【正文】 比 ?同國內同行業(yè)的先進水平比 ?同招遠市的先進水平比 ?在公司內部同先進單位比 ?在本企業(yè)內部同歷史最好時期的指標比 對標涵蓋內容包括： 生產指標、成本指標、技術指標、消耗指標、質量指標、兩金盈利指標、人均創(chuàng)利指標、非生產性開支等 成本對標管理體系 對外投資控制體系、法務管理體系 成本對標管理體系對外投資控制體系 法務管理體系 輸入對標理念 用對標的方法給管理團隊施加健康的壓力，嚴格控制了生產成本和管理成本。 ” 用數據說話 米塔爾經營方式的關鍵在于收集大量數據，然后利用這些數據精確調整每家生產廠，使之以最低的成本創(chuàng)造最大的利潤。 ”在米塔爾帝國，事無巨細、事必躬親的管理方法依然盛行，就像約翰 低管理成本 “米塔爾有著一種創(chuàng)業(yè)精神很強的文化，那些印度家伙大多愿意在遙遠的國度一個星期工作六七天。國際性鋼鐵業(yè)咨詢公司 HatchBeddows倫敦辦事處主管羅德 ?逐步派出管理人員 ?逐步謀取管理控制權 19 外延式集團管控三步曲－－總部出現 ,管控逐步建立 總部 新并購或合資企業(yè) ?治理 ?控制 ?管理 20 外延式集團管控三步曲－－ 總部逐步強化 ,管控逐步體系化 總部 新并購或 合資企業(yè) 原有存續(xù) 企業(yè) 協同或內部交易 21 二 ,集團管控的操作七流派 1. 治理派－－美國為首，內部層層委托，外部強有力監(jiān)控 2. 一體化運營派－－全資子公司或模擬法人，內部分工 3. 強勢集團派－－母公司用交易換取管控 4. 投資組合派－－ 母公司類似基金經理 5. 內部控制派－－ 強調秩序和安全 6. 經理層激勵派－－ 用經理層激勵化解信息黑洞 7. 體系化管控派－－治理 +控制 +管理 22 三 ,集團管控操作的錯誤在于 ?對運作理解僵化 ,法理問題無力應對 ?集團無戰(zhàn)略，淪為出資人 ?總部控股化 ,服務化 ,空心化，總部文職化 ?跨層次兼任 ,母公司綜合部門被架空 ?母公司中央服務差，業(yè)務不增值 ?事中控制多 ,事前事后控制少 ?并購缺模式 ,低成本收購高成本整合 ?跨行業(yè) ,跨地域無力管控 ?財務漏洞大 ,價值損耗多 ?業(yè)績管理弱 ,效益提升現瓶頸 23 四 ,當前 ,常有把管控體系簡單的分為三種管控模式的做法 所謂 管控模式 戰(zhàn)略 管控型 操作 管控型 財務 管控型 戰(zhàn)略 設計型 戰(zhàn)略 管控型 財務 管控型 操作 管控型 這三種所謂管控模式 ,只是一個大的分類概念 它原則性界定母公司與子公司之間管控界面 ,誰管什么 ,管到什么程度而已 但這三種模式并不是一個管理具有操作意義體系 ,這種管理界面設計的合理么 ,是根據當前的問題來設計還是根據未來的戰(zhàn)略來設計 ,這種管理如何實現 ? 這三種模式更不是一個集團可以進行輸出和復制的制度體系 24 五 ,管控體系的搭建 管控框架 +組織整合 +多個管控子體系 職能條線子體系 業(yè)務條線子體系 輔助條線子體系 控制 宏觀管理 治理 集團管控體系 集團戰(zhàn)略 制度輸出與平臺共享 內控 風險 宏觀調控 價值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導向 母子治理結構 治理體系優(yōu)化 治理體系的運行 組織整合 (含法務整合與分權界面 ) 在治理 +控制 +管理的管控體系框架 ,組織整合基礎上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基 ?管控框架結合多個子體系 ,通過制度與流程的銜接構成一個閉環(huán)操作的管控體系 ?而只有這樣的 ,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植 ,可分可合的進行全部或部分 ,或分階段進行復制移植 . 營銷 管控 品牌 管控 戰(zhàn)略 管控 財務 管控 人力資 源管控 文化 管控 資產 管控 信息 管控 審計 管控 風險 管控 供應鏈 管控 制造 管控 研發(fā) 管控 25 六 ,管控框架 治理 +控制 +宏觀管理 控制 宏觀管理 治理 所有管理與業(yè)務條線 母合與調控 集團戰(zhàn)略 制度輸出與平臺共享 高頻度評測與反饋 內控 業(yè)務管理系統(tǒng) /管理報告 風險 宏觀調控 價值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導向 母子治理結構 治理體系優(yōu)化 治理體系的運行 26 1)在治理中實現管控 1,章程修改或對章程細則的制定權 2,董事會搭建 ,運作的控制 3,董事會監(jiān)事會的議事規(guī)則與決策程序 4,專業(yè)委員會或咨詢委員會的搭建與運作 5,董事會與經理層分權界面 ,指揮 ,決策及匯報管理 6,跨層次治理的實現 27 2)控制體系建立的六個層次 1,戰(zhàn)略管控 2,制度體系輸出 3,職能或業(yè)務的管控設計 4,知識 ,能力輸出 ,平臺共享 5,建立內控體系 6,建立風險管理體系 ?我們強調通過管理系統(tǒng)再造再設計進行事前控制 ?我們也重視審計稽核等事后控制手段 ?我們建立使子公司經理班子在一個有約束和邊界的制度體系下起舞 ?盡可能消除作弊和惡性博弈空間 ?盡可能用內控和風險管理設計諸多深入控制點的路徑 28 3)宏觀管理 ?宏觀調控 ?價值創(chuàng)造 (資源與平臺輸出與共享 ) ?制度整合與輸出 29 七 ,管控體系的搭建 組織整合體系 控制 宏觀管理 治理 集團管控體系 集團戰(zhàn)略 制度輸出 約束與監(jiān)督 內控與風險 宏觀調控 價值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導向 母子治理結構 治理體系優(yōu)化 治理體系的運行 組織整合 (含法務整合與分權界面 ) 在治理 +控制 +管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基 ?管控框架結合多個子體系 ,通過制度與流程的銜接構成一個閉環(huán)操作的管控體系 ?而只有這樣的 ,由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植 ,可分可合的進行全部或部分 ,或分階段進行復制移植 . 職能條線子體系 業(yè)務條線子體系 輔助條線子體系 營銷 管控 品牌 管控 戰(zhàn)略 管控 財務 管控 人力資 源管控 文化 管控 資產 管控 信息 管控 審計 管控 風險 管控 供應鏈 管控 制造 管控 研發(fā) 管控 30 有了管控框架 ,需進一步集團組織整合 總部 子集團 運營單元 子集團 運營單元 運營單元 運營單元 如何管控子集團及其下屬公司 如何管理多元化 如何管理投資組合 如何形成一套可復制的管控模式 如何完成產業(yè)整合者轉型 如何建立運營管理功能 如何對下面的子公司進行管控 項目或產品的運作者 如何完善和強化管理 如何打造核心競爭力 如何保持協同一致性 從投資中心到 主業(yè) +投行 +基金 從利潤中心到 行業(yè)整合中心 從成本中心到 有競爭力的產品或服務的提供者 31 總部定位 ?投融資中心 ?產業(yè)監(jiān)控中心 ?服務支持中心 總部再定位 ?投融資中心 ?產業(yè)監(jiān)控中心 ?服務支持中心 ?宏觀調控中心 ?價值創(chuàng)造中心 ?制度輸出中心 總部重新定位 32 母公司主導 集約化整合 大宗物資的集中采購 產品的集中銷售 研發(fā)的集中共享 專業(yè)服務的集中共享 ?供應商管理 ?招投標中心 ?比價庫 ?物流體系 ?客戶共享 ?跨區(qū)域市場 ?品牌移情 ?經銷網絡 ?專利廣譜運用 ?臨時矩陣團隊 ?平臺化、模塊化 ?并行項目管理 ?廣告投放 ?客服中心 ?物業(yè)管理 ?專家團隊 職能專才的集中共享 資金的集中使用 ?資本運作 ?稅務籌劃 ?法律顧問 ?人力顧問 ?統(tǒng)收統(tǒng)支 ?統(tǒng)一結算 ?內部拆借 ?融資擔保 ?規(guī)模吸引力 ?接班人計劃 ?多途徑晉升通道 ?多