【正文】 限津貼依新崗位連續(xù)計算。 我們將依管理、技術與營銷通道設定員工薪點，并在此基礎上計量員工薪酬。這方面薪酬水平的具體差異，是績效考核的結果。 在某月，當行政管理部所有員工薪酬率為 ，經(jīng) 考核，員工 A的薪酬率可能為 =（元），員工 B的薪酬率可能為 =（元），員工 C的薪酬率可能為 =，員工 D的薪酬率則可能為 =（元）。它負責制訂并適時修訂公司包括持股計劃、期權計劃與現(xiàn)金計劃的薪酬框架?；玖鞒淌牵焊鞑块T在設定時間提出員工晉級（及降級）建議 ?人力資源部匯總各部門建議提交公司薪酬委員會 ?薪酬委員會擬定出所有員工在新年度的晉級（及降級）方案 ?公司董事會審議確認。 為使營銷員工提成薪酬落到實處，公司依銷售額分段確定提成薪酬的比例。公司以市場水平為參照系確定研發(fā)員工的基本薪酬，并在條件許可時，使 SB 研發(fā)員工的薪酬明顯超出市場水平。 作為公司委任的負責人，各承包部門經(jīng)理有責任與公司有關領導一起，客觀地確定承包基數(shù)。 為使公司所有員工的薪酬與整個公司的經(jīng)營業(yè)績、部門的工作業(yè)績、個人的工作表現(xiàn)有更為緊密的聯(lián)系，公司倡導各承包部門結合實際，在公司對 部門考核的基礎上，實施對每一位員工的考核。此年終獎與營銷員工“廣普性”提成薪酬亦有質的差別。靜態(tài)管理系數(shù)津貼決定于某營銷年度伊始的規(guī)模， 20xx 年度海關與交通科技事業(yè)部的靜態(tài)管理系數(shù)津貼為職位薪點的 倍。 （ 2）必要時，特別重大事項由受權于董事會的薪酬委員會解釋。 （ 4）考 慮到薪酬具有剛性性質，按新薪酬框架計算薪酬水平有所下降員工，公司給其特別薪酬補貼。 若未完成年度目標， G將失去每月 1000 元的收入；若超額 20%完成年度目標，G在補發(fā)經(jīng)營與風險抵押的同時，公司按 G崗位薪酬的 20%核發(fā)年終獎；余類推。 各部門“節(jié)余分享”薪酬方案須在人力資源部備案。公司同時還將部門節(jié)約的成本，以“節(jié)余分享”思路，部分用于對員工的獎勵。 專項獎勵由研發(fā)部門或其直接上級提出，公司行政首長審批。此系數(shù)是：一般員工≦ 1，事業(yè)部經(jīng)理一般不超出 2。 十二 各類員工的 薪酬組合 （ 1）營銷員工的薪酬組合。各部門提出的各種提成薪酬或變相的提成薪酬，須經(jīng)人力資源部進入正常的議事程序，并在此基礎上尋求理性的答 案。 公司要求并支持各部門在考核基礎上作二次分配制度創(chuàng)新。唯一的例外是部門負責人。 在下一薪酬年度開始前，由財務部門測算出該薪酬年度的薪酬率。二是，薪點獎勵，這將使員工“終身”獲益。 較長崗位工作年限，一般意味著員工具有特定崗位較為豐富的工作經(jīng)驗，亦意味著他們?yōu)楣咀鞒隽讼鄬^大的貢獻。 由于技術、營銷類員工的職位類似于通常意義上的職稱，職稱補貼僅僅適用于管理通道上攀升的員工。例如，同為部門碩士論文 民營企業(yè)的薪酬管理研究經(jīng)理，行政管理部經(jīng)理管轄的員工多于人力資源部經(jīng)理。 這里員工職位的高低，指的是他們在生涯發(fā)展三個通道上取得的進展。 三 薪酬體系構建的基本方法 碩士論文 民營企業(yè)的薪酬管理研究SB公司以薪點制為基本計酬方法。 SB 公司現(xiàn)有的薪酬體系有兩個組成部分：現(xiàn)金計劃及戰(zhàn)略員工持股計劃。 SB 作為高科技公司是各類高素質人才的聚集地之一，亦有必要設計薪酬攀升的多通道。 公司將薪酬作為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，拓展人力資源瓶頸的重要杠桿。 公司倡導有關員工從基本薪酬與提成薪酬的整合方面，正確理解薪酬的公平性。 廣義薪酬可從不同程度上看：最為廣義的薪酬包容內(nèi)在薪酬與外在薪酬，或物質收入與心理收入；較低層次的廣義薪酬可分為現(xiàn)金計劃、持股計劃與期權計劃薪酬；再低層次的廣義薪酬為基本薪酬 +提成薪酬；等等。但這些不能成為無視員工工作科技含量差異的理由。某高科技公司薪酬分配方案 一 指導思想 （ 1）構建切合 SB實際的薪酬框架 部分 SB人既往在薪酬問題上的一些“委屈”，在一定程度上源于人們對公司特質缺乏恰如其分的把握。 構建切合 SB 實際的薪酬框架才能較為充分地調(diào)動所有員工的積極性。 公司倡導管理者在關注員工外在薪酬或物質收入的同時，將內(nèi)在薪酬或心理碩士 論文 民營企業(yè)的薪酬管理研究收入，作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域。那些希望在提成薪酬方面有所得益或有更多得益的員工，應有在基本薪酬方面作出適度“犧牲”的思想準備。那些對其事業(yè)發(fā)展有重要價值的核心或戰(zhàn)略員工，公司將為他們設定相對較高的薪酬。在管理通道上， SB 公司設置生涯發(fā)展“臺階”有管理類見習員工、（某一方面的）專員、主管、高級主管、經(jīng)理、總經(jīng)理（總裁）助理、副總經(jīng)理（副總裁）、總經(jīng)理（總裁）、董事長。上市后，公司將推出股票期權計劃。其工作思路 —— 第一步 :依每位員工職位、管理幅度、管理半徑、學歷、 SB公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點 數(shù)。員工先前的工作表現(xiàn)，尤其是上一年度的工作業(yè)績決定了現(xiàn) 時的職位或職級。管理半徑概括的是管理者在縱向上管理范圍的大小。 （ 4）學歷或學位 。在其他條件相同的情況下，在特定工作崗位 上工作時間相對較長的員工，應得到相對較多的薪酬。三是 ，廣義薪酬獎勵（出國培訓、度假等）。若在某年由于 SB 公司 員工的努力，實際的薪酬率高于財務部門測算的薪酬率，則在年終時，可按薪點一次性補發(fā)其余額：即所謂年終獎。設經(jīng)公司考核，人力資源部員工的薪酬率為 元（低于公司 元的一般水平），人力資源部經(jīng)理的薪酬率一般亦應是 。 十 特別事項 SB 公司將依個案談判思路，為那些對