【正文】 比 ?同國內(nèi)同行業(yè)的先進(jìn)水平比 ?同招遠(yuǎn)市的先進(jìn)水平比 ?在公司內(nèi)部同先進(jìn)單位比 ?在本企業(yè)內(nèi)部同歷史最好時(shí)期的指標(biāo)比 對標(biāo)涵蓋內(nèi)容包括： 生產(chǎn)指標(biāo)、成本指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、消耗指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、兩金盈利指標(biāo)、人均創(chuàng)利指標(biāo)、非生產(chǎn)性開支等 成本對標(biāo)管理體系 對外投資控制體系、法務(wù)管理體系 成本對標(biāo)管理體系對外投資控制體系 法務(wù)管理體系 輸入對標(biāo)理念 用對標(biāo)的方法給管理團(tuán)隊(duì)施加健康的壓力，嚴(yán)格控制了生產(chǎn)成本和管理成本。 ” 用數(shù)據(jù)說話 米塔爾經(jīng)營方式的關(guān)鍵在于收集大量數(shù)據(jù)，然后利用這些數(shù)據(jù)精確調(diào)整每家生產(chǎn)廠，使之以最低的成本創(chuàng)造最大的利潤。 ”在米塔爾帝國，事無巨細(xì)、事必躬親的管理方法依然盛行，就像約翰 低管理成本 “米塔爾有著一種創(chuàng)業(yè)精神很強(qiáng)的文化，那些印度家伙大多愿意在遙遠(yuǎn)的國度一個(gè)星期工作六七天。國際性鋼鐵業(yè)咨詢公司 HatchBeddows倫敦辦事處主管羅德 ?逐步派出管理人員 ?逐步謀取管理控制權(quán) 19 外延式集團(tuán)管控三步曲－－總部出現(xiàn) ,管控逐步建立 總部 新并購或合資企業(yè) ?治理 ?控制 ?管理 20 外延式集團(tuán)管控三步曲－－ 總部逐步強(qiáng)化 ,管控逐步體系化 總部 新并購或 合資企業(yè) 原有存續(xù) 企業(yè) 協(xié)同或內(nèi)部交易 21 二 ,集團(tuán)管控的操作七流派 1. 治理派－－美國為首，內(nèi)部層層委托，外部強(qiáng)有力監(jiān)控 2. 一體化運(yùn)營派－－全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工 3. 強(qiáng)勢集團(tuán)派－－母公司用交易換取管控 4. 投資組合派－－ 母公司類似基金經(jīng)理 5. 內(nèi)部控制派－－ 強(qiáng)調(diào)秩序和安全 6. 經(jīng)理層激勵(lì)派－－ 用經(jīng)理層激勵(lì)化解信息黑洞 7. 體系化管控派－－治理 +控制 +管理 22 三 ,集團(tuán)管控操作的錯(cuò)誤在于 ?對運(yùn)作理解僵化 ,法理問題無力應(yīng)對 ?集團(tuán)無戰(zhàn)略，淪為出資人 ?總部控股化 ,服務(wù)化 ,空心化，總部文職化 ?跨層次兼任 ,母公司綜合部門被架空 ?母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值 ?事中控制多 ,事前事后控制少 ?并購缺模式 ,低成本收購高成本整合 ?跨行業(yè) ,跨地域無力管控 ?財(cái)務(wù)漏洞大 ,價(jià)值損耗多 ?業(yè)績管理弱 ,效益提升現(xiàn)瓶頸 23 四 ,當(dāng)前 ,常有把管控體系簡單的分為三種管控模式的做法 所謂 管控模式 戰(zhàn)略 管控型 操作 管控型 財(cái)務(wù) 管控型 戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)型 戰(zhàn)略 管控型 財(cái)務(wù) 管控型 操作 管控型 這三種所謂管控模式 ,只是一個(gè)大的分類概念 它原則性界定母公司與子公司之間管控界面 ,誰管什么 ,管到什么程度而已 但這三種模式并不是一個(gè)管理具有操作意義體系 ,這種管理界面設(shè)計(jì)的合理么 ,是根據(jù)當(dāng)前的問題來設(shè)計(jì)還是根據(jù)未來的戰(zhàn)略來設(shè)計(jì) ,這種管理如何實(shí)現(xiàn) ? 這三種模式更不是一個(gè)集團(tuán)可以進(jìn)行輸出和復(fù)制的制度體系 24 五 ,管控體系的搭建 管控框架 +組織整合 +多個(gè)管控子體系 職能條線子體系 業(yè)務(wù)條線子體系 輔助條線子體系 控制 宏觀管理 治理 集團(tuán)管控體系 集團(tuán)戰(zhàn)略 制度輸出與平臺共享 內(nèi)控 風(fēng)險(xiǎn) 宏觀調(diào)控 價(jià)值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導(dǎo)向 母子治理結(jié)構(gòu) 治理體系優(yōu)化 治理體系的運(yùn)行 組織整合 (含法務(wù)整合與分權(quán)界面 ) 在治理 +控制 +管理的管控體系框架 ,組織整合基礎(chǔ)上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基 ?管控框架結(jié)合多個(gè)子體系 ,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系 ?而只有這樣的 ,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植 ,可分可合的進(jìn)行全部或部分 ,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植 . 營銷 管控 品牌 管控 戰(zhàn)略 管控 財(cái)務(wù) 管控 人力資 源管控 文化 管控 資產(chǎn) 管控 信息 管控 審計(jì) 管控 風(fēng)險(xiǎn) 管控 供應(yīng)鏈 管控 制造 管控 研發(fā) 管控 25 六 ,管控框架 治理 +控制 +宏觀管理 控制 宏觀管理 治理 所有管理與業(yè)務(wù)條線 母合與調(diào)控 集團(tuán)戰(zhàn)略 制度輸出與平臺共享 高頻度評測與反饋 內(nèi)控 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) /管理報(bào)告 風(fēng)險(xiǎn) 宏觀調(diào)控 價(jià)值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導(dǎo)向 母子治理結(jié)構(gòu) 治理體系優(yōu)化 治理體系的運(yùn)行 26 1)在治理中實(shí)現(xiàn)管控 1,章程修改或?qū)φ鲁碳?xì)則的制定權(quán) 2,董事會(huì)搭建 ,運(yùn)作的控制 3,董事會(huì)監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則與決策程序 4,專業(yè)委員會(huì)或咨詢委員會(huì)的搭建與運(yùn)作 5,董事會(huì)與經(jīng)理層分權(quán)界面 ,指揮 ,決策及匯報(bào)管理 6,跨層次治理的實(shí)現(xiàn) 27 2)控制體系建立的六個(gè)層次 1,戰(zhàn)略管控 2,制度體系輸出 3,職能或業(yè)務(wù)的管控設(shè)計(jì) 4,知識 ,能力輸出 ,平臺共享 5,建立內(nèi)控體系 6,建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系 ?我們強(qiáng)調(diào)通過管理系統(tǒng)再造再設(shè)計(jì)進(jìn)行事前控制 ?我們也重視審計(jì)稽核等事后控制手段 ?我們建立使子公司經(jīng)理班子在一個(gè)有約束和邊界的制度體系下起舞 ?盡可能消除作弊和惡性博弈空間 ?盡可能用內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)諸多深入控制點(diǎn)的路徑 28 3)宏觀管理 ?宏觀調(diào)控 ?價(jià)值創(chuàng)造 (資源與平臺輸出與共享 ) ?制度整合與輸出 29 七 ,管控體系的搭建 組織整合體系 控制 宏觀管理 治理 集團(tuán)管控體系 集團(tuán)戰(zhàn)略 制度輸出 約束與監(jiān)督 內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn) 宏觀調(diào)控 價(jià)值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導(dǎo)向 母子治理結(jié)構(gòu) 治理體系優(yōu)化 治理體系的運(yùn)行 組織整合 (含法務(wù)整合與分權(quán)界面 ) 在治理 +控制 +管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基 ?管控框架結(jié)合多個(gè)子體系 ,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系 ?而只有這樣的 ,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植 ,可分可合的進(jìn)行全部或部分 ,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植 . 職能條線子體系 業(yè)務(wù)條線子體系 輔助條線子體系 營銷 管控 品牌 管控 戰(zhàn)略 管控 財(cái)務(wù) 管控 人力資 源管控 文化 管控 資產(chǎn) 管控 信息 管控 審計(jì) 管控 風(fēng)險(xiǎn) 管控 供應(yīng)鏈 管控 制造 管控 研發(fā) 管控 30 有了管控框架 ,需進(jìn)一步集團(tuán)組織整合 總部 子集團(tuán) 運(yùn)營單元 子集團(tuán) 運(yùn)營單元 運(yùn)營單元 運(yùn)營單元 如何管控子集團(tuán)及其下屬公司 如何管理多元化 如何管理投資組合 如何形成一套可復(fù)制的管控模式 如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型 如何建立運(yùn)營管理功能 如何對下面的子公司進(jìn)行管控 項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)作者 如何完善和強(qiáng)化管理 如何打造核心競爭力 如何保持協(xié)同一致性 從投資中心到 主業(yè) +投行 +基金 從利潤中心到 行業(yè)整合中心 從成本中心到 有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者 31 總部定位 ?投融資中心 ?產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心 ?服務(wù)支持中心 總部再定位 ?投融資中心 ?產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心 ?服務(wù)支持中心 ?宏觀調(diào)控中心 ?價(jià)值創(chuàng)造中心 ?制度輸出中心 總部重新定位 32 母公司主導(dǎo) 集約化整合 大宗物資的集中采購 產(chǎn)品的集中銷售 研發(fā)的集中共享 專業(yè)服務(wù)的集中共享 ?供應(yīng)商管理 ?招投標(biāo)中心 ?比價(jià)庫 ?物流體系 ?客戶共享 ?跨區(qū)域市場 ?品牌移情 ?經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò) ?專利廣譜運(yùn)用 ?臨時(shí)矩陣團(tuán)隊(duì) ?平臺化、模塊化 ?并行項(xiàng)目管理 ?廣告投放 ?客服中心 ?物業(yè)管理 ?專家團(tuán)隊(duì) 職能專才的集中共享 資金的集中使用 ?資本運(yùn)作 ?稅務(wù)籌劃 ?法律顧問 ?人力顧問 ?統(tǒng)收統(tǒng)支 ?統(tǒng)一結(jié)算 ?內(nèi)部拆借 ?融資擔(dān)保 ?規(guī)模吸引力 ?接班人計(jì)劃 ?多途徑晉升通道 ?多