【正文】 因素－ 適宜采用集權(quán)（緊密）管理 適宜采用分權(quán)（松散）管理 溝通復(fù)雜程度低 職能標準化程度高 管理與執(zhí)行的可分離度高 變化少決策點少 溝通復(fù)雜程度高 職能標準化程度低 管理與執(zhí)行的可分離度低 變化多決策點多 對管控模式的理解 18 不同的總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 財務(wù)管理 人力資源 管理 信息管理 不同的總部管控定位 運營管理型總部 總部重點職責 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) n 全面負責整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的制定、控制、績效評估 n 所有投資項目審批 n 制定并推行財務(wù)管理制度 n 全面預(yù)算管理及集中資金管理 n 一律審批 n 制定和推行人力資源管理體系 n 委派高管層及績效考核 n 業(yè)務(wù)單元人力資源管理 n 全面負責整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃 n 信息系統(tǒng)建設(shè) n 信息系統(tǒng)維護 戰(zhàn)略控制型／戰(zhàn)略設(shè)計型總部 總部重點職責 相對集權(quán) 相對集權(quán) 相對集權(quán) 相對分權(quán) 相對集權(quán) n 整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估 n 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃審批及重大項目審批；績效評估 n 業(yè)務(wù)單元重大項目審批 n 業(yè)務(wù)單元新項目的投資論證 n 制定并推行財務(wù)管理制度 n 建立以盈利為核心的全面預(yù)算管理 n 計劃外審批，計劃內(nèi)自行控制 n 制定和推行人力資源管理體系 n 委派高管層及績效考核 n 全面負責整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度 n 關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成 n 信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè) 財務(wù)控制型總部 總部重點職責 相對分權(quán) 相對集權(quán) 相對分權(quán) 分權(quán) 分權(quán) n 整體戰(zhàn)略制定、評估 n 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的績效評估 n 業(yè)務(wù)單元重大項目審批 n 制定并推行財務(wù)管理制度 n 委派高管層及績效考核 n 控制財務(wù)系統(tǒng)保持一致 對管控模式的理解 19 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)指的是由權(quán)力機構(gòu)、經(jīng)營管理機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)三者組成的一種組織形式 經(jīng)濟合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（ OECD） 公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。 如果公司治理結(jié)構(gòu)和管理流程執(zhí)行不當則會影響價值創(chuàng)造 167。 保證不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間市場資源的共享 167。 提高凈資產(chǎn)回報率為股東創(chuàng)造價值 167。Management and Technology Consultants 2023年 5 美的集團管控模式、公司治理和組織架構(gòu)管理咨詢項目建議書 2 目錄 ? 畢博管理咨詢公司簡介 ? 畢博對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認識 ? 管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析 ? 畢博對美的集團管理咨詢項目的理解 ? 畢博為美的集團管理咨詢項目制定的工作方法 ? 項目時間安排和項目小組結(jié)構(gòu) ? 附錄 3 本項目涉及三個課題，公司治理結(jié)構(gòu)、集團管控模式和組織架構(gòu)設(shè)計 I. 公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 II. 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則 III. 公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式 IV. 公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢 I. 總部的管控角色定位模式 II. 總部為業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造價值的方式 III. 總部和業(yè)務(wù)單元的集權(quán) /分權(quán)方式 I. 組織架構(gòu)設(shè)計理念 II. 集團管控模式對總部特征的影響 III. 業(yè)務(wù)部門的設(shè)置模式 IV. 管理部門的設(shè)置要求 4 ?組織的定義不僅僅局限于“結(jié)構(gòu)” — 它包括系統(tǒng)、流程、操作程序、人員的職責及組織文化 ?領(lǐng)導(dǎo) /協(xié)調(diào)將通過共享價值與愿景來實現(xiàn)而非通過由上自下的指導(dǎo)與控制 ?組織將成為以客戶為中心的組織（而非以 CEO為中心） ?將運營方面的控制能力下放到各事業(yè)部，使總公司的人員降到最少是相當普遍的 ?個人 團隊將對達到某個特定的目標負有更多的責任 ?隨著變化節(jié)奏的不斷加快，維持原狀的結(jié)構(gòu)意味著將很快被淘汰 ?逐漸認識“軟性”問題對于組織有效性的影響 （如：變革管理服務(wù)的高速發(fā)展） ?越來越多的分權(quán)現(xiàn)象給集中控制造成難度 ?人員流動性高，這些人掌握了關(guān)鍵的公司資產(chǎn)（知識和技能） — 對于他們的激勵是成功的關(guān)鍵 ?日益復(fù)雜的需求與期望 ?競爭程度日益激勵 ?需要對地方市場的響應(yīng)能力 ?需要適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境的靈活性 ?更少的管理層面形成了更短的反饋路徑，縮短了與客戶之間的距離 ?基于項目的工作趨勢 — 明晰的定義、一次性的目標、定制的時間進度 組織設(shè)計方面九個擁有最深遠的影響力的理念 積進的分權(quán) 以客戶為中心 共享價值與愿景 一體化的組織 構(gòu)架設(shè)計 職責明晰 描述 原因 資料來源：畢博公司分析 對組織設(shè)計的理解 5 ?保留核心的技能與知識；并將其它職能 /工作外包出去 — ―Shamrock‖ 理念 ?分享及利用公司知識積累的能力將日益重要 ?組織結(jié)構(gòu)將更容易基于經(jīng)常性的變化而調(diào)整 ?對于組織的理解也將日益靈活 (―虛擬公司” ) ?在特特殊的技能和專業(yè)技術(shù)上，不同的組織單元相互依賴，而非依賴于總部 ?需要控制成本并在不確定性很高的環(huán)境中保持靈活性 ?知識作為關(guān)鍵公司資產(chǎn)的重要性日益提高 —導(dǎo)致了“核心專業(yè)人員”的發(fā)展 ?需要發(fā)展并保護核心競爭能力以提高競爭優(yōu)勢 ?知識作為公司資產(chǎn)的重要性 ?‘投資’ 包括人員、發(fā)展，而非局限于固定資產(chǎn) ?需要對環(huán)境中的變化、客戶需求的變化和新的機會比競爭對手更早地作出響應(yīng) ?對“必須的組織解體”方法的接受 ?知識而非建筑、機器等有形資產(chǎn)已成為組織的主要資產(chǎn) ?對于獨一無二的地方能力、知識和優(yōu)勢的認識 ?需要利用組織中各方面的技能來提升競爭優(yōu)勢 描述 原因 相互依存 動態(tài)組織結(jié)構(gòu) 學(xué)習(xí)型組織 “分類化” 資料來源：畢博公司分析 組織設(shè)計方面九個擁有最深遠的影響力的理念（續(xù)） 對組織設(shè)計的理解 6 組織機構(gòu)設(shè)計需要遵循的主要原則 戰(zhàn)略上激進 —— 而不是在組織設(shè)計上 沒有完美的組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計需要從對外界現(xiàn)實 環(huán)境的清晰理解出發(fā) … 而同時需要考慮自身企 業(yè)文化和能力水平 組織架構(gòu)并不能解決基礎(chǔ)設(shè)施的問題 ? 無論哪種組織架構(gòu)都在簡化一些工作的同時令另一些工作更加困難 ? 關(guān)鍵在于辨別出最關(guān)鍵的因素，并圍繞它進行設(shè)計 ? 在機構(gòu)整合過程中需要對妥協(xié)方進行補償 ? 市場機會和客戶需求 ? 來自標竿企業(yè)的啟示 ? 管理隊伍和變革意愿 ? 組織的接受程度和能力 ? 溝通障礙 ——系統(tǒng)問題 對組織設(shè)計的理解 7 在設(shè)計過程中需要重點對以下因素進行論證 組織架構(gòu)設(shè)計的主要考慮因素 戰(zhàn)略重點 ——是否組織架構(gòu)能夠支持并促進組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標？ 集權(quán) /分權(quán) ——決策應(yīng)該采用集權(quán)還是分權(quán)？ 管理幅度 ——向每個經(jīng)理匯報的人數(shù)是多少？組織架構(gòu)應(yīng)該是“扁平化” 還是“多層級式”？ 部門劃分 ——組織架構(gòu)設(shè)