【正文】 ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理 ? 總部職能服務(wù) ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理 ? 總部增值服務(wù) ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元協(xié)同 ? 投資管理 資料來源： CorporateLevel Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 對管控模式的理解 15 總之，在不同的管控機制下，集團總部在不同程度上對其下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營過程實施不同力度的決策性管理及控制 －總部角色模型－ 角色 關(guān)鍵作用 A. 運營管理型 n 制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計劃并進行審批 n 每月檢查財務(wù)和關(guān)鍵運營指標，建議進一步的行動對策 n 對計劃外的、重大的投資和經(jīng)營項目進行決策 B. 戰(zhàn)略控制型 n 審批和調(diào)整業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 n 審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計劃的邏輯性，并建議進一步的行動對策 n 隨時介入業(yè)務(wù)單元間運作協(xié)調(diào)，獲得協(xié)同效應(yīng) C. 戰(zhàn)略設(shè)計型 n 審批業(yè)務(wù)單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務(wù)單元發(fā)展符合集團整體戰(zhàn)略和利益 D. 財務(wù)控制型 n 購買低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈 n 在適當?shù)臅r間和價格情況下，出售業(yè)務(wù) n 在非常情況下介入業(yè)務(wù)單元的運營，確保達到目標 資料來源： “Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 對管控模式的理解 總部制定并監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單元運營目標 總部制定戰(zhàn)略目標，同時監(jiān)控運營目標的執(zhí)行情況 總部僅制定戰(zhàn)略目標，不追蹤運營目標表現(xiàn) 總部僅作出投融資決定，完全不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及運營決策過程 16 從另一個方面看，集團總部對業(yè)務(wù)單元的管理機制又可相對分為集權(quán)式管理和分權(quán)式管理 集權(quán)管理 總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運營計劃、進行運營決策； 業(yè)務(wù)單元職能部門僅負責日常事務(wù)性處理 人員設(shè)置及匯報關(guān)系 總部向業(yè)務(wù)單元相應(yīng)部門派駐關(guān)鍵負責人人員，管理該職能活動； 派駐人員向總部部門實線匯報，向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理虛線匯報 優(yōu)點 統(tǒng)一的運作平臺，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào) 缺點 對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的速度和準確性要求較高 分權(quán)管理（松散型管理） 集團總經(jīng)理 職能部門 A 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 職能部門 A 職能部門 B 職能部門 B 總部 業(yè)務(wù)單元 直接管理 間接管理 集權(quán)管理（緊密型管理） 集團總經(jīng)理 職能部門 A 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 職能部門 A 職能部門 B 職能部門 B 總部 業(yè)務(wù)單元 直接管理 間接管理 對管控模式的理解 分權(quán)管理 業(yè)務(wù)單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進行運營決策并執(zhí)行處理； 總部職能部門制定職能政策指導(dǎo)并提供共享服務(wù) 人員設(shè)置及匯報關(guān)系 業(yè)務(wù)單元自行選擇關(guān)鍵負責人進行職能管理 職能負責人向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理實線匯報，向總部相應(yīng)職能部門虛線匯報 優(yōu)點 提高對內(nèi)部緊急情況的反應(yīng)速度，調(diào)動部門積極性 缺點 機構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進行管理評估 17 集權(quán)或分權(quán)的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮 考慮因素 對職能管理的啟示 對總部價值提升的重要性 n 集團管控定位 n 集團戰(zhàn)略的貫徹 n 業(yè)務(wù)單元間協(xié)同 n 總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強的管控力度 職能管理實施的效率及可行性 n 職能的標準化 n 溝通的復(fù)雜度 n 變化多決策點多 n 管理與執(zhí)行的可分離度 組織載體的要求 n 組織載體的形式對選擇職能公司 管理模式的限制 n 原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實行集權(quán)管理模式 一般采用分權(quán)管理模式 － 各職能管理模式選擇的考慮因素－ 適宜采用集權(quán)（緊密）管理 適宜采用分權(quán)（松散）管理 溝通復(fù)雜程度低 職能標準化程度高 管理與執(zhí)行的可分離度高 變化少決策點少 溝通復(fù)雜程度高 職能標準化程度低 管理與執(zhí)行的可分離度低 變化多決策點多 對管控模式的理解 18 不同的總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 財務(wù)管理 人力資源 管理 信息管理 不同的總部管控定位 運營管理型總部 總部重點職責 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) n 全面負責整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的制定、控制、績效評估 n 所有投資項目審批 n 制定并推行財務(wù)管理制度 n 全面預(yù)算管理及集中資金管理 n 一律審批 n 制定和推行人力資源管理體系 n 委派高管層及績效考核 n 業(yè)務(wù)單元人力資源管理 n 全面負責整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃 n 信息系統(tǒng)建設(shè) n 信息系統(tǒng)維護 戰(zhàn)略控制型／戰(zhàn)略設(shè)計型總部 總部重點職責 相對集權(quán) 相對集權(quán) 相對集權(quán) 相對分權(quán) 相對集權(quán) n 整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估 n 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃審批及重大項目審批；績效評估 n 業(yè)務(wù)單元重大項目審批 n 業(yè)務(wù)單元新項目的投資論證 n 制定并推行財務(wù)管理制度 n 建立以盈利為核心的全面預(yù)算管理 n 計劃外審批，計劃內(nèi)自行控制 n 制定和推行人力資源管理體系 n 委派高管層及績效考核 n 全面負責整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度 n 關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成 n 信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè) 財務(wù)控制型總部 總部重點職責 相對分權(quán) 相對集權(quán) 相對分權(quán) 分權(quán) 分權(quán) n 整體戰(zhàn)略制定、評估 n 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的績效評估 n 業(yè)務(wù)單元重大項目審批 n 制定并推行財務(wù)管理制度 n 委派高管層及績效考核 n 控制財務(wù)系統(tǒng)保持一致 對管控模式的理解 19 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)指的是由權(quán)力機構(gòu)、經(jīng)營管理機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)三者組成的一種組織形式 經(jīng)濟合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（ OECD） 公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。 一般會妨礙業(yè)務(wù)對市場進行細分并發(fā)展相應(yīng)的產(chǎn)品和渠道 適用 范圍 167。 如果公司治理結(jié)構(gòu)和管理流程執(zhí)行不當則會影響價值創(chuàng)造 167。 經(jīng)營改進與企業(yè)戰(zhàn)略直接相聯(lián)系 缺點 167。 保證不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間市場資源的共享 167。 提高產(chǎn)出（產(chǎn)量、質(zhì)量等） 優(yōu)點 167。 提高凈資產(chǎn)回報率為股東創(chuàng)造價值 167。 有較高的經(jīng)營自主權(quán)但無很大的戰(zhàn)略決策權(quán) 167。Management and Technology Consultants 2023年 5 美的集團管控模式、公司治理和組織架構(gòu)管理咨詢項目建議書 2 目錄 ? 畢博管理咨詢公司簡介 ? 畢博對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認識 ? 管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析