【正文】 整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào) 缺點(diǎn) 對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性要求較高 分權(quán)管理（松散型管理） 集團(tuán)總經(jīng)理 職能部門 A 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 職能部門 A 職能部門 B 職能部門 B 總部 業(yè)務(wù)單元 直接管理 間接管理 集權(quán)管理（緊密型管理） 集團(tuán)總經(jīng)理 職能部門 A 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 職能部門 A 職能部門 B 職能部門 B 總部 業(yè)務(wù)單元 直接管理 間接管理 對管控模式的理解 分權(quán)管理 業(yè)務(wù)單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進(jìn)行運(yùn)營決策并執(zhí)行處理； 總部職能部門制定職能政策指導(dǎo)并提供共享服務(wù) 人員設(shè)置及匯報關(guān)系 業(yè)務(wù)單元自行選擇關(guān)鍵負(fù)責(zé)人進(jìn)行職能管理 職能負(fù)責(zé)人向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理實(shí)線匯報，向總部相應(yīng)職能部門虛線匯報 優(yōu)點(diǎn) 提高對內(nèi)部緊急情況的反應(yīng)速度，調(diào)動部門積極性 缺點(diǎn) 機(jī)構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進(jìn)行管理評估 17 集權(quán)或分權(quán)的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮 考慮因素 對職能管理的啟示 對總部價值提升的重要性 n 集團(tuán)管控定位 n 集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹 n 業(yè)務(wù)單元間協(xié)同 n 總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強(qiáng)的管控力度 職能管理實(shí)施的效率及可行性 n 職能的標(biāo)準(zhǔn)化 n 溝通的復(fù)雜度 n 變化多決策點(diǎn)多 n 管理與執(zhí)行的可分離度 組織載體的要求 n 組織載體的形式對選擇職能公司 管理模式的限制 n 原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實(shí)行集權(quán)管理模式 一般采用分權(quán)管理模式 － 各職能管理模式選擇的考慮因素－ 適宜采用集權(quán)（緊密）管理 適宜采用分權(quán)（松散）管理 溝通復(fù)雜程度低 職能標(biāo)準(zhǔn)化程度高 管理與執(zhí)行的可分離度高 變化少決策點(diǎn)少 溝通復(fù)雜程度高 職能標(biāo)準(zhǔn)化程度低 管理與執(zhí)行的可分離度低 變化多決策點(diǎn)多 對管控模式的理解 18 不同的總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 財(cái)務(wù)管理 人力資源 管理 信息管理 不同的總部管控定位 運(yùn)營管理型總部 總部重點(diǎn)職責(zé) 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) n 全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的制定、控制、績效評估 n 所有投資項(xiàng)目審批 n 制定并推行財(cái)務(wù)管理制度 n 全面預(yù)算管理及集中資金管理 n 一律審批 n 制定和推行人力資源管理體系 n 委派高管層及績效考核 n 業(yè)務(wù)單元人力資源管理 n 全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃 n 信息系統(tǒng)建設(shè) n 信息系統(tǒng)維護(hù) 戰(zhàn)略控制型／戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部 總部重點(diǎn)職責(zé) 相對集權(quán) 相對集權(quán) 相對集權(quán) 相對分權(quán) 相對集權(quán) n 整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估 n 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計(jì)劃審批及重大項(xiàng)目審批；績效評估 n 業(yè)務(wù)單元重大項(xiàng)目審批 n 業(yè)務(wù)單元新項(xiàng)目的投資論證 n 制定并推行財(cái)務(wù)管理制度 n 建立以盈利為核心的全面預(yù)算管理 n 計(jì)劃外審批，計(jì)劃內(nèi)自行控制 n 制定和推行人力資源管理體系 n 委派高管層及績效考核 n 全面負(fù)責(zé)整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度 n 關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成 n 信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè) 財(cái)務(wù)控制型總部 總部重點(diǎn)職責(zé) 相對分權(quán) 相對集權(quán) 相對分權(quán) 分權(quán) 分權(quán) n 整體戰(zhàn)略制定、評估 n 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施的績效評估 n 業(yè)務(wù)單元重大項(xiàng)目審批 n 制定并推行財(cái)務(wù)管理制度 n 委派高管層及績效考核 n 控制財(cái)務(wù)系統(tǒng)保持一致 對管控模式的理解 19 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)指的是由權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)三者組成的一種組織形式 經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（ OECD） 公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。 適用于單一產(chǎn)業(yè)但多產(chǎn)品、多消費(fèi)群、多渠道 167。 一般會妨礙業(yè)務(wù)對市場進(jìn)行細(xì)分并發(fā)展相應(yīng)的產(chǎn)品和渠道 適用 范圍 167。 由于缺乏交叉功能協(xié)作，企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力減弱 167。 如果公司治理結(jié)構(gòu)和管理流程執(zhí)行不當(dāng)則會影響價值創(chuàng)造 167。 公司總部必須仔細(xì)監(jiān)控下屬公司的業(yè)績 167。 經(jīng)營改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略直接相聯(lián)系 缺點(diǎn) 167。 在保證業(yè)務(wù)單元經(jīng)營自主的前提下影響其戰(zhàn)略 167。 保證不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間市場資源的共享 167。 與高增長戰(zhàn)略相一致 167。 提高產(chǎn)出（產(chǎn)量、質(zhì)量等） 優(yōu)點(diǎn) 167。 提高財(cái)務(wù)回報率和關(guān)鍵的戰(zhàn)略性目標(biāo) 167。 提高凈資產(chǎn)回報率為股東創(chuàng)造價值 167。 有限的經(jīng)營自主權(quán)無戰(zhàn)略決策權(quán) 義務(wù) 167。 有較高的經(jīng)營自主權(quán)但無很大的戰(zhàn)略決策權(quán) 167。 享有高度的戰(zhàn)略和經(jīng)營自主權(quán) 167。Management and Technology Consultants 2023年 5 美的集團(tuán)管控模式、公司治理和組織架構(gòu)管理咨詢項(xiàng)目建議書 2 目錄 ? 畢博管理咨詢公司簡介 ? 畢博對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認(rèn)識 ? 管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析 ? 畢博對美的集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目的理解 ? 畢博為美的集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目制定的工作方法 ? 項(xiàng)目時間安排和項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu) ? 附錄 3 本項(xiàng)目涉及三個課題，公司治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)設(shè)計(jì) I. 公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 II. 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則 III. 公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式 IV. 公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢 I. 總部的管控角色定位模式 II. 總部為業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造價值的方式 III. 總部和業(yè)務(wù)單元的集權(quán) /分權(quán)方式 I. 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)理念 II. 集團(tuán)管控模式對總部特征的影響 III. 業(yè)務(wù)部門的設(shè)置模式 IV. 管理部門的設(shè)置要求 4 ?組織的定義不僅僅局限于“結(jié)構(gòu)” — 它包括系統(tǒng)、流程、操作程序、人員的職責(zé)及組織文化 ?領(lǐng)導(dǎo) /協(xié)調(diào)將通過共享價值與愿景來實(shí)現(xiàn)而非通過由上自下的指導(dǎo)與控制 ?組織將成為以客戶為中心的組織（而非以 CEO為中心） ?將運(yùn)營方面的控制能力下放到各事業(yè)部，使總公司的人員降到最少是相當(dāng)普遍的 ?個人 團(tuán)隊(duì)將對達(dá)到某個特定的目標(biāo)負(fù)有更多的責(zé)任 ?隨著變化節(jié)奏的不斷加快，維持原狀的結(jié)構(gòu)意味著將很快被淘汰 ?逐漸認(rèn)識“軟性”問題對于組織有效性的影響 （如：變革管理服務(wù)的高速發(fā)展） ?越來越多的分權(quán)現(xiàn)象給集中控制造成難度 ?人員流動性高，這些人掌握了關(guān)鍵的公司資產(chǎn)（知識和技能） — 對于他們的激勵是成功的關(guān)鍵 ?日益復(fù)雜的需求與期望 ?競爭程度日益激勵 ?需要對地方市場的響應(yīng)能力 ?需要適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境的靈活性 ?更少的管理層面形成了更短的反饋路徑，縮短了與客戶之間的距離 ?基于項(xiàng)目的工作趨勢 — 明晰的定義、一次性的目標(biāo)、定制的時間進(jìn)度 組織設(shè)計(jì)方面九個擁有最深遠(yuǎn)的影響力的理念 積進(jìn)的分權(quán) 以客戶為中心 共