【正文】 的時間。 到了80年代早期，沃爾瑪通過計算機用EDI不僅將自己的各個店面與配送中心連接起來，而且把自己與供應商連接在一起。 從70年代開始，沃爾瑪著手建立配送中心，當時它應用了兩項最新的物流技術(shù)：交叉作業(yè)（crossdocking）和電子數(shù)據(jù)交換（EDI, electronic data exchange）。 現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場情況來吸收。外國先進的東西一定要結(jié)合自己的實際情況。從1996年8月12日到12月31日，面積分別達17861平方米和14000平方米的沃爾瑪購物廣場和山姆店，兩家店的總營業(yè)額也才達到4億多元，萬佳的5000平方米竟能夠做到3億元。 1994年，當深圳的零售商業(yè)仍然處于小、散、亂狀態(tài)的時候，萬佳在深圳市當時商業(yè)不是很發(fā)達、比較偏僻的華強北路開了第一家倉儲式超市，這是幾個老總到美國考察零售業(yè)的結(jié)果。1996年，即使中國改革開放的前沿窗口深圳，也認為政府出面這種事情很正常，因為那時仍然殘留著一些計劃經(jīng)濟下大政府管理的概念。但人人樂所取得的雙贏結(jié)果非常艱難，因為雙贏的前提是人人樂必須有堅實的根據(jù)地，同時也要有快速的應變能力。當然，何志東心里明白，那些看不見的東西才更重要，而正是這些看不見的東西才是支持沃爾瑪如此強大的基礎(chǔ)。何金明說。但規(guī)模的擴大并不是取勝的唯一要素，雖然它很關(guān)鍵。1999年6月3日以后的何金明面臨的問題是，沃爾瑪帶給自己的不僅僅是銷售額幾個百分點的波動，說不定沃爾瑪在與自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人樂正式宣布關(guān)門的那一天。你賣可樂，我也賣可樂，但效果就有天壤之別。但我不可能輸，因為你進入中國起碼需要三年時間適應中國當?shù)厍闆r，雖然此前你做過很多市場調(diào)查，但這個適應期你是避不開的，更何況中國各個地區(qū)的差異性是如此之大，就是把深圳吃透你也要適應一段時間。而1999年，深圳市社會消費品零售總額也只有465億元。 1962年，第一家沃爾瑪連鎖店由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆 但這一回是沃爾瑪來了。何金明說，如今人人樂在貨架上商品的整齊性、顏色的一致性、擺放的規(guī)范性上都已經(jīng)超過了深圳現(xiàn)在的任何商場。在傳統(tǒng)的商業(yè)概念里，生鮮應該擺在農(nóng)貿(mào)市場上，而不是亮堂堂的超市店面里。 何金明從供貨商那里得知，家樂福曾經(jīng)揚言要在三個月內(nèi)讓人人樂關(guān)門大吉，并對供貨商說，要么選擇家樂福，要么選擇人人樂，沒有第三條道路。 人人樂剛顯示出一種競爭中催生出來的生命力，1997年底，家樂福就進入了南山區(qū)。這個巨型零售企業(yè)顯然沒有把人人樂放在眼里，就在離人人樂購物廣場不遠的地方，豎起一塊標示牌：沃爾瑪購物廣場向前100米。在4年里，沃爾瑪在中國的4個城市深圳、東莞、昆明和大連開了8家店，包括7家購物廣場和1家山姆會員店。 因此，這起碼在一方面說明，沃爾瑪進駐深圳未必就是一件壞事。但據(jù)說當時上了沃爾瑪黑名單的萬佳百貨的總經(jīng)理何志東說：這下好了，省得大老遠跑到美國參觀，又費時間，又費錢。 在深圳，一家商場今天吹喇叭放鞭炮剛開張，三個月后就可能關(guān)門大吉。如果一個人沒有貫徹始終這一原則，那么他就很容易陷入金錢陷阱不能自拔，中國許多富人的墮落不斷佐證著這一鐵律。他認為，商業(yè)是建立在性價比基礎(chǔ)上的誠信關(guān)系，主要是為人們提供便利的產(chǎn)品和服務?！比魏伪畴x這一基礎(chǔ)的商業(yè)都不是可持續(xù)的。他深知，沒有不犯錯誤的人，也沒有不出現(xiàn)失誤的公司。節(jié)省每一筆開支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當時很活躍的零售商區(qū)別開來。到紐約采購，薩姆帶領(lǐng)的五六人團隊，一反紐約人早晚不談生意的習慣（因紐約人上下班要長途往返乘坐地鐵），而是要保證所有時間都有事干，以盡量壓縮出差時間。從哈里那兒訂貨，可以按1美元4條的價格推銷。它首先使薩姆確立了經(jīng)營思考問題的方式：為顧客節(jié)約每一個美元，就會為商家自己多賺一個美元。確實，在起步階段，如果有過多的資金、過多的機會可能不是一件好事，它會讓你跳過扎實的一步步的積累，而直接進入投機取巧的較量中。　　時下人們?yōu)橐恍┕偕毯现\的悲喜劇糾纏得太久，越來越短視，以至于忽視了商業(yè)的實質(zhì)。 　?。牐犖譅柆斦峭ㄟ^信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。 　?。牐犖譅柆敼竟灿辛N形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費)。 　?。牐犎缃瘢譅柆斣诿绹就烈呀?2個配送中心，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50—65%的商品集中配送。 　　沃爾瑪要求所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個門口處，把貨箱放在高速運轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。 　　沃爾瑪全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。 　?。牐牻裉欤闶劬揞^要做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，就應該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強大的總部數(shù)據(jù)管理中心、建立與國際標準接軌的商品編碼中心、建立強大的中央清算和結(jié)算體系、中央運營報表體系，并逐步面向零售終端體系、供應商(分銷商)體系、物流服務體系實施信息化的一體化EAI建設。 薩姆沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學的實際運用。”在一個以銷售推動型的行業(yè)，以一貫之地不拘一格抓采購和促銷。當某個人給他一份訂單后，他就把定單交給有關(guān)工廠，并僅收取5%的傭金?！　」?jié)省每一筆開支，始終如一他駕著一輛老舊的拖斗汽車一個店一個店地跑，汽車裝得滿滿的，以至于駕駛室都沒有足夠的空間。薩姆與朋友駕車必須通過一段年久失修、泥濘不堪的公路以便繞過設在羅杰斯的一個過磅站，因為他們的車載在某些方面不符合規(guī)定。沃爾瑪成功的故事，說到底是一個不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。道理簡單往往不容易為人接受。原來，亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學，都擁有美國人典型的實踐精神。　　薩姆雖然，更大的、更激烈的競爭還在前面。但是，更多的進入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領(lǐng)先者們；同時，領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個巨大的恐龍。人人樂的總經(jīng)理何金明說。這些無法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累。 這個消息給何金明帶來巨大的心理壓力。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個商業(yè)區(qū)的交界處，因為蛇口有上海輕工總會的商場和當時最大的零售企業(yè)免稅商廈的6家商場，南油則基本上為百匯控制。家樂福進入南山區(qū)。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個速度國內(nèi)任何商場都達不到。何金明說，人人樂在兩個月中迅速跟進，基本上做到了一天一變。在見到家樂福的店長戴爾頓的時候，何金明說的第一句話就是：非常感謝你，戴爾頓老師，因為是你教會了我如何經(jīng)營商場，如何面對競爭，但我沒有付學費給你，我只能用這句話感謝你。 邊打邊學 何金明感到了沃爾瑪帶來的競爭壓力，但實際上，在沃爾瑪進駐深圳的四年中，當?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個零售巨人的陰影中。80年代也是沃爾瑪經(jīng)營創(chuàng)新的時代，1983年，沃爾瑪成立了第一家倉儲式商店山姆會員店，1988年，第一家沃爾瑪大型購物超市購物廣場開業(yè)。如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨當然成為鐘浩威的拜訪對象之一。所以，我還是希望沃爾瑪進來。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對天虹的威脅不如對萬佳和人人樂大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。拿著集團撥劃過來的資金，何金明帶領(lǐng)手下人在不到11個月的時間里，分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達21000平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前20天。然而，細致的工作應當是由熱愛本職工作、對工作具有高度責任感的人來完成的。何金明承認這句話是從沃爾瑪那里學到的。這些可能需要何金明更長時間才能全面掌握。在此之前，進入深圳的沃爾瑪秉承其天天平價策略，將商品價格定得很低。學習過來的東西僅僅是皮毛，回來以后照搬照套。所以很多人對何志東說：還是你萬佳運氣好！ 何志東將這個只學到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費者的購物習慣上。深圳曾經(jīng)有一個購物俱樂部，就是因為完全照搬國外會員制的倉儲式超市模式，沒有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門了事。沃爾瑪?shù)母呒壒芾韺咏?jīng)常被邀請出去講沃爾瑪?shù)某晒χ?。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒撸环掀涮焯炱絻r的戰(zhàn)略。配送中心配備激光制導的傳送帶，有幾英里長。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會向供應商提供這種襯衫在此之前100個星期內(nèi)的銷售歷史紀錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個特定市場的銷售狀況。 在沃爾瑪中國有限公司總部，專門有一個接待供應商及其代理的區(qū)域。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國的供應商到底有多少使用了EDI，他說由于中國的供應商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應商實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。李成杰說。 萬佳百貨的何志東說得更明白：萬佳引進的技術(shù)一定是適合萬佳明天的技術(shù)。這意味著一旦中國加入WTO，對外資零售企業(yè)的準入完全放開，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，搶灘中國零售市場。現(xiàn)在很難說中國零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲備也并不充實。萬佳百貨討論配送中心已經(jīng)有相當時間了，何志東現(xiàn)在在深圳的平湖買了一塊4萬平方米的地，建設自己的配送中心。面對需求規(guī)模巨大的零售商，供應商可以低成本地為零售商個性化定制提供服務。但一個完整的沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)指日可待?！耙?guī)模小的公司難以配合沃爾瑪?shù)匿N售。在重慶的全球采購會上，當?shù)氐幕疱伒琢系韧撂禺a(chǎn)由于包裝不合格被拒之門外。  　　據(jù)了解，目前商務部批準沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數(shù)量指標一共只有30個。去年我們在中國采購了120億美元的商品，今年這一數(shù)字將達到150億。  　　中國制造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價格優(yōu)勢也使這些零售商樂得從中國進貨。  　　但這種情況卻使中國零售業(yè)越來越感到不寒而栗。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業(yè)的運做進行了評估，調(diào)查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當然也不利外。上個世紀70年代初，沃爾瑪上市之后就開始以平均每年28家新店的速度擴張，現(xiàn)在，沃爾瑪在美國有傳統(tǒng)連鎖店1700多家，超市952家，山姆俱樂部商店479家，在其它的國家和地區(qū)還有1000多家連鎖店，“沃爾瑪?shù)蹏币呀?jīng)氣勢磅礴。從而使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時內(nèi)可以完成整個配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準確性。自1991年開始海外擴張以來，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，沃爾瑪只在9個國家站穩(wěn)了腳跟，在海外的1000多家分店，對沃爾瑪?shù)匿N售貢獻率還不到20%。中國基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應根本無法呈現(xiàn)出來。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內(nèi)部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個，但至少一段時期內(nèi)沃爾瑪這方面的優(yōu)勢還體現(xiàn)不出來。  　　在美國，沃爾瑪對供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。  　　而沃爾瑪中國目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國上世紀80年代的技術(shù)水平。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士的分析，沃爾瑪把國外先進的管理經(jīng)驗和信息系統(tǒng)移植到中國，這肯定需要一個過程。早在沃爾瑪進入北京之前，普爾斯馬特已經(jīng)讓北京居民有了會員制的體驗。然而由于對沃爾瑪未能很好地實現(xiàn)開業(yè)前對會員所承諾的條件感到不滿，袁玉飛已將沃爾瑪告上法庭。畢竟剛剛開業(yè)，還處于磨合階段。據(jù)介紹，沃爾瑪設有專門的供應商在全球搜索市場，這個系統(tǒng)的人通過參加各種交易會，尋找各行業(yè)的供貨商。一方面，物。  對于企業(yè)來說，要取得沃爾瑪?shù)墓藤Y格是比較困難的，因為這本身就是對供應商產(chǎn)品的認可。顧客需要的東西你能夠及時提供，是維護顧客忠實度的關(guān)鍵。  對于沃爾瑪?shù)臅T條款，袁玉飛表示，條款本身對正常消費者的行為并沒有什么約束。 會員制引發(fā)糾紛  一向低調(diào)的沃爾瑪并沒有預想到一個小小的會員資格會引起這么大的爭議。雖然現(xiàn)在看來，店面經(jīng)營虧損，但是沃爾瑪愿意虧，也虧得起。  　　在美國，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如 “公仆領(lǐng)導”等管理理念帶入中國。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本?！?  　　沃爾瑪領(lǐng)先對手的核心競爭力來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等完全納入自己的信息控制之下。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點?！痹谥袊譅柆?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵]有贏利的事實似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著