【正文】 機(jī)制。1 “治理 +控制 +宏觀管理”三維度集團(tuán)管控體系 白萬綱 博士 華彩咨詢集團(tuán) 2 一 ,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二 ,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三 ,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四 ,資本運(yùn)作與并購重組整合 3 一 ,機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)向中國轉(zhuǎn)移趨勢明顯 根據(jù)國家比較優(yōu)勢，在不同國家間進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是世界經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，新興工業(yè)化國家發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，往往是轉(zhuǎn)移的受益者。為了實(shí)現(xiàn)新的奮斗目標(biāo)，一汽確定了五大發(fā)展戰(zhàn)略。 海外事業(yè)戰(zhàn)略： 打基礎(chǔ)、建體系，抓好重點(diǎn)戰(zhàn)略市場。 8 六 ,探索集團(tuán)發(fā)展模式 尋找發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律 ? 1，集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)單元戰(zhàn)略 ? 2，外部千手觀音效應(yīng)與內(nèi)部精確制導(dǎo)效應(yīng) ? 3，產(chǎn)融結(jié)合 ? 4, 政商合一 ? 5, 透過投資和產(chǎn)業(yè)組合尋求發(fā)展 ? 6, 風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營 ? 7, 子公司分類管控 ? 8, 多層次利潤 ? 9, 集整的商業(yè)模式 9 七 ,集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃 1,理解和研究宏觀大勢 2,對所有涉及的產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行研究 ,把握關(guān)鍵要素 3,研究其他類似集團(tuán)公司的發(fā)展模式 (本質(zhì)上類似 ) 4,構(gòu)建一個集團(tuán)遠(yuǎn)景 .以及相應(yīng)的目標(biāo) 5,產(chǎn)生若干集團(tuán)戰(zhàn)略方案 ,并進(jìn)行選擇 (發(fā)展模式 ,資本運(yùn)作戰(zhàn)略 ,產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略 ,橫向戰(zhàn)略 ,總部戰(zhàn)略管理能力 ) 6,總部層面戰(zhàn)略構(gòu)筑 (總部再定位 ,總部組織戰(zhàn)略 ,總部職能拓展戰(zhàn)略 ,總部能力建設(shè)戰(zhàn)略 ) 7,子公司進(jìn)一步定位和構(gòu)筑戰(zhàn)略 (子公司經(jīng)營戰(zhàn)略 ) 8,子公司產(chǎn)品與服務(wù)整合 9,戰(zhàn)略管理體系 10 競爭情報(bào)體系 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系 業(yè)務(wù)管理 體系 績效管理體系 戰(zhàn)略規(guī)劃體系 經(jīng)營計(jì)劃體系 預(yù)算與控制體系 戰(zhàn)略實(shí)施 管理型企業(yè)文化體系 八 ,華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系 11 一 ,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二 ,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三 ,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四 , 資本運(yùn)作與并購重組整合 12 一 ,管理 ?管控 ?— 管理 ? 直接的 ? 插手的 ? 干預(yù)的 控制 ? 通過體系結(jié)構(gòu)計(jì) ,掌握規(guī)則制定權(quán) 管控就是基于控制的管理 管控 ? 對于控制進(jìn)行補(bǔ)償和修正的宏觀管理 治理 ? 法理上的三權(quán)分立設(shè)計(jì) ,保護(hù)出資人利益 13 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲 14 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之一－－事實(shí)總部出現(xiàn) 核心企業(yè) (事實(shí)總部） 分公司，分廠車間 異地公司，上下游公司 核心企業(yè)代行總部職能，核心公司的行政，人力資源，財(cái)務(wù)等職能與其他公司分享。 ? 建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理 ? 協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營行為，形成競爭合力，創(chuàng)造多贏局面 利潤增值中心 業(yè)務(wù)管理中心 運(yùn)營協(xié)調(diào)中心 34 一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰(zhàn)略 定位為生產(chǎn)中心、成本中心、質(zhì)量中心 成本中心 質(zhì)量中心 ? 優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本 ? 著重考核其發(fā)生的成本和費(fèi)用 生產(chǎn)中心 ? 提高質(zhì)量意識，完善質(zhì)量保證體系 ? 創(chuàng)造質(zhì)量效益 ? 執(zhí)行本公司生產(chǎn)計(jì)劃，落實(shí)日常生產(chǎn)管理，確保計(jì)劃進(jìn)度 ? 在操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，確保生產(chǎn)安全 35 資本運(yùn)營板塊 經(jīng)營協(xié)調(diào)板塊 戰(zhàn)略管理板塊 資源管理板塊 監(jiān)控板塊 審計(jì)/風(fēng)險(xiǎn)管理部 法務(wù)部 財(cái)務(wù)管理部 人力資源及行政部 信息部 戰(zhàn)略發(fā)展部 資金管理部 考核與督導(dǎo)部 資產(chǎn)管理部 戰(zhàn)略投資委員會 人力資源委員會 預(yù)算管理委員會 產(chǎn)權(quán)管理部 經(jīng)營管理部 投資部 融資管理部/證券部 集團(tuán)總裁 子集團(tuán) 子集團(tuán) ?? 子集團(tuán) 子集團(tuán) 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一個例子 風(fēng)險(xiǎn)管理委員會 36 橫向協(xié)調(diào)的方式 工作標(biāo)準(zhǔn)化 隨機(jī)性協(xié)調(diào) 經(jīng)常性協(xié)調(diào) 標(biāo)準(zhǔn)化 工作流程 例會 工序 服從 現(xiàn)場辦公 聯(lián)絡(luò)員 跨部門 直接溝通 臨時小組或委員會 專職協(xié) 調(diào)部門 職能部 常設(shè)小組或委員會 事業(yè)部 矩陣 結(jié)構(gòu) 非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào) 結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào) 常規(guī)性工作 例外性工作 局部調(diào)整 整體變革 37 一 ,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二 ,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三 ,集團(tuán) 職能、業(yè)務(wù)管控 四 , 資本運(yùn)作與并購重組整合 38 管控體系的搭建 管控框架 +組織整合 +多個管控子體系 控制 宏觀管理 治理 集團(tuán)管控體系 集團(tuán)戰(zhàn)略 制度輸出 約束與監(jiān)督 內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn) 宏觀調(diào)控 價(jià)值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導(dǎo)向 母子治理結(jié)構(gòu) 治理體系優(yōu)化 治理體系的運(yùn)行 組織整合 (含法務(wù)整合與分權(quán)界面 ) 在治理 +控制 +管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基 ?管控框架結(jié)合多個子體系 ,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系 ?而只有這樣的 ,由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植 ,可分可合的進(jìn)行全部或部分 ,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植 . 職能條線子體系 業(yè)務(wù)條線子體系 輔助條線子體系 營銷 管控 品牌 管控 戰(zhàn)略 管控 財(cái)務(wù) 管控 HR 管控 文化 管控 資產(chǎn) 管控 信息 管控 審計(jì) 管控 風(fēng)險(xiǎn) 管控 供應(yīng)鏈 管控 制造 管控 研發(fā) 管控 組織 管控 39 一 ,集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管控 治理 控制 宏觀管理 ?在章程中對業(yè)務(wù)范圍 ,發(fā)展原則進(jìn)行一定的約束 ?通過董事會成員和議事規(guī)則安排進(jìn)行一定的戰(zhàn)略方向控制 ?通過戰(zhàn)略投資委員會對戰(zhàn)略方向進(jìn)行把握 ?戰(zhàn)略管理制度輸出 ?構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略 ?制度戰(zhàn)略匯報(bào)和審批制度 ?探索集團(tuán)整體發(fā)展模式 ,制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn) ?資本運(yùn)作戰(zhàn)略 /產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略 /橫向戰(zhàn)略 ?集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì) ?集團(tuán)組織整合與法務(wù)整合 ?(包括戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理 ) ?總部能力建設(shè) ?協(xié)調(diào)資本運(yùn)作與實(shí)業(yè)運(yùn)作 ?戰(zhàn)略績效管理 ?培育集團(tuán) /板塊核心能力 40 集團(tuán)戰(zhàn)略的核心變量 資本運(yùn)作 產(chǎn)業(yè)組合 橫向戰(zhàn)略 搭建資本 資產(chǎn)放大架構(gòu) 理清產(chǎn)業(yè)框架發(fā)展脈絡(luò) 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同整體協(xié)同 41 (1)、集團(tuán)戰(zhàn)略之資本運(yùn)作戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)公司 /結(jié)算中心 / 集團(tuán)內(nèi)部借貸 /代墊款項(xiàng)集團(tuán)內(nèi)部資本配置 集團(tuán)內(nèi)委托存貸款與投資 /內(nèi)部擔(dān)保 票據(jù)貼現(xiàn) /股權(quán)計(jì)價(jià)流動； 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格 內(nèi)涵式資本運(yùn)作 IPO,借殼 ,發(fā)債 ,信托 /杠桿收購 承擔(dān)債務(wù)收購 ,股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓 . 公眾流通股轉(zhuǎn)讓 , 資本市場并購 債務(wù)交換 ,債轉(zhuǎn)股 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,供應(yīng)鏈 外延式資本運(yùn)作 金融信息 ,金融工具 ,金融人才 ,金融產(chǎn)品服務(wù)于產(chǎn)業(yè) 金融產(chǎn)業(yè)與實(shí)業(yè)之間的互動 產(chǎn)融結(jié)合 資產(chǎn)處置 (關(guān)停并轉(zhuǎn) ),業(yè)務(wù)重組 /資產(chǎn)重組 ,置換 , 資產(chǎn)租賃 ,資產(chǎn)計(jì)價(jià)流動 ,提升資產(chǎn)效率 /資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)運(yùn)作 42 產(chǎn)融結(jié)合七階段 單一融資渠道管理 借貸關(guān)系管理。目的就是為了讓他們了解集團(tuán)其他公司正在發(fā)生的情況 。貝多斯說： “米塔爾的做法并沒有什么新意，但他確實(shí)有一些不錯的管理技巧和常識。使用了多少汽油，每小時的耗電量是多少，維修時間有多長，每一個步驟都要精確到細(xì)節(jié)。他們能忍受大多數(shù)西方管理人員會感到痛苦的條件。 善于做手術(shù) 72 總結(jié) 一 ,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二 ,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三 ,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四 , 資本運(yùn)作與并購重組整合 73 強(qiáng)強(qiáng)攜手 共創(chuàng)雙贏 華彩咨詢集團(tuán) 74 演講完畢，謝謝觀看！