【正文】 到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。 　?。牐犉渑渌椭行牡幕玖鞒淌牵汗?yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對(duì)采購計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。其獨(dú)特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。然而，在尚未跨越ERP基礎(chǔ)應(yīng)用的中國零售業(yè)，在流通思想?yún)T乏、物流經(jīng)驗(yàn)不足的先天劣勢(shì)下，即使應(yīng)用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運(yùn)作之痛，而中國零售業(yè)物流運(yùn)作體系的獨(dú)特性和國外軟件服務(wù)商對(duì)中國商業(yè)企業(yè)行為的理解和實(shí)施支持力度的局限，造成了他們?cè)谶M(jìn)入中國之后難以實(shí)施成功的項(xiàng)目推廣和客戶化二次開發(fā)的狀況。據(jù)沃爾瑪19日公布的數(shù)據(jù)，2001財(cái)政年度該公司的銷售額比上一年度增長(zhǎng)13．8%，其中約有16．3%來自國外零售店；與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)利潤(rùn)為103億美元，比上一年度增長(zhǎng)了6%，其中來自國外的利潤(rùn)為14．6億美元。沃爾頓：商業(yè)的根本《經(jīng)理人》 王育琨 2003年8月7日薩姆結(jié)果就會(huì)失去在這些小城鎮(zhèn)獲得的商業(yè)機(jī)會(huì)。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。他們?cè)L問所有各種不同的制造商，然后列出他們要賣的貨物清單。　　創(chuàng)業(yè)初期，薩姆本人就是各家商店的采購人員和運(yùn)貨司機(jī)。一次把先前拆下的貨架運(yùn)到新店。　　為顧客多節(jié)約一個(gè)銅板，是一條看起來簡(jiǎn)單，而又意味無窮的信念。勤儉持家，與其說是長(zhǎng)遠(yuǎn)過日子之計(jì)，毋寧說是一個(gè)人砥礪品性的必要條件。福特的自傳《向前進(jìn)》。我們刊登了此篇文章，說明在面對(duì)面的較量中，中國人是可以打不垮的，是能夠勝出的。它們之所以能夠幸存下來，一方面是由于在競(jìng)爭(zhēng)中善于學(xué)習(xí)，另一方面它們的運(yùn)氣確實(shí)還不錯(cuò)。 我更愿意把這種關(guān)系稱為雙贏。更可怕的是，它還擁有強(qiáng)大的知識(shí)庫，它的全球銷售經(jīng)驗(yàn)，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價(jià)值觀念。這將是沃爾瑪在深圳建設(shè)的第四個(gè)大型超市。之所以選在南山區(qū)，是因?yàn)橄鄬?duì)于深圳市其它成熟的商業(yè)區(qū)來說，這里的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較弱。 要做到與家樂福同等量級(jí)，首先就要擴(kuò)大規(guī)模。 何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要?dú)w因于人人樂在品種、價(jià)格、促銷手段等方面的變化沒有家樂福來得那么迅速。在變化的壓力下，人人樂檢討自己的談判能力，檢討自己的采購能力，分析家樂福的操作方式。在家樂福提出停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂福坐在了一起。 心里不斷想著這句話，何金明再一次感覺到了壓力。同時(shí)，沃爾瑪?shù)倪B鎖店也接近1400家。相反，進(jìn)入深圳后，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威首先拜訪深圳當(dāng)?shù)氐牧闶弁瑯I(yè)，希望能夠做到相互學(xué)習(xí)，并請(qǐng)當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)作為旁觀者監(jiān)督、指導(dǎo)沃爾瑪在深圳的經(jīng)營(yíng)。就在這次懇談會(huì)上，何志東對(duì)鐘浩威說：說實(shí)話，從我個(gè)人角度講，我不希望在深圳看到沃爾瑪，因?yàn)檫@老是增加我的精神壓力；但沃爾瑪來了，我就不必拍著翅膀去美國，看看沃爾瑪又出什么新招了。按照王寶英的說法，沃爾瑪與天虹分屬零售業(yè)不同的業(yè)態(tài)，有一個(gè)錯(cuò)位：沃爾瑪做倉儲(chǔ)，天虹做百貨。 何金明第一件要做的事，就是要在沃爾瑪新店建成之前解決實(shí)力懸殊問題。與沃爾瑪門對(duì)門的競(jìng)爭(zhēng)教會(huì)了何金明注意抓小事，注重環(huán)節(jié)，精耕細(xì)作。后來在中間加上一句對(duì)內(nèi)以員工為中心。 沃爾瑪內(nèi)部的員工培訓(xùn)項(xiàng)目可謂繁雜，專門有一個(gè)部門承擔(dān)培訓(xùn)工作。如今，沃爾瑪走上門來，到底是喜是悲？ 深圳市零售商協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)花濤1997年才到深圳，當(dāng)時(shí)媒體和企業(yè)仍在爭(zhēng)論關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)。但由于出國考察費(fèi)用偏高，因此考察基本上也只是走馬觀花。如今，如果誰要在華強(qiáng)北路再建類似的超市，必死無疑?；龑?duì)1996年前那個(gè)階段深圳零售業(yè)的描述是，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)沒有達(dá)到臉對(duì)臉的程度，失敗的原因更多應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為：照方卻吃錯(cuò)了藥。 完整的沃爾瑪 沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，因此它的成功經(jīng)驗(yàn)不僅成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時(shí)也往往成為其它零售企業(yè)效仿的對(duì)象。 沃爾瑪創(chuàng)始之初的戰(zhàn)略是以折扣店的形式服務(wù)中小城鎮(zhèn)居民的購物需求，因?yàn)榇蟪鞘械牧闶凵虡I(yè)已經(jīng)比較成熟。也就是說，貨物從配區(qū)運(yùn)到了送區(qū)。例如，如果你在沃爾瑪?shù)囊患疑痰昀镔徺I了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，你不知道，由于這種襯衫的供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)與沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)連接在一起，供應(yīng)商每天都會(huì)到沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)里獲取數(shù)據(jù)，包括銷售額、銷售單位數(shù)量、哪一個(gè)店面、庫存情況、銷售預(yù)測(cè)、匯款建議等。 當(dāng)然，上面所說的這一切都是發(fā)生在美國。李成杰攤開手，表示自己也沒辦法。 在美國，如果沒有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)非常被動(dòng)；但在中國，大家都無法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面。何金明說。李成杰告訴記者，沃爾瑪?shù)降滓趲啄曛畠?nèi)能夠建成多少家店，除了要根據(jù)零售行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，一個(gè)很重要的因素就是要看政策如何變動(dòng)。第一是人才。實(shí)際上，突破隨時(shí)隨地都在發(fā)生?？萍紤?yīng)用同時(shí)也改變了整個(gè)供應(yīng)鏈的商業(yè)模式，信息流的通暢使得零售企業(yè)將過去為防不測(cè)而不得不準(zhǔn)備的庫存轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商一方。 在中國，像沃爾瑪這樣的零售巨人也無法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在高科技支持的配送中心上，因此目前它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面?！蓖瑫r(shí)，由于沃爾瑪?shù)牟少彾己艽笞冢砸蠊?yīng)商是行業(yè)內(nèi)比較大型的企業(yè)，有一定財(cái)力。另外，包裝是一個(gè)很大的問題。實(shí)際上，沃爾瑪在中國的擴(kuò)張正在遭受來自外部和內(nèi)部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統(tǒng)建設(shè)方面的問題。  　　沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，“沃爾瑪利用與中國制造業(yè)廠家的關(guān)系為其開發(fā)或定制專供中國消費(fèi)者的產(chǎn)品。沃爾瑪總部表示，在深圳設(shè)立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價(jià)格等方面均具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達(dá)的海陸空立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場(chǎng)的樞紐港地位將為沃爾瑪集團(tuán)的全球擴(kuò)張贏得更多的時(shí)間，帶來更多的便捷。進(jìn)入沃爾瑪不僅意味品牌信譽(yù)度的提高、“量”的擴(kuò)張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”不收回扣，不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、控制存貨……這就是供應(yīng)商爭(zhēng)相“追捧”沃爾瑪?shù)脑?。然而今?月份，美林公司出臺(tái)的一份調(diào)查報(bào)告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個(gè)黑影。對(duì)此，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA市場(chǎng)營(yíng)銷教授李飛認(rèn)為：在中小城鎮(zhèn)建立廉價(jià)商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下了牢固基礎(chǔ)，使得沃爾瑪在實(shí)力較弱的初期可以避免太激烈的競(jìng)爭(zhēng)。  　　沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認(rèn)為是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素之一，在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會(huì)通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時(shí)反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應(yīng)商。  　　然而，海外擴(kuò)張的道路并沒有延續(xù)沃爾瑪在美國演繹的輝煌?？铺乩赵f：“應(yīng)該把中國當(dāng)作一個(gè)更類似歐洲而非美國的市場(chǎng)來看待。而到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公里的中國也不過才設(shè)立了28家分店。結(jié)果是，市場(chǎng)價(jià)格不能完全壓下來。  　　巨人的屈服  　　在執(zhí)著地要把美國的沃爾瑪復(fù)制到中國的時(shí)候，除了配送體系在中國不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅(jiān)持的許多條款，在中國不得不面臨著“屈服”的命運(yùn)。  　　據(jù)沃爾瑪一位員工介紹，中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)，他們只能在沃爾瑪?shù)膸?dòng)下，做簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換，完全缺乏對(duì)生產(chǎn)、銷售等情況更詳細(xì)、更先進(jìn)的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。  　　盡管遭此種種，但對(duì)沃爾瑪這算不上是致命的打擊。此次挺進(jìn)北京，沃爾瑪給北京乃至整個(gè)中國的零售業(yè)帶來了巨大的震動(dòng)。  在沃爾瑪還沒有開業(yè)就已經(jīng)申請(qǐng)加入會(huì)員的袁玉飛先生向記者介紹，選擇加入沃爾瑪會(huì)員的主要原因是希望享受沃爾瑪獨(dú)特的購物理念。然而，由于每個(gè)地區(qū)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和偏好不一樣，沃爾瑪能夠保證它所提供的商品都是當(dāng)?shù)貢?huì)員所喜愛的嗎？  袁先生告訴記者，目前北京沃爾瑪所提供的商品還沒有真正具備北京特色。由于沃爾瑪對(duì)每種商品進(jìn)行嚴(yán)格控制，因此對(duì)供應(yīng)商的挑選就格外嚴(yán)格。在中國，物流、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的滯后，并沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，使得它在中國的物流成本并沒有降低。燕京啤酒就是成功的供應(yīng)商之一。  從沃爾瑪管理層到陳列商品的選擇，沃爾瑪都在逐漸走本土化路線。沃爾瑪?shù)膯栴}在于，將國外已經(jīng)規(guī)范好的條款舶來中國后，沒有針對(duì)中國消費(fèi)者的習(xí)慣進(jìn)行解釋，而中國消費(fèi)者已習(xí)慣于把自己置于弱勢(shì)的地位，不知道根據(jù)相關(guān)法律保護(hù)自己，由此引發(fā)沖突。不做廣告宣傳是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念，用他們的話說，是不想將因此增加的運(yùn)營(yíng)成本轉(zhuǎn)嫁給會(huì)員。在中國，沃爾瑪本來就作好了在零售市場(chǎng)7年之內(nèi)不盈利的準(zhǔn)備，它的每一個(gè)行動(dòng)都是經(jīng)過深思熟慮的。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面沒有標(biāo)明職位，只有姓名、照片和一句 “我們的同事創(chuàng)造非凡”的口號(hào)，在美國這種“現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和鼓勵(lì)”的管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但沃爾瑪?shù)闹袊鴨T工們對(duì)這種激勵(lì)機(jī)制普遍缺乏興趣。但這在中國本土很難實(shí)現(xiàn)。但是在中國這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。通常會(huì)員商店毛利只有8個(gè)百分點(diǎn)。  　　最核心的就是最要害的  　　《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強(qiáng)調(diào)：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因。伯格曼分析說：“零售業(yè)其實(shí)是一個(gè)很本地化的行業(yè)，一些跨國零售商在歐洲進(jìn)展并不順利，就是這個(gè)原因。1980年，當(dāng)凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時(shí)候賣的以及賣了多少錢的時(shí)候，沃爾瑪卻通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將一美元銷售額的配貨費(fèi)用降低到2美分，而它對(duì)手的卻為5美分。早在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購價(jià)降低2%6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。  　　改變美國商業(yè)規(guī)則的巨人  　　在美國，沃爾瑪幾乎每年保持15%的增長(zhǎng)率，麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告表明，美國在1995至1999年之間的生產(chǎn)力增長(zhǎng)中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”這三個(gè)字。入世后的3年保護(hù)期即將到頭，如果中國不能指望供應(yīng)商自動(dòng)繞開沃爾瑪，那么如何應(yīng)對(duì)跨國零售的采購戰(zhàn)略確實(shí)將是中國零售業(yè)最棘手的問題。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂福在中國已開辦9個(gè)采購基地；英國的連鎖超級(jí)市場(chǎng)Tesco也將于今年在廣東深圳設(shè)立一個(gè)采購中心；全世界最大的家庭改進(jìn)零售業(yè)者，也是美國排行第二的零售企業(yè)Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個(gè)城市開辦采購中心；日本零售巨頭Aeon也準(zhǔn)備于2004年在廣東省開設(shè)一個(gè)分銷及采購基地。現(xiàn)在，深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜虿少徶行暮头种行呢?fù)責(zé)全球、華東等地區(qū)的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購中心。沃爾瑪將總部設(shè)在深圳，其它各地的分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導(dǎo)致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對(duì)沃爾瑪進(jìn)駐報(bào)以淡漠態(tài)度的原因之一?！保ㄓ浾撸瘲顫崳?   120億美元采購大單沃爾瑪不給兩類企業(yè)  　　7月29日，在上海跨國采購洽談會(huì)上，沃爾瑪全球采辦總裁崔仁輔告訴記者，今年沃爾瑪在中國的采購計(jì)劃是120億美元，分為兩個(gè)部分，其一是大宗采購供全球5000多家門店銷售的輕工日用品，有10萬個(gè)品種；另一部分是供店內(nèi)使用的工業(yè)設(shè)施。  　　彈性交貨  　　沃爾瑪要求供應(yīng)商能配合沃爾瑪?shù)匿N售計(jì)劃組織生產(chǎn)、設(shè)置彈性交貨期，即一種“全方位的合作”。88家跨國采購商（其中世界500強(qiáng)企業(yè)占40％以上）和比去年降了1000多塊的門票吸引了將近4000家國內(nèi)廠商。這種具有一定風(fēng)險(xiǎn)的開放只有操作規(guī)范的大型零售企業(yè)才敢于承擔(dān)?？梢?，競(jìng)爭(zhēng)中的生存者們已經(jīng)開始考慮如何把自己整個(gè)供應(yīng)鏈條設(shè)計(jì)得更合理。第三是配送問題，不是說沒有資金投資配送中心，而是因?yàn)橐?guī)模不夠大，現(xiàn)代化的配送中心產(chǎn)生不了效益。但當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)顯然仍處于劣勢(shì)，經(jīng)過幾年的發(fā)展它們積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但還不能說很成熟，相比之下，規(guī)模上更顯得弱小。如果從結(jié)果上來看，顧客能夠以更低的價(jià)格選擇享受到更多品種的商品和服務(wù)。何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，心里還是想著哪些高營(yíng)養(yǎng)的東西卻有可能導(dǎo)致自己消化不良。因?yàn)槲譅柆斣趤喼薜慕?jīng)營(yíng)規(guī)模還沒有達(dá)到一定的程度，因此即使建立一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心，如果物流供應(yīng)鏈的其它環(huán)節(jié)的效率得不到改進(jìn)，那么配送中心不但無法降低成本，反而會(huì)增加物流費(fèi)用。穿過一個(gè)小門，你會(huì)看到很多格子間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員與供應(yīng)商或代理在格子間里進(jìn)行結(jié)算。從下訂單到貨物到商店，這段時(shí)間（Lead Time）是3天，而在80年代中期，這個(gè)過程恐怕需要1個(gè)月