【正文】 % 4% 6% 8% 10% 12% 整車(chē)銷(xiāo)售業(yè)務(wù) 配件 長(zhǎng)期租借 核心業(yè)務(wù)：整車(chē)制造 車(chē)隊(duì)管理 具有整合潛力 多元化的產(chǎn)業(yè)組合 專(zhuān)業(yè)化的細(xì)分產(chǎn)業(yè)組合 基于國(guó)家戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合 46 (3)橫向戰(zhàn)略與橫向管理 ?宏觀調(diào)控 (復(fù)合型商業(yè)模式設(shè)計(jì) ) ?價(jià)值創(chuàng)造 ?制度整合與輸出 47 復(fù)合型商業(yè)模式設(shè)計(jì) ? 第一層次；銷(xiāo)售毛利，商品組合 ? 第二層次：團(tuán)體會(huì)員 ,賣(mài)場(chǎng)費(fèi)用，展示與銷(xiāo)售功能 ? 第三層次：業(yè)務(wù)集中管理，連鎖效應(yīng) ? 第四層次：帳期理財(cái)，資金集中管理 ? 第五層次：商業(yè)地產(chǎn) ? 第六層次：物流地產(chǎn) ? 第七層次：數(shù)據(jù)挖掘與信息分析 ? 第八層次：自有商品，買(mǎi)斷產(chǎn)品，獨(dú)家代理 ? 第九層次：多種賣(mài)場(chǎng)組合 ? 第十層次：代客采購(gòu)，成為進(jìn)出口平臺(tái) 48 管控體系的搭建 管控框架 +組織整合 +多個(gè)管控子體系 控制 宏觀管理 治理 集團(tuán)管控體系 集團(tuán)戰(zhàn)略 制度輸出 約束與監(jiān)督 內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn) 宏觀調(diào)控 價(jià)值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導(dǎo)向 母子治理結(jié)構(gòu) 治理體系優(yōu)化 治理體系的運(yùn)行 組織整合 (含法務(wù)整合與分權(quán)界面 ) 在治理 +控制 +管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基 ?管控框架結(jié)合多個(gè)子體系 ,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系 ?而只有這樣的 ,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植 ,可分可合的進(jìn)行全部或部分 ,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植 . 職能條線子體系 業(yè)務(wù)條線子體系 輔助條線子體系 營(yíng)銷(xiāo) 管控 品牌 管控 資產(chǎn) 管控 信息 管控 審計(jì) 管控 風(fēng)險(xiǎn) 管控 供應(yīng)鏈 管控 制造 管控 研發(fā) 管控 戰(zhàn)略 管控 財(cái)務(wù) 管控 HR 管控 文化 管控 組織 管控 49 二 ,財(cái)務(wù)管控 治理 控制 宏觀管理 ?在章程中對(duì)出資人財(cái)務(wù) ,利潤(rùn)分配 ,公積金等原則進(jìn)行一定的約束 ?通過(guò)董事會(huì)成員和議事規(guī)則安排進(jìn)行一定的投資 ,資金控制約定 ?通過(guò)投資委員會(huì) ,非常設(shè)的預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行把握 ?財(cái)務(wù)體系設(shè)計(jì) — 出資人 ,經(jīng)營(yíng)者 ,財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù) ?財(cái)務(wù)制度輸出 ?內(nèi)控體系 /財(cái)務(wù)組織 ?融投資管理體系 /預(yù)算 ?資金 /資產(chǎn) ?財(cái)務(wù)報(bào)告體系 ?成本與費(fèi)用 ?內(nèi)部交易 ?財(cái)務(wù)過(guò)程管理 /財(cái)務(wù)分析 ?預(yù)算滾動(dòng)管理 /審批 ?財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控 /偏差分析 50 財(cái)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn) 財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源 (資金與財(cái)務(wù)信息 ) 公司總部 分支機(jī)構(gòu) /分支業(yè)務(wù)單元 共享數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù) 財(cái)務(wù)與管理報(bào)告 合并后的專(zhuān)業(yè)報(bào)告 合并后的報(bào)告 分公司分專(zhuān)業(yè)報(bào)告 整合 的計(jì)劃與 業(yè)績(jī)管理 整合 的計(jì)劃與 業(yè)績(jī)管理 投資項(xiàng)目 審批與 監(jiān)控 項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程監(jiān)控 分公司 /業(yè)務(wù)單元 本部報(bào)告 ?行動(dòng)計(jì)劃 ?財(cái)務(wù)計(jì)劃 ?業(yè)務(wù)計(jì)劃 ?財(cái)務(wù)預(yù)算 ?滾動(dòng)預(yù)測(cè) ?戰(zhàn)略方案 ?行動(dòng)計(jì)劃 ?財(cái)務(wù)計(jì)劃 ?投融資計(jì)劃 ?財(cái)務(wù)預(yù)算 ?滾動(dòng)預(yù)測(cè) ?戰(zhàn)略方案 ?行動(dòng)計(jì)劃 ?財(cái)務(wù)計(jì)劃 ?投融資計(jì)劃 ?財(cái)務(wù)預(yù)算 ?滾動(dòng)預(yù)測(cè) 結(jié)算與調(diào)度中心 資金集中管理 資金集中管理 資金集中管理 內(nèi)部審計(jì) 51 管控體系的搭建 管控框架 +組織整合 +多個(gè)管控子體系 控制 宏觀管理 治理 集團(tuán)管控體系 集團(tuán)戰(zhàn)略 制度輸出 約束與監(jiān)督 內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn) 宏觀調(diào)控 價(jià)值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導(dǎo)向 母子治理結(jié)構(gòu) 治理體系優(yōu)化 治理體系的運(yùn)行 組織整合 (含法務(wù)整合與分權(quán)界面 ) 在治理 +控制 +管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基 ?管控框架結(jié)合多個(gè)子體系 ,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系 ?而只有這樣的 ,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植 ,可分可合的進(jìn)行全部或部分 ,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植 . 職能條線子體系 業(yè)務(wù)條線子體系 輔助條線子體系 營(yíng)銷(xiāo) 管控 品牌 管控 資產(chǎn) 管控 信息 管控 審計(jì) 管控 風(fēng)險(xiǎn) 管控 供應(yīng)鏈 管控 制造 管控 研發(fā) 管控 戰(zhàn)略 管控 財(cái)務(wù) 管控 HR 管控 文化 管控 組織 管控 52 三 , 人力資源管控 治理 控制 宏觀管理 ?在章程中對(duì)董事會(huì)成員 ,專(zhuān)業(yè)委員會(huì)成員的任職資格進(jìn)行一定的約束 ?通過(guò)提名 ,薪酬 ,考核委員會(huì)干預(yù)人力資源管理 ?學(xué)習(xí)型董事會(huì) ?派出人員管理 /通過(guò)對(duì)高管層的任免 ,薪酬進(jìn)行約束 ?人力資源管理制度輸出 ?母子公司高管層的職業(yè)發(fā)展 ,薪酬 ,績(jī)效管理設(shè)計(jì) ?級(jí)任計(jì)劃 ?管理學(xué)院 ?發(fā)展型人力資源規(guī)劃 ?制度輸出與咨詢(xún) ?集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理 ?績(jī)效管理 ?子公司核心崗位勝任能力評(píng)價(jià) ?虛擬人才管理 53 管控體系的搭建 管控框架 +組織整合 +多個(gè)管控子體系 控制 宏觀管理 治理 集團(tuán)管控體系 集團(tuán)戰(zhàn)略 制度輸出 約束與監(jiān)督 內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn) 宏觀調(diào)控 價(jià)值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導(dǎo)向 母子治理結(jié)構(gòu) 治理體系優(yōu)化 治理體系的運(yùn)行 組織整合 (含法務(wù)整合與分權(quán)界面 ) 在治理 +控制 +管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基 ?管控框架結(jié)合多個(gè)子體系 ,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系 ?而只有這樣的 ,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植 ,可分可合的進(jìn)行全部或部分 ,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植 . 職能條線子體系 業(yè)務(wù)條線子體系 輔助條線子體系 營(yíng)銷(xiāo) 管控 品牌 管控 戰(zhàn)略 管控 財(cái)務(wù) 管控 人力資 源管控 組織 管控 資產(chǎn) 管控 信息 管控 審計(jì) 管控 風(fēng)險(xiǎn) 管控 供應(yīng)鏈 管控 制造 管控 研發(fā) 管控 54 管控體系的搭建 管控框架 +組織整合 +多個(gè)管控子體系 控制 宏觀管理 治理 集團(tuán)管控體系 集團(tuán)戰(zhàn)略 制度輸出 約束與監(jiān)督 內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn) 宏觀調(diào)控 價(jià)值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導(dǎo)向 母子治理結(jié)構(gòu) 治理體系優(yōu)化 治理體系的運(yùn)行 組織整合 (含法務(wù)整合與分權(quán)界面 ) 在治理 +控制 +管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基 ?管控框架結(jié)合多個(gè)子體系 ,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系 ?而只有這樣的 ,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植 ,可分可合的進(jìn)行全部或部分 ,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植 . 職能條線子體系 業(yè)務(wù)條線子體系 輔助條線子體系 營(yíng)銷(xiāo) 管控 品牌 管控 資產(chǎn) 管控 信息 管控 審計(jì) 管控 風(fēng)險(xiǎn) 管控 供應(yīng)鏈 管控 制造 管控 研發(fā) 管控 戰(zhàn)略 管控 財(cái)務(wù) 管控 HR 管控 文化 管控 組織 管控 55 四 , 組織管控 治理 控制 宏觀管理 在章程中對(duì)董事會(huì) ,專(zhuān)業(yè)委員的組成 ,換屆進(jìn)行一定的約束 對(duì)公司的組織設(shè)計(jì) ,崗位設(shè)立進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的間接制約 組織管理制度輸出 組織設(shè)計(jì) ,部門(mén)職責(zé)權(quán)限 ,流程 崗位設(shè)