某高科技公司薪酬管理制度與分配方案(已修改)
2025-06-18 17:13 本頁(yè)面
【正文】 某高科技公司薪酬分配方案 一 指導(dǎo)思想 （ 1）構(gòu)建切合 SB實(shí)際的薪酬框架 部分 SB人既往在薪酬問(wèn)題上的一些“委屈”，在一定程度上源于人們對(duì)公司特質(zhì)缺乏恰如其分的把握。 SB 公司是高科技公司，但并非每一位 SB員工均為高科技工作者。根據(jù)我們分析問(wèn)題的需要，可將 SB 員工粗略地分為兩類(lèi)：一類(lèi)為高科技工作者，他們又有開(kāi)發(fā)類(lèi)員工與管理類(lèi)員工這兩個(gè)小類(lèi)；二是工作性質(zhì)與其他企業(yè)具有相似性的“廣普性”員工，他們又可分為管理、經(jīng)營(yíng)等小類(lèi)。例如， SB 公司的財(cái)務(wù)、行政等方面的管理類(lèi)員工，與非高科技企業(yè)在工作挑戰(zhàn) 性方面并無(wú)實(shí)質(zhì)性差異。 在高科技企業(yè)，即便為“廣普性”員工也會(huì)有更高的科技素養(yǎng)要求，例如，SB 公司的營(yíng)銷(xiāo)、工程等類(lèi)員工亦需要有較高的科技素養(yǎng)。從此角度看，高科技工作者與“廣普性”員工的分類(lèi)也是相對(duì)的（對(duì)此，模糊數(shù)學(xué)等模糊系統(tǒng)理論可以作出更為合理的解釋?zhuān)?。這客觀上要求，相同等級(jí)員工的薪酬差異必須“適可而止”。但這些不能成為無(wú)視員工工作科技含量差異的理由。 構(gòu)建切合 SB 實(shí)際的薪酬框架才能較為充分地調(diào)動(dòng)所有員工的積極性。這對(duì)SB事業(yè)發(fā)展有利，也對(duì)各類(lèi) SB 員工有利。 （ 2）建立具有一定“策略性”的薪酬框架。 此策略 性薪酬框架基于一般、核心與戰(zhàn)略員工分類(lèi)。 SB 最終將形成如是薪酬策略：其一般員工薪酬逼近市場(chǎng)水平；核心員工薪酬略超出市場(chǎng)水平；戰(zhàn)略員工薪酬有某種“夸張性”地超出市場(chǎng)水平。 此次薪酬框架設(shè)計(jì)將為此策略性薪酬提供必要空間。 （ 3）初步引入廣義薪酬理念。 廣義薪酬可從不同程度上看：最為廣義的薪酬包容內(nèi)在薪酬與外在薪酬，或物質(zhì)收入與心理收入；較低層次的廣義薪酬可分為現(xiàn)金計(jì)劃、持股計(jì)劃與期權(quán)計(jì)劃薪酬；再低層次的廣義薪酬為基本薪酬 +提成薪酬；等等。 公司倡導(dǎo)管理者在關(guān)注員工外在薪酬或物質(zhì)收入的同時(shí)，將內(nèi)在薪酬或心理碩士 論文 民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理研究收入，作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。 SB 作為高科技公司，更在意內(nèi)在薪酬或心理收入的知識(shí)員工有更大的比例。初步的訪談表明，他們對(duì)內(nèi)在薪酬或心理收入甚至更為關(guān)注，盡管他們沒(méi)有明確使用內(nèi)在薪酬或心理收入概念。 更多的發(fā)展機(jī)會(huì)與愉悅的工作氛圍等，均可增進(jìn)員工的內(nèi)在薪酬。例如，公司行政管理人員集中管理，可拓展他們的工作半徑、豐富他們的工作內(nèi)容，即可增加他們的內(nèi)在薪酬。 公司倡導(dǎo)從持股計(jì)劃或期權(quán)計(jì)劃中得益的戰(zhàn)略員工，從更高層次上判斷現(xiàn)金計(jì) 劃薪酬的公平性。按國(guó)際通行的新的薪酬管理理念，從持股計(jì)劃或期權(quán)計(jì)劃得益的高素質(zhì)員工，其現(xiàn)金計(jì)劃薪酬宜適度低于市場(chǎng)水平。 公司倡導(dǎo)有關(guān)員工從基本薪酬與提成薪酬的整合方面，正確理解薪酬的公平性。那些希望在提成薪酬方面有所得益或有更多得益的員工，應(yīng)有在基本薪酬方面作出適度“犧牲”的思想準(zhǔn)備。希望在基本薪酬不變的前提下，“開(kāi)出”更多的提成薪酬“口子”，極有可能導(dǎo)致公司薪酬框架的扭曲。 企業(yè)興旺發(fā)達(dá)有許多標(biāo)志，即便在薪酬方面亦是如是。例如，在基本薪酬與提成薪酬的關(guān)系上，伴隨著公司的發(fā)展，將是逐步提高基本薪酬的比重，從 而使員工能更為穩(wěn)定地享有公司發(fā)展的成果。 （ 4）適度向戰(zhàn)略瓶頸部門(mén)傾斜。 研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)是制約公司發(fā)展的兩大瓶頸部門(mén)，為使 SB事業(yè)有更好的發(fā)展勢(shì)頭，至少的近期與中期，薪酬適度向這兩個(gè)部門(mén)傾斜是必要的。 二 構(gòu)建原則 （ 1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。 公司將薪酬作為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，拓展人力資源瓶頸的重要杠桿。那些對(duì)其事業(yè)發(fā)展有重要價(jià)值的核心或戰(zhàn)略員工，公司將為他們?cè)O(shè)定相對(duì)較高的薪酬。公司人力資源部將按“星探”機(jī)構(gòu)或“獵頭”公司工作機(jī)制尋覓戰(zhàn)略員工，并為這些員工設(shè)立薪酬水平與其相對(duì)工作價(jià)值相適應(yīng)的 “薪酬特區(qū)”。 （ 2）公平原則。 公司盡可能依每位員工對(duì)其貢獻(xiàn)的大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、加入公司先后等方面的差異；公司將使每位員工的薪酬與競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)具有可比性，并在可能的情況下，使戰(zhàn)略員工的薪酬“夸張性”地超出碩士論文 民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理研究競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。 （ 3）多通道原則。 既往薪酬制度的突出缺點(diǎn)，是按“官本位”理念設(shè)計(jì)單一的薪酬攀升通道。按新的人力資源管理理念，一些企業(yè)在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“職業(yè)錨”通道外，設(shè) 計(jì)了薪酬攀升的技術(shù)“職業(yè)錨”和業(yè)務(wù)“職業(yè)錨”通道。 SB 作為高科技公司是各類(lèi)高素質(zhì)人才的聚集地之一，亦有必要設(shè)計(jì)薪酬攀升的多通道。在管理通道上， SB 公司設(shè)置生涯發(fā)展“臺(tái)階”有管理類(lèi)見(jiàn)習(xí)員工、（某一方面的）專(zhuān)員、主管、高級(jí)主管、經(jīng)理、總經(jīng)理（總裁）助理、副總經(jīng)理（副總裁）、總經(jīng)理（總裁）、董事長(zhǎng)。在技術(shù)通道上， SB公司設(shè)置的生涯發(fā)展“臺(tái)階”有見(jiàn)習(xí)工程師、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、開(kāi)發(fā)專(zhuān)家、高級(jí)開(kāi)發(fā)專(zhuān)家（三檔）、高級(jí)開(kāi)發(fā)專(zhuān)家（二檔）、高級(jí)開(kāi)發(fā)專(zhuān)家（一檔）、首席開(kāi)發(fā)專(zhuān)家。此外，公司在營(yíng)銷(xiāo)與技術(shù)服務(wù)等通道亦將為 員工生涯發(fā)展建立相應(yīng)的“臺(tái)階”。 （ 4）市場(chǎng)原則。 公司將以市場(chǎng)薪酬水平這一客觀的參照系確定每一位員工的薪酬，而不是“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”地確定員工的薪酬。 據(jù)此原則，公司將定期（通常一年一次）評(píng)估自己的薪酬體系，以確保自己的薪酬體系具有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性。 （ 5）平衡原則。 SB 公司現(xiàn)有的薪酬體系有兩個(gè)組成部分：現(xiàn)金計(jì)劃及戰(zhàn)略員工持股計(jì)劃。上市后，公司將推出股票期權(quán)計(jì)劃。公司將力求薪酬體系三大子系統(tǒng)的平衡。按國(guó)際慣例，此方面平衡的基本表現(xiàn)是，從持股計(jì)劃與期權(quán)計(jì)劃中獲益較少的員工，在現(xiàn)金計(jì)劃中將得到一定程度的“補(bǔ) 償”。 （ 6）透明原則。 公司將努力使每位員工
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