【正文】 的時(shí)間。 到了80年代早期，沃爾瑪通過(guò)計(jì)算機(jī)用EDI不僅將自己的各個(gè)店面與配送中心連接起來(lái)，而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。 從70年代開(kāi)始，沃爾瑪著手建立配送中心，當(dāng)時(shí)它應(yīng)用了兩項(xiàng)最新的物流技術(shù)：交叉作業(yè)（crossdocking）和電子數(shù)據(jù)交換（EDI, electronic data exchange）。 現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場(chǎng)情況來(lái)吸收。外國(guó)先進(jìn)的東西一定要結(jié)合自己的實(shí)際情況。從1996年8月12日到12月31日，面積分別達(dá)17861平方米和14000平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆店，兩家店的總營(yíng)業(yè)額也才達(dá)到4億多元，萬(wàn)佳的5000平方米竟能夠做到3億元。 1994年，當(dāng)深圳的零售商業(yè)仍然處于小、散、亂狀態(tài)的時(shí)候，萬(wàn)佳在深圳市當(dāng)時(shí)商業(yè)不是很發(fā)達(dá)、比較偏僻的華強(qiáng)北路開(kāi)了第一家倉(cāng)儲(chǔ)式超市，這是幾個(gè)老總到美國(guó)考察零售業(yè)的結(jié)果。1996年，即使中國(guó)改革開(kāi)放的前沿窗口深圳，也認(rèn)為政府出面這種事情很正常，因?yàn)槟菚r(shí)仍然殘留著一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下大政府管理的概念。但人人樂(lè)所取得的雙贏結(jié)果非常艱難，因?yàn)殡p贏的前提是人人樂(lè)必須有堅(jiān)實(shí)的根據(jù)地，同時(shí)也要有快速的應(yīng)變能力。當(dāng)然，何志東心里明白，那些看不見(jiàn)的東西才更重要，而正是這些看不見(jiàn)的東西才是支持沃爾瑪如此強(qiáng)大的基礎(chǔ)。何金明說(shuō)。但規(guī)模的擴(kuò)大并不是取勝的唯一要素，雖然它很關(guān)鍵。1999年6月3日以后的何金明面臨的問(wèn)題是，沃爾瑪帶給自己的不僅僅是銷售額幾個(gè)百分點(diǎn)的波動(dòng)，說(shuō)不定沃爾瑪在與自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人樂(lè)正式宣布關(guān)門(mén)的那一天。你賣可樂(lè)，我也賣可樂(lè)，但效果就有天壤之別。但我不可能輸，因?yàn)槟氵M(jìn)入中國(guó)起碼需要三年時(shí)間適應(yīng)中國(guó)當(dāng)?shù)厍闆r，雖然此前你做過(guò)很多市場(chǎng)調(diào)查，但這個(gè)適應(yīng)期你是避不開(kāi)的，更何況中國(guó)各個(gè)地區(qū)的差異性是如此之大，就是把深圳吃透你也要適應(yīng)一段時(shí)間。而1999年，深圳市社會(huì)消費(fèi)品零售總額也只有465億元。 1962年，第一家沃爾瑪連鎖店由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆 但這一回是沃爾瑪來(lái)了。何金明說(shuō)，如今人人樂(lè)在貨架上商品的整齊性、顏色的一致性、擺放的規(guī)范性上都已經(jīng)超過(guò)了深圳現(xiàn)在的任何商場(chǎng)。在傳統(tǒng)的商業(yè)概念里，生鮮應(yīng)該擺在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上，而不是亮堂堂的超市店面里。 何金明從供貨商那里得知，家樂(lè)福曾經(jīng)揚(yáng)言要在三個(gè)月內(nèi)讓人人樂(lè)關(guān)門(mén)大吉，并對(duì)供貨商說(shuō)，要么選擇家樂(lè)福，要么選擇人人樂(lè)，沒(méi)有第三條道路。 人人樂(lè)剛顯示出一種競(jìng)爭(zhēng)中催生出來(lái)的生命力，1997年底，家樂(lè)福就進(jìn)入了南山區(qū)。這個(gè)巨型零售企業(yè)顯然沒(méi)有把人人樂(lè)放在眼里，就在離人人樂(lè)購(gòu)物廣場(chǎng)不遠(yuǎn)的地方，豎起一塊標(biāo)示牌：沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)向前100米。在4年里，沃爾瑪在中國(guó)的4個(gè)城市深圳、東莞、昆明和大連開(kāi)了8家店，包括7家購(gòu)物廣場(chǎng)和1家山姆會(huì)員店。 因此，這起碼在一方面說(shuō)明，沃爾瑪進(jìn)駐深圳未必就是一件壞事。但據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)上了沃爾瑪黑名單的萬(wàn)佳百貨的總經(jīng)理何志東說(shuō)：這下好了，省得大老遠(yuǎn)跑到美國(guó)參觀，又費(fèi)時(shí)間，又費(fèi)錢(qián)。 在深圳，一家商場(chǎng)今天吹喇叭放鞭炮剛開(kāi)張，三個(gè)月后就可能關(guān)門(mén)大吉。如果一個(gè)人沒(méi)有貫徹始終這一原則，那么他就很容易陷入金錢(qián)陷阱不能自拔，中國(guó)許多富人的墮落不斷佐證著這一鐵律。他認(rèn)為，商業(yè)是建立在性價(jià)比基礎(chǔ)上的誠(chéng)信關(guān)系，主要是為人們提供便利的產(chǎn)品和服務(wù)?！比魏伪畴x這一基礎(chǔ)的商業(yè)都不是可持續(xù)的。他深知，沒(méi)有不犯錯(cuò)誤的人，也沒(méi)有不出現(xiàn)失誤的公司。節(jié)省每一筆開(kāi)支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當(dāng)時(shí)很活躍的零售商區(qū)別開(kāi)來(lái)。到紐約采購(gòu)，薩姆帶領(lǐng)的五六人團(tuán)隊(duì)，一反紐約人早晚不談生意的習(xí)慣（因紐約人上下班要長(zhǎng)途往返乘坐地鐵），而是要保證所有時(shí)間都有事干，以盡量壓縮出差時(shí)間。從哈里那兒訂貨，可以按1美元4條的價(jià)格推銷。它首先使薩姆確立了經(jīng)營(yíng)思考問(wèn)題的方式：為顧客節(jié)約每一個(gè)美元，就會(huì)為商家自己多賺一個(gè)美元。確實(shí)，在起步階段，如果有過(guò)多的資金、過(guò)多的機(jī)會(huì)可能不是一件好事，它會(huì)讓你跳過(guò)扎實(shí)的一步步的積累，而直接進(jìn)入投機(jī)取巧的較量中?！　r(shí)下人們?yōu)橐恍┕偕毯现\的悲喜劇糾纏得太久，越來(lái)越短視，以至于忽視了商業(yè)的實(shí)質(zhì)。 　?。牐犖譅柆斦峭ㄟ^(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。 　?。牐犖譅柆敼竟灿辛N形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當(dāng)于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會(huì)員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi))。 　?。牐犎缃?，沃爾瑪在美國(guó)本土已建立62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50—65%的商品集中配送。 　?。牐犖譅柆斠笏?gòu)買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來(lái)，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門(mén)口處，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過(guò)程中經(jīng)過(guò)一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。 　　沃爾瑪全球4500多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問(wèn)。 　?。牐牻裉欤闶劬揞^要做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，就應(yīng)該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門(mén)店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強(qiáng)大的總部數(shù)據(jù)管理中心、建立與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌的商品編碼中心、建立強(qiáng)大的中央清算和結(jié)算體系、中央運(yùn)營(yíng)報(bào)表體系，并逐步面向零售終端體系、供應(yīng)商(分銷商)體系、物流服務(wù)體系實(shí)施信息化的一體化EAI建設(shè)。 薩姆沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無(wú)非是人類最樸素哲學(xué)的實(shí)際運(yùn)用?！痹谝粋€(gè)以銷售推動(dòng)型的行業(yè)，以一貫之地不拘一格抓采購(gòu)和促銷。當(dāng)某個(gè)人給他一份訂單后，他就把定單交給有關(guān)工廠，并僅收取5%的傭金。　　節(jié)省每一筆開(kāi)支，始終如一他駕著一輛老舊的拖斗汽車一個(gè)店一個(gè)店地跑，汽車裝得滿滿的，以至于駕駛室都沒(méi)有足夠的空間。薩姆與朋友駕車必須通過(guò)一段年久失修、泥濘不堪的公路以便繞過(guò)設(shè)在羅杰斯的一個(gè)過(guò)磅站，因?yàn)樗麄兊能囕d在某些方面不符合規(guī)定。沃爾瑪成功的故事，說(shuō)到底是一個(gè)不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。道理簡(jiǎn)單往往不容易為人接受。原來(lái)，亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學(xué)，都擁有美國(guó)人典型的實(shí)踐精神?！　∷_姆雖然，更大的、更激烈的競(jìng)爭(zhēng)還在前面。但是，更多的進(jìn)入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領(lǐng)先者們；同時(shí)，領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個(gè)巨大的恐龍。人人樂(lè)的總經(jīng)理何金明說(shuō)。這些無(wú)法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累。 這個(gè)消息給何金明帶來(lái)巨大的心理壓力。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個(gè)商業(yè)區(qū)的交界處，因?yàn)樯呖谟猩虾］p工總會(huì)的商場(chǎng)和當(dāng)時(shí)最大的零售企業(yè)免稅商廈的6家商場(chǎng)，南油則基本上為百匯控制。家樂(lè)福進(jìn)入南山區(qū)。在家樂(lè)福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個(gè)速度國(guó)內(nèi)任何商場(chǎng)都達(dá)不到。何金明說(shuō)，人人樂(lè)在兩個(gè)月中迅速跟進(jìn)，基本上做到了一天一變。在見(jiàn)到家樂(lè)福的店長(zhǎng)戴爾頓的時(shí)候，何金明說(shuō)的第一句話就是：非常感謝你，戴爾頓老師，因?yàn)槭悄憬虝?huì)了我如何經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)，如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，但我沒(méi)有付學(xué)費(fèi)給你，我只能用這句話感謝你。 邊打邊學(xué) 何金明感到了沃爾瑪帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但實(shí)際上，在沃爾瑪進(jìn)駐深圳的四年中，當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個(gè)零售巨人的陰影中。80年代也是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的時(shí)代，1983年，沃爾瑪成立了第一家倉(cāng)儲(chǔ)式商店山姆會(huì)員店，1988年，第一家沃爾瑪大型購(gòu)物超市購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)。如今深圳最大的零售企業(yè)萬(wàn)佳百貨當(dāng)然成為鐘浩威的拜訪對(duì)象之一。所以，我還是希望沃爾瑪進(jìn)來(lái)。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對(duì)天虹的威脅不如對(duì)萬(wàn)佳和人人樂(lè)大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。拿著集團(tuán)撥劃過(guò)來(lái)的資金，何金明帶領(lǐng)手下人在不到11個(gè)月的時(shí)間里，分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達(dá)21000平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前20天。然而，細(xì)致的工作應(yīng)當(dāng)是由熱愛(ài)本職工作、對(duì)工作具有高度責(zé)任感的人來(lái)完成的。何金明承認(rèn)這句話是從沃爾瑪那里學(xué)到的。這些可能需要何金明更長(zhǎng)時(shí)間才能全面掌握。在此之前，進(jìn)入深圳的沃爾瑪秉承其天天平價(jià)策略，將商品價(jià)格定得很低。學(xué)習(xí)過(guò)來(lái)的東西僅僅是皮毛，回來(lái)以后照搬照套。所以很多人對(duì)何志東說(shuō)：還是你萬(wàn)佳運(yùn)氣好！ 何志東將這個(gè)只學(xué)到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣上。深圳曾經(jīng)有一個(gè)購(gòu)物俱樂(lè)部，就是因?yàn)橥耆瞻釃?guó)外會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)式超市模式，沒(méi)有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門(mén)了事。沃爾瑪?shù)母呒?jí)管理層經(jīng)常被邀請(qǐng)出去講沃爾瑪?shù)某晒χ?。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒?，不符合其天天平價(jià)的戰(zhàn)略。配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶，有幾英里長(zhǎng)。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會(huì)向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前100個(gè)星期內(nèi)的銷售歷史紀(jì)錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個(gè)特定市場(chǎng)的銷售狀況。 在沃爾瑪中國(guó)有限公司總部，專門(mén)有一個(gè)接待供應(yīng)商及其代理的區(qū)域。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國(guó)的供應(yīng)商到底有多少使用了EDI，他說(shuō)由于中國(guó)的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。李成杰說(shuō)。 萬(wàn)佳百貨的何志東說(shuō)得更明白：萬(wàn)佳引進(jìn)的技術(shù)一定是適合萬(wàn)佳明天的技術(shù)。這意味著一旦中國(guó)加入WTO，對(duì)外資零售企業(yè)的準(zhǔn)入完全放開(kāi)，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，搶灘中國(guó)零售市場(chǎng)?，F(xiàn)在很難說(shuō)中國(guó)零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲(chǔ)備也并不充實(shí)。萬(wàn)佳百貨討論配送中心已經(jīng)有相當(dāng)時(shí)間了，何志東現(xiàn)在在深圳的平湖買了一塊4萬(wàn)平方米的地，建設(shè)自己的配送中心。面對(duì)需求規(guī)模巨大的零售商，供應(yīng)商可以低成本地為零售商個(gè)性化定制提供服務(wù)。但一個(gè)完整的沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)指日可待。“規(guī)模小的公司難以配合沃爾瑪?shù)匿N售。在重慶的全球采購(gòu)會(huì)上，當(dāng)?shù)氐幕疱伒琢系韧撂禺a(chǎn)由于包裝不合格被拒之門(mén)外。  　　據(jù)了解，目前商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪可以在中國(guó)的38個(gè)城市布點(diǎn)開(kāi)店，但布點(diǎn)的數(shù)量指標(biāo)一共只有30個(gè)。去年我們?cè)谥袊?guó)采購(gòu)了120億美元的商品，今年這一數(shù)字將達(dá)到150億。  　　中國(guó)制造水平的大幅度提高促使外國(guó)零售商紛紛把眼光投向中國(guó)，此外，中國(guó)在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也使這些零售商樂(lè)得從中國(guó)進(jìn)貨。  　　但這種情況卻使中國(guó)零售業(yè)越來(lái)越感到不寒而栗。美林的這份報(bào)告對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)7個(gè)行業(yè)的運(yùn)做進(jìn)行了評(píng)估，調(diào)查報(bào)告顯示，除了家樂(lè)福有贏利外，幾乎所有的在華外國(guó)零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當(dāng)然也不利外。上個(gè)世紀(jì)70年代初，沃爾瑪上市之后就開(kāi)始以平均每年28家新店的速度擴(kuò)張，現(xiàn)在，沃爾瑪在美國(guó)有傳統(tǒng)連鎖店1700多家，超市952家，山姆俱樂(lè)部商店479家，在其它的國(guó)家和地區(qū)還有1000多家連鎖店，“沃爾瑪?shù)蹏?guó)”已經(jīng)氣勢(shì)磅礴。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時(shí)內(nèi)可以完成整個(gè)配送的流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效率和準(zhǔn)確性。自1991年開(kāi)始海外擴(kuò)張以來(lái)，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，沃爾瑪只在9個(gè)國(guó)家站穩(wěn)了腳跟，在海外的1000多家分店，對(duì)沃爾瑪?shù)匿N售貢獻(xiàn)率還不到20%。中國(guó)基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過(guò)政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無(wú)法呈現(xiàn)出來(lái)。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒(méi)有建立配送中心，其企業(yè)內(nèi)部人員表示，“雖然未來(lái)有可能在天津建立一個(gè)，但至少一段時(shí)期內(nèi)沃爾瑪這方面的優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)不出來(lái)。  　　在美國(guó)，沃爾瑪對(duì)供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒(méi)有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來(lái)找我”。  　　而沃爾瑪中國(guó)目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國(guó)上世紀(jì)80年代的技術(shù)水平。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士的分析，沃爾瑪把國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和信息系統(tǒng)移植到中國(guó)，這肯定需要一個(gè)過(guò)程。早在沃爾瑪進(jìn)入北京之前，普爾斯馬特已經(jīng)讓北京居民有了會(huì)員制的體驗(yàn)。然而由于對(duì)沃爾瑪未能很好地實(shí)現(xiàn)開(kāi)業(yè)前對(duì)會(huì)員所承諾的條件感到不滿，袁玉飛已將沃爾瑪告上法庭。畢竟剛剛開(kāi)業(yè)，還處于磨合階段。據(jù)介紹，沃爾瑪設(shè)有專門(mén)的供應(yīng)商在全球搜索市場(chǎng)，這個(gè)系統(tǒng)的人通過(guò)參加各種交易會(huì)，尋找各行業(yè)的供貨商。一方面，物。  對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要取得沃爾瑪?shù)墓?yīng)商資格是比較困難的，因?yàn)檫@本身就是對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品的認(rèn)可。顧客需要的東西你能夠及時(shí)提供，是維護(hù)顧客忠實(shí)度的關(guān)鍵。  對(duì)于沃爾瑪?shù)臅?huì)員條款，袁玉飛表示，條款本身對(duì)正常消費(fèi)者的行為并沒(méi)有什么約束。 會(huì)員制引發(fā)糾紛  一向低調(diào)的沃爾瑪并沒(méi)有預(yù)想到一個(gè)小小的會(huì)員資格會(huì)引起這么大的爭(zhēng)議。雖然現(xiàn)在看來(lái)，店面經(jīng)營(yíng)虧損，但是沃爾瑪愿意虧，也虧得起。  　　在美國(guó)，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如 “公仆領(lǐng)導(dǎo)”等管理理念帶入中國(guó)。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，以降低成本?！?  　　沃爾瑪領(lǐng)先對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等完全納入自己的信息控制之下。一般跨省配送成本要達(dá)到商品價(jià)值的5個(gè)百分點(diǎn)?！痹谥袊?guó)，沃爾瑪?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵](méi)有贏利的事實(shí)似乎也在宣告沃爾瑪在中國(guó)，在某種程度上也存在著