某高科技公司薪酬管理制度與分配方案(已修改)
2025-06-18 17:13 本頁面
【正文】 某高科技公司薪酬分配方案 一 指導思想 （ 1）構建切合 SB實際的薪酬框架 部分 SB人既往在薪酬問題上的一些“委屈”，在一定程度上源于人們對公司特質缺乏恰如其分的把握。 SB 公司是高科技公司，但并非每一位 SB員工均為高科技工作者。根據我們分析問題的需要，可將 SB 員工粗略地分為兩類：一類為高科技工作者，他們又有開發(fā)類員工與管理類員工這兩個小類；二是工作性質與其他企業(yè)具有相似性的“廣普性”員工，他們又可分為管理、經營等小類。例如， SB 公司的財務、行政等方面的管理類員工，與非高科技企業(yè)在工作挑戰(zhàn) 性方面并無實質性差異。 在高科技企業(yè)，即便為“廣普性”員工也會有更高的科技素養(yǎng)要求，例如，SB 公司的營銷、工程等類員工亦需要有較高的科技素養(yǎng)。從此角度看，高科技工作者與“廣普性”員工的分類也是相對的（對此，模糊數學等模糊系統(tǒng)理論可以作出更為合理的解釋）。這客觀上要求，相同等級員工的薪酬差異必須“適可而止”。但這些不能成為無視員工工作科技含量差異的理由。 構建切合 SB 實際的薪酬框架才能較為充分地調動所有員工的積極性。這對SB事業(yè)發(fā)展有利，也對各類 SB 員工有利。 （ 2）建立具有一定“策略性”的薪酬框架。 此策略 性薪酬框架基于一般、核心與戰(zhàn)略員工分類。 SB 最終將形成如是薪酬策略：其一般員工薪酬逼近市場水平；核心員工薪酬略超出市場水平；戰(zhàn)略員工薪酬有某種“夸張性”地超出市場水平。 此次薪酬框架設計將為此策略性薪酬提供必要空間。 （ 3）初步引入廣義薪酬理念。 廣義薪酬可從不同程度上看：最為廣義的薪酬包容內在薪酬與外在薪酬，或物質收入與心理收入；較低層次的廣義薪酬可分為現金計劃、持股計劃與期權計劃薪酬；再低層次的廣義薪酬為基本薪酬 +提成薪酬；等等。 公司倡導管理者在關注員工外在薪酬或物質收入的同時，將內在薪酬或心理碩士 論文 民營企業(yè)的薪酬管理研究收入，作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域。 SB 作為高科技公司，更在意內在薪酬或心理收入的知識員工有更大的比例。初步的訪談表明，他們對內在薪酬或心理收入甚至更為關注，盡管他們沒有明確使用內在薪酬或心理收入概念。 更多的發(fā)展機會與愉悅的工作氛圍等，均可增進員工的內在薪酬。例如，公司行政管理人員集中管理，可拓展他們的工作半徑、豐富他們的工作內容，即可增加他們的內在薪酬。 公司倡導從持股計劃或期權計劃中得益的戰(zhàn)略員工，從更高層次上判斷現金計 劃薪酬的公平性。按國際通行的新的薪酬管理理念，從持股計劃或期權計劃得益的高素質員工，其現金計劃薪酬宜適度低于市場水平。 公司倡導有關員工從基本薪酬與提成薪酬的整合方面，正確理解薪酬的公平性。那些希望在提成薪酬方面有所得益或有更多得益的員工，應有在基本薪酬方面作出適度“犧牲”的思想準備。希望在基本薪酬不變的前提下，“開出”更多的提成薪酬“口子”，極有可能導致公司薪酬框架的扭曲。 企業(yè)興旺發(fā)達有許多標志，即便在薪酬方面亦是如是。例如，在基本薪酬與提成薪酬的關系上，伴隨著公司的發(fā)展，將是逐步提高基本薪酬的比重，從 而使員工能更為穩(wěn)定地享有公司發(fā)展的成果。 （ 4）適度向戰(zhàn)略瓶頸部門傾斜。 研發(fā)與營銷是制約公司發(fā)展的兩大瓶頸部門，為使 SB事業(yè)有更好的發(fā)展勢頭，至少的近期與中期，薪酬適度向這兩個部門傾斜是必要的。 二 構建原則 （ 1）戰(zhàn)略導向原則。 公司將薪酬作為實現其發(fā)展戰(zhàn)略，拓展人力資源瓶頸的重要杠桿。那些對其事業(yè)發(fā)展有重要價值的核心或戰(zhàn)略員工，公司將為他們設定相對較高的薪酬。公司人力資源部將按“星探”機構或“獵頭”公司工作機制尋覓戰(zhàn)略員工，并為這些員工設立薪酬水平與其相對工作價值相適應的 “薪酬特區(qū)”。 （ 2）公平原則。 公司盡可能依每位員工對其貢獻的大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、加入公司先后等方面的差異；公司將使每位員工的薪酬與競爭性企業(yè)具有可比性，并在可能的情況下，使戰(zhàn)略員工的薪酬“夸張性”地超出碩士論文 民營企業(yè)的薪酬管理研究競爭性企業(yè)。 （ 3）多通道原則。 既往薪酬制度的突出缺點，是按“官本位”理念設計單一的薪酬攀升通道。按新的人力資源管理理念，一些企業(yè)在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“職業(yè)錨”通道外，設 計了薪酬攀升的技術“職業(yè)錨”和業(yè)務“職業(yè)錨”通道。 SB 作為高科技公司是各類高素質人才的聚集地之一，亦有必要設計薪酬攀升的多通道。在管理通道上， SB 公司設置生涯發(fā)展“臺階”有管理類見習員工、（某一方面的）專員、主管、高級主管、經理、總經理（總裁）助理、副總經理（副總裁）、總經理（總裁）、董事長。在技術通道上， SB公司設置的生涯發(fā)展“臺階”有見習工程師、助理工程師、工程師、高級工程師、開發(fā)專家、高級開發(fā)專家（三檔）、高級開發(fā)專家（二檔）、高級開發(fā)專家（一檔）、首席開發(fā)專家。此外，公司在營銷與技術服務等通道亦將為 員工生涯發(fā)展建立相應的“臺階”。 （ 4）市場原則。 公司將以市場薪酬水平這一客觀的參照系確定每一位員工的薪酬，而不是“公說公有理，婆說婆有理”地確定員工的薪酬。 據此原則，公司將定期（通常一年一次）評估自己的薪酬體系，以確保自己的薪酬體系具有強競爭性。 （ 5）平衡原則。 SB 公司現有的薪酬體系有兩個組成部分：現金計劃及戰(zhàn)略員工持股計劃。上市后，公司將推出股票期權計劃。公司將力求薪酬體系三大子系統(tǒng)的平衡。按國際慣例，此方面平衡的基本表現是，從持股計劃與期權計劃中獲益較少的員工，在現金計劃中將得到一定程度的“補 償”。 （ 6）透明原則。 公司將努力使每位員工
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1