【正文】 務(wù)創(chuàng)造價(jià)值 n 提供職能上的專業(yè)技能 n 提供更有效的共享服務(wù) n 協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù) n 總部需具備豐富的共享服務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn) n 強(qiáng)制要求各業(yè)務(wù)單元使用同樣的共享服務(wù)，忽視了業(yè)務(wù)的獨(dú)特性 資料來源： CorporateLevel Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 戰(zhàn)略規(guī)劃及控制 1 協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù) 單元的運(yùn)作 2 管理單一業(yè)務(wù) 單元的發(fā)展 3 職能及共享服務(wù) 4 可能影響價(jià)值的方面 創(chuàng)造價(jià)值的前提 舉例 創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ) 對(duì)管控模式的理解 12 掌控力度低 運(yùn)營干預(yù)度 – 決策制定的重要性/ 風(fēng)險(xiǎn) /時(shí)間跨度 – 機(jī)構(gòu)成熟度 – 業(yè)務(wù)競(jìng)爭力 – 行業(yè)動(dòng)態(tài) 業(yè)務(wù)協(xié)同程度 – 業(yè)務(wù)組合 – 組織機(jī)構(gòu)／資源共享性 – 協(xié)同效應(yīng) －企業(yè)管控模式－ 運(yùn)營 管理型 戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)型 多元業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)方面 運(yùn)作層面 戰(zhàn)略 控制型 財(cái)務(wù) 控制型 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) 戰(zhàn)略指導(dǎo) 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)整合情況和總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元運(yùn)營過程的參與程度，公司總部的管控模式可細(xì)分為四種類型 資料來源： From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR MayJune 1987 對(duì)管控模式的理解 掌控力度高 13 在不同的管控模式下，總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能表現(xiàn)出不同的特征 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營管理型 總部對(duì)業(yè)務(wù) 單元的干涉程度 n 程度較低，靈活性較大 n 局限于財(cái)務(wù)考核與資本配置 n 比較有限，通常是季度性的 n 關(guān)注戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)考核和指導(dǎo)方向 n 一定程度，頻率較高 n 關(guān)注運(yùn)營指標(biāo) n 程度較高 n 關(guān)注職能和運(yùn)營層面，以及業(yè)務(wù)單元之間的互動(dòng) 業(yè)務(wù)單元 的獨(dú)立性 n 在戰(zhàn)略和運(yùn)營上有自己的獨(dú)立性 n 就財(cái)務(wù)表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé) n 在運(yùn)營上有自己的獨(dú)立性，在戰(zhàn)略上有較大程度的獨(dú)立性 n 就費(fèi)用水平和盈利能力向總部負(fù)責(zé) n 有一定的獨(dú)立性 n 就運(yùn)營層面的表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé) n 較少程度的獨(dú)立性 n 就財(cái)務(wù)表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé) 總部關(guān)注的價(jià)值 n 股東價(jià)值 n 企業(yè)價(jià)值 n 首要遵循業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn) n 首要遵循管理標(biāo)準(zhǔn) 人員的設(shè)置 n 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系的人員設(shè)置在總部 n 其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元 n 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、法律和財(cái)務(wù)的人員設(shè)置在總部 n 其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元 n 考慮設(shè)置共享服務(wù)中心 n 負(fù)責(zé)重要運(yùn)營的人員設(shè)置在總部和業(yè)務(wù)單元 n 負(fù)責(zé)重要運(yùn)營的人員都設(shè)置在總部 總部人員的角色 n 制定重要政策 n 進(jìn)行財(cái)務(wù)整合 n 制定重要政策 n 決定戰(zhàn)略方向 n 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元 n 制定具體的政策和程序 n 承擔(dān)具體職責(zé) 總部人員的規(guī)模 n 小 n 較小或中等 n 大 n 大 對(duì)管控模式的理解 14 對(duì)應(yīng)于四種不同的管控模式，集團(tuán)總部在創(chuàng)造價(jià)值的行為方式上也具有不同的表現(xiàn) n 較少基于降低成本，地域擴(kuò)張進(jìn)行收購 n 很少出售業(yè)務(wù) n 許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造 n 較少出售業(yè)務(wù) n 較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機(jī)收購 n 較少出售業(yè)務(wù) n 持續(xù)收購 n 持續(xù)出售業(yè)務(wù) n 掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng) n 許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào) (例如 , 內(nèi)部交易定價(jià)，政策 等 ) n 很高的個(gè)人影響力 n 較少正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào) n 比較適中的個(gè)人影響力 n 沒有關(guān)聯(lián)影響 n 總部制定計(jì)劃和預(yù)算 n 總部經(jīng)常檢測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù) /運(yùn)營指標(biāo) n 從長期的角度來衡量資本花費(fèi) n 共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo) n 總部監(jiān)測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù) /運(yùn)營指標(biāo) n 從長期的角度來衡量資本花費(fèi) n 總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo) n 總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略 /財(cái)務(wù)指標(biāo) n 從長期的角度來衡量資本花費(fèi) n 沒有戰(zhàn)略規(guī)劃 n 從上至下制定目標(biāo) n 總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo) n 從短期的角度來衡量資本花費(fèi) n 很高程度的共享服務(wù) n 位于總部 n 普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) n 可以位于總部和業(yè)務(wù)部門 n 共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能 n 可以位于總部和業(yè)務(wù)部門 n 沒有共享服務(wù) D. 財(cái)務(wù)控制型 C. 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 B. 戰(zhàn)略控制型 A. 運(yùn)營管理型 戰(zhàn)略規(guī)劃及控制 1 協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù) 單元的運(yùn)作 2 管理單一業(yè)務(wù) 單元的發(fā)展 3 職能及共享服務(wù) 4 總部創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵活動(dòng) ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃管理 ? 總部職能服務(wù) ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理 ? 總部增值服務(wù) ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元協(xié)同 ? 投資管理 資料來源： CorporateLevel Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 對(duì)管控模式的理解 15 總之，在不同的管控機(jī)制下，集團(tuán)總部在不同程度上對(duì)其下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營過程實(shí)施不同力度的決策性管理及控制 －總部角色模型－ 角色 關(guān)鍵作用 A. 運(yùn)營管理型 n 制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細(xì)審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計(jì)劃并進(jìn)行審批 n 每月檢查財(cái)務(wù)和關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)，建議進(jìn)一步的行動(dòng)對(duì)策 n 對(duì)計(jì)劃外的、重大的投資和經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行決策 B. 戰(zhàn)略控制型 n 審批和調(diào)整業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 n 審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計(jì)劃的邏輯性，并建議進(jìn)一步的行動(dòng)對(duì)策 n 隨時(shí)介入業(yè)務(wù)單元間運(yùn)作協(xié)調(diào)，獲得協(xié)同效應(yīng) C. 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 n 審批業(yè)務(wù)單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務(wù)單元發(fā)展符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略和利益 D. 財(cái)務(wù)控制型 n 購買低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈 n 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和價(jià)格情況下，出售業(yè)務(wù) n 在非常情況下介入業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營，確保達(dá)到目標(biāo) 資料來源： “Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 對(duì)管控模式的理解 總部制定并監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單元運(yùn)營目標(biāo) 總部制定戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)監(jiān)控運(yùn)營目標(biāo)的執(zhí)行情況 總部僅制定戰(zhàn)略目標(biāo)，不追蹤運(yùn)營目標(biāo)表現(xiàn) 總部僅作出投融資決定，完全不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及運(yùn)營決策過程 16 從另一個(gè)方面看，集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理機(jī)制又可相對(duì)分為集權(quán)式管理和分權(quán)式管理 集權(quán)管理 總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運(yùn)營計(jì)劃、進(jìn)行運(yùn)營決策； 業(yè)務(wù)單元職能部門僅負(fù)責(zé)日常事務(wù)性處理 人員設(shè)置及匯報(bào)關(guān)系 總部向業(yè)務(wù)單元相應(yīng)部門派駐關(guān)鍵負(fù)責(zé)人人員，管理該職能活動(dòng)； 派駐人員向總部部門實(shí)線匯報(bào)，向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理虛線匯報(bào) 優(yōu)點(diǎn) 統(tǒng)一的運(yùn)作平臺(tái)，提高公司