為了保證本單位員工在社會(huì)上總是一流的。 有時(shí)候是員工根據(jù)本崗位的實(shí)際需求 , 先由個(gè)人提出申請(qǐng) , 填寫(xiě)申請(qǐng)表格 , 交給主管上司 , 上司同意后 , 再呈報(bào)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo) , 同意后最終報(bào)人事部門(mén) , 由人事部門(mén)最終批準(zhǔn)。 法國(guó)員工持股計(jì)劃是依據(jù)法國(guó)的圣西門(mén)和傅立葉等提出的員工持股理論，從 1973年通過(guò)立法確立員工持股的。如果是上市公司，定價(jià)要以代表大會(huì)召開(kāi)前 20天的股市平均價(jià)格為基數(shù)，不得低于平均價(jià)的10%，對(duì)于非上市的公司需要對(duì)證券價(jià)格進(jìn)行評(píng)估。因此，大多數(shù)的法國(guó)國(guó)際企業(yè)都很注重高層管理人員后備人選的素質(zhì)高低。 對(duì)那些被選中的候選人 , 通常進(jìn)行兩方面的培訓(xùn)： 一是經(jīng)常不斷地調(diào)換工作崗位 , 通過(guò)這樣的流動(dòng)來(lái)考察這些人的適應(yīng)能力 , 同時(shí)使他們?cè)诓煌膷徫坏玫搅隋憻?