【正文】 元化激勵(lì)機(jī)制 ?審計(jì)稽核 ?預(yù)警機(jī)制 ?內(nèi)控制度 ?預(yù)案機(jī)制 人才梯隊(duì)的集中建設(shè) 風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的集中防范 母公司的共享平臺(tái)的打造 33 一般而言，子集團(tuán)（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤(rùn)增值 中心、業(yè)務(wù)管理中心、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心 ? 子集團(tuán)是控股公司損益的主要責(zé)任人 ? 確保子集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力 ? 在控股總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行有效管理。 零部件及輔助體系戰(zhàn)略： 提高研發(fā)水平，增強(qiáng)二次開發(fā)能力，向高附加值產(chǎn)品發(fā)展。以集裝箱制造、造船行業(yè)、港口機(jī)械為例，在經(jīng)歷歐美時(shí)代、日韓時(shí)代以后，中國(guó)正在成為轉(zhuǎn)移的目標(biāo)國(guó)。 體系能力建設(shè)戰(zhàn)略 ：縱向?qū)崿F(xiàn)管控有力，動(dòng)作協(xié)調(diào)；橫向?qū)崿F(xiàn)對(duì)接暢通，功能放大。 71 米塔爾整合特點(diǎn) 我們是真正全球性的鋼鐵生產(chǎn)商，對(duì)所收購(gòu)的問(wèn)題重重的公司，能提供所需的一切專門知識(shí)。萊弗勒說(shuō)： “我每月要提交 66份報(bào)告。萊弗勒形容的： “米塔爾先生是名駕駛員，他不會(huì)坐在后排聽任事態(tài)的發(fā)展。 ”他說(shuō)，之前美國(guó)國(guó)際鋼鐵集團(tuán)對(duì)成本的控制已經(jīng)非常嚴(yán)格了，但米塔爾更是 “錙銖必較 ”。他削減成本，裁減官僚機(jī)構(gòu)，聽取客戶意見，特別善于討價(jià)還價(jià)。 15 內(nèi)生式集團(tuán)管控 三步曲之二－－初步出現(xiàn)總部 ,逐步建立管控 核心企業(yè) 分公司， 分廠，車間 異地公司，上下游公司 核心企業(yè) 總部 財(cái)務(wù)與 資金管理 子公司高層 績(jī)效合約與薪酬管理 營(yíng)銷，采購(gòu) 集中管理 對(duì)子公司的 經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)管理 16 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之三－－總部逐步強(qiáng)化 ,管控逐步體系化 核心企業(yè) 分公司，分廠， 車間 異地公司，上下游公司 核心企業(yè) 總部 資產(chǎn)與 資金管理 子公司高層 績(jī)效合約與薪酬管理 對(duì)子公司的 經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)管理 營(yíng)銷，采購(gòu) 集中管理 子公司人力 資源管理 營(yíng)銷，采購(gòu) 品牌，研發(fā) 戰(zhàn)略性管理 子公司經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃管理 籌資，投資，預(yù)算 財(cái)務(wù)制度化管理 17 外延式集團(tuán)管控三步曲 18 外延式集團(tuán)管控三步曲之一－－資產(chǎn)紐帶的建立 核心企業(yè) 新并購(gòu)或合資企業(yè) ?占據(jù)新進(jìn)入公司董事會(huì)。 整車發(fā)展戰(zhàn)略： 為用戶提供高可靠性、高性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，鞏固市場(chǎng)地位，拉動(dòng)企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是裝備制造行業(yè)的一般規(guī)律 造船 集裝箱 港口 機(jī)械 歐美 日本 韓國(guó) 中國(guó) 歐美 日本 韓國(guó) 中國(guó) 歐美 日本 中國(guó) 1900 1940 1970 1990 機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移態(tài)勢(shì)分析 數(shù)控機(jī)床 船用柴油機(jī) 工程機(jī)械 電機(jī) 縫制設(shè)備 集裝箱制造 飛機(jī) 重卡 輸配電 石油鉆采 造船 集裝箱起重機(jī) 萌芽 起步 加速期 成熟期 4 規(guī)模及產(chǎn)能 二 ,中國(guó)機(jī)械產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)移 抗經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)能力 一體化解決方案 政策法規(guī) 并購(gòu)重組 供應(yīng)鏈管理或參與能力 資產(chǎn)及周轉(zhuǎn) 品牌競(jìng)爭(zhēng)力 營(yíng)銷管理 服務(wù) 大規(guī)模柔性制造 5 三 ,關(guān)于集團(tuán)型公司 企業(yè)集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體 集團(tuán)有三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大 1，資本放大功能－－多層次控股及資本運(yùn)作 2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn) 3，速度效應(yīng) ,規(guī)模效應(yīng) ,結(jié)構(gòu)效應(yīng)－－組合及均衡 集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋 1， 跨層次管理?yè)p耗 2，代理 ,監(jiān)督成本 3，決策 ,投資 ,指揮 ,匯報(bào)鏈條過(guò)長(zhǎng) 管控必須發(fā)揮這些作用 管控必須克服這些劣勢(shì) 管控必須考慮多層次的消耗 ,多法人引起的法理管理沖突 6 集團(tuán)戰(zhàn)略體系由集團(tuán)層面戰(zhàn)略 ,總部層面戰(zhàn)略 ,子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三大部分構(gòu)成 提出集團(tuán)目標(biāo)和遠(yuǎn)景 總部 再定位 總部組織 戰(zhàn)略 各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 商業(yè)模式 產(chǎn)品 價(jià)值鏈 區(qū)域 核心能力 ? ? ? 增長(zhǎng)階梯 四 ,集團(tuán)戰(zhàn)略體系 發(fā)展模式 資本運(yùn)作 戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)組合 戰(zhàn)略 橫向戰(zhàn)略 總部職能 拓展戰(zhàn)略 總部能力 建設(shè)戰(zhàn)略 總部層面戰(zhàn)略 集團(tuán)層面戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略 管理能力 7 五 ,一汽集團(tuán)的集團(tuán)戰(zhàn)略 一汽集團(tuán)確定的“十一五”五大發(fā)展戰(zhàn)略 ?一汽計(jì)劃到 2023年，總銷量超過(guò) 200萬(wàn)輛，自主產(chǎn)品銷量超過(guò) 100萬(wàn)輛，銷售收入超過(guò)2023億元。通過(guò)管理基礎(chǔ)積累和信息平臺(tái)建設(shè)，為“管理數(shù)字化”提供有力支撐。 ”每個(gè)星期一，米塔爾都召集集團(tuán)中的所有首席運(yùn)營(yíng)官召開電話會(huì)議，會(huì)議長(zhǎng)達(dá)數(shù)個(gè)小時(shí)。而并購(gòu)之前，寫 6份報(bào)告就夠了 。 ”米塔爾自己就是一個(gè)不知疲倦的工作狂，他每年要乘坐私人飛機(jī)飛行 50多萬(wàn)公里，似乎永遠(yuǎn)在視察他的帝國(guó)、尋找下一筆交易的路上。然后，他們會(huì)來(lái)對(duì)你說(shuō)：你的消耗量為什么比哈薩克斯坦的工廠高？接著，我們就要設(shè)法找出他們工作出色的原因。他還與公司富有經(jīng)驗(yàn)的專家和高級(jí)管理人員一起飛來(lái)飛去，解決各地工廠處理不了的問(wèn)題。 核心企業(yè)針對(duì)分公司，在內(nèi)部構(gòu)筑核算體系。 ?五大發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略： 以用戶需求和市場(chǎng)趨勢(shì)為導(dǎo)向，充分發(fā)揮技術(shù)、基地、裝備、人才等積累優(yōu)勢(shì)，利用國(guó)內(nèi)外研發(fā)資源，集成世界先進(jìn)技術(shù)，提高自主創(chuàng)新能力，做強(qiáng)持續(xù)研發(fā)，形成“生產(chǎn)一代、準(zhǔn)備一代、開發(fā)一代”的能力，建設(shè)有利于技術(shù)創(chuàng)新、自主發(fā)展的體制機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)新的奮斗目標(biāo)，一汽確定了五大發(fā)展戰(zhàn)略。 8 六 ,探索集團(tuán)發(fā)展模式 尋找發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律 ? 1，集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)單元戰(zhàn)略 ? 2，外部千手觀音效應(yīng)與內(nèi)部精確制導(dǎo)效應(yīng) ? 3，產(chǎn)融結(jié)合 ? 4, 政商合一 ? 5, 透過(guò)投資和產(chǎn)業(yè)組合尋求發(fā)展 ? 6, 風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng) ? 7, 子公司分類管控 ? 8, 多層次利潤(rùn) ? 9, 集整的商業(yè)模式 9 七 ,集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃 1,理解和研究宏觀大勢(shì) 2,對(duì)所有涉及的產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行研究 ,把握關(guān)鍵要素 3,研究其他類似集團(tuán)公司的發(fā)展模式 (本質(zhì)上類似 ) 4,構(gòu)建一個(gè)集團(tuán)遠(yuǎn)景 .以及相應(yīng)的目標(biāo) 5,產(chǎn)生若干集團(tuán)戰(zhàn)略方案 ,并進(jìn)行選擇 (發(fā)展模式 ,資本運(yùn)作戰(zhàn)略 ,產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略 ,橫向戰(zhàn)略 ,總部戰(zhàn)略管理能力 ) 6,總部層面戰(zhàn)略構(gòu)筑 (總部再定位 ,總部組織戰(zhàn)略 ,總部職能拓展戰(zhàn)略 ,總部能力建設(shè)戰(zhàn)略 ) 7,子公司進(jìn)一步定位和構(gòu)筑戰(zhàn)略 (子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ) 8,子公司產(chǎn)品與服務(wù)整合 9,戰(zhàn)略管理體系 10 競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系 業(yè)務(wù)管理 體系 績(jī)效管理體系 戰(zhàn)略規(guī)劃體系 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系 預(yù)算與控制體系 戰(zhàn)略實(shí)施 管理型企業(yè)文化體系 八 ,華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系 11 一 ,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二 ,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三 ,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四 , 資本運(yùn)作與并購(gòu)重組整合 12 一 ,管理 ?管控 ?— 管理 ? 直接的 ? 插手的 ? 干預(yù)的 控制 ? 通過(guò)體系結(jié)構(gòu)計(jì) ,掌握規(guī)則制定權(quán) 管控就是基于控制的管理 管控 ? 對(duì)于控制進(jìn)行補(bǔ)償和修正的宏觀管理 治理 ? 法理上的三權(quán)分立設(shè)計(jì) ,保護(hù)出資人利益 13 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲 14 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之一－－事實(shí)總部出現(xiàn) 核心企業(yè) (事實(shí)總部） 分公司，分廠車間 異地公司，上下游公司 核心企業(yè)代行總部職能，核心公司的行政，人力資源，財(cái)務(wù)等職能與其他公司分享。目的就是為了讓他們了解集團(tuán)其他公司正在發(fā)生的情況 。使用了多少汽油，每小時(shí)的耗電量是多少，維修時(shí)間有多長(zhǎng)，每一個(gè)步驟都要精確到細(xì)節(jié)。 善于做手術(shù) 72 總結(jié) 一 ,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二 ,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三 ,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四 , 資本運(yùn)作與并購(gòu)重組整合 73 強(qiáng)強(qiáng)攜手 共創(chuàng)雙贏 華彩咨詢集團(tuán) 74 演講完畢，謝謝觀看！