【正文】 不可完全復制的境遇。對于沃爾瑪在歐洲市場的受挫，法國LAFAYETTE公司高級副總裁派里克在美國，沃爾瑪擁有最大的民用數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了美國電報電話公司。為了降低成本，增加商品周轉(zhuǎn)速度，沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。這似乎與沃爾瑪在其本土發(fā)展的強勁勢頭格格不入。眾多業(yè)內(nèi)人士指出，一旦國際零售企業(yè)掌握了流通主渠道，中國的工業(yè)企業(yè)將淪為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間，中國自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經(jīng)濟安全。2003年7月29日到31日，2003年跨國采購洽談會將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加，這也正顯示出了零售巨頭對中國采購中心地位的集體認同?！睋?jù)統(tǒng)計，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應國之一。沃爾瑪在中國苦心經(jīng)營7年，始終以廣東、福建兩省為據(jù)點，并不僅僅是因為忌憚政策紅燈，還因為它自身的采購體系及物流體系無法跟上。崔仁輔就特別提到了“勞工保護”一項，“因為我們在世界各國的客戶對勞工保護的要求很嚴，我們會把這種要求相應地傳遞給我們的供應商?！彼^“大型的、有財力的企業(yè)”，崔仁輔認為由于涉及到跨行業(yè)所以不好界定，但“以服裝生產(chǎn)企業(yè)為例，出口額要在1000萬美元以上”。 沃爾瑪采辦總裁坦言采購秘訣 大單不給兩類企業(yè)來自： 經(jīng)濟日報 / 作者: 佚名7月29日，2003跨國采購洽談會（中國上海）在上海世貿(mào)商城開幕。但這也對零售商提出新的要求，因為零售商必須要向供應商開放自己的數(shù)據(jù)庫。何金明也沒有閑著，他也將在平湖建一個配送中心。第二，資金不是很厚實，大規(guī)模擴張如果沒有強大的資金支持，就只能是一句大話。花濤說，沃爾瑪?shù)募夹g是現(xiàn)成的，資金是現(xiàn)成的，人才也是現(xiàn)成的，只等著時機成熟。比如，在購物環(huán)境的舒適性、商品擺設的合理性、顧客服務的多樣性、信息科技的運用等方面都有了提高。 走到這個階段，深圳的零售企業(yè)再也不會像過去那樣，要吸收國外一切好的東西。 即使在整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。旁邊則有各種人排成三隊不耐煩地等著打電話，聯(lián)系沃爾瑪?shù)臉I(yè)務員。 此后，供貨商根據(jù)訂單通過配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄a貨。由于不用在配送中心存貨，這樣沃爾瑪每年都能節(jié)省數(shù)百萬美元的費用。每一個配送中心為半徑150到300英里內(nèi)的175家商店配貨。但他可能不知道，深圳的其它零售企業(yè)老總會說沃爾瑪在挖陷阱，誰要全盤拿過來，誰就是必死無疑的傻瓜。 零售行業(yè)的起起落落也提醒何志東，照搬照抄不可行。萬佳這家超市的成功令人不可思議。 萬佳百貨就是其中的一個沒有被犧牲掉的照搬招套的先驅(qū)者。政府有關部門真的站出來干預了。 何金明將與沃爾瑪?shù)母偁幏Q為雙贏，人人樂沒有在沃爾瑪?shù)年幱爸邢?，雙方的生意反而越做越大。但何金明仍然覺得從沃爾瑪學到的還只是皮毛，萬佳百貨的何志東也曾經(jīng)被邀請到沃爾瑪參觀，人家?guī)е谖譅柆斃锩孢呣D(zhuǎn)邊看，在計算機房里甚至半開玩笑地對何志東說：你也把服務器拆開看看。動不動就罰款，屬于硬性管理。 在如此短的時間里做出兩個大型超市來擴大自己的根據(jù)地，這固然不容易。 這些影響充其量只是表現(xiàn)在幾個百分點的波動上，生意不管怎么說還是能夠做得下去。何志東發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)淖罹咄{的核心是其強大的銷售意識，任何資源的配置都是緊緊圍繞這個核心運行的。我在深圳和你競爭，輸了沒問題，大不了你是老大，我是老二。 1650億美元的商品，這個數(shù)字相當于全中國消費品零售總額的1／3。 因為與沃爾瑪相比，深圳當?shù)亓闶蹣I(yè)無論從哪一個方面來看都是非常脆弱。更重要的是，何金明在競爭中帶起了一支具有一定經(jīng)營素質(zhì)和管理能力的管理隊伍。特別在商品的陳列上很下了一番功夫。另外，家樂福的生鮮經(jīng)營有道，而國內(nèi)的零售商從來沒有經(jīng)營過生鮮貨，也不知道如何在店面里經(jīng)營生鮮。雖然比家樂福的店面要小1000多平米，但何金明的心里總算踏實了一些。八個月之后，面積比人人樂大一倍的百惠停業(yè)，免稅商廈在附近的兩個商場關門。如今，還沒有來得及慶祝人人樂的勝利，還沒有來得及放松緊張已久的心情，一個更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就選在離人人樂購物廣場的附近。實際上，這個時間點將很快來臨。但雙贏中的另一個含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學到了很多東西，而沃爾瑪則在競爭中加快了本地化進程。雖然沃爾瑪行政總監(jiān)李成杰竭力否認，但業(yè)內(nèi)仍然流傳說，在1996年，剛剛進入深圳的沃爾瑪內(nèi)部曾經(jīng)放出風聲，要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈。記者在采訪過程中經(jīng)常聽到這樣的話。福特這樣的偉人可以消除我們的短視癥，使我們看清商業(yè)的根本：為顧客節(jié)約每一個銅板。福特更深刻地定義了商業(yè)與社會間的關系以及商業(yè)的根本。薩姆自我解嘲，“這就是人性——當一個人成功以后，他周邊的人往往是最不愿意接受這一事實的。這正是商業(yè)的實質(zhì)和最基本的動力?！　∷_姆卻幾十年樂此不疲。經(jīng)理們辦公的場地總是最簡陋的，那個在貨架前鏟貨的人往往就是那家商店的經(jīng)理。沃爾瑪始終堅持自己的做事方式，決不隨波逐流?！　」锇疵看?美元的批發(fā)價經(jīng)銷女內(nèi)褲?！　∮幸还P生意使薩姆終生難忘。一個成功的小鎮(zhèn)街角雜貨店的要義是能敏銳捕捉周邊人群的細微需要差異，并且下力氣為顧客節(jié)省每一個銅板。沃爾頓則堅持認為，這是商業(yè)的根本。 美國零售商沃爾瑪銷售額躍居世界第一 2003年08月20日 13:54:25 桂龍新聞網(wǎng)美國零售商沃爾瑪公司在1月31日結(jié)束的2001財政年度里銷售額達到2178億美元的歷史最高紀錄，超過美國石油公司?？松梨诙S居世界第一。這樣就可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復雜的商品組合。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨立運作，不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?！耙杂唵悟?qū)動物流”，這是提高我國零售業(yè)采購水平及配送物流企業(yè)運營水平的當務之急。沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學的實際運用。比如，為顧客節(jié)約每一個銅板，可能起初一瞥，沒有什么驚人的東西藏匿其間，而薩姆　　小鎮(zhèn)上起家的薩姆，他的顧客是具體生動的，他們珍視每一個銅板的價值。而當時一般批發(fā)商要收25%的傭金?！　「墒裁词率且换厥拢趺锤墒橇硪换厥?。干具體事，成了沃爾瑪管理層的傳統(tǒng)。在那條糟糕的老路上顛簸行駛碰壞了我們一半的貨架，又把它們重新安裝起來。因為滿足顧客需要是沒有窮盡的，為顧客節(jié)約每一個銅板的努力同樣是沒有盡頭的。沃爾瑪公司上市，從1977年到1987年，是全美股票投資回報率最高的企業(yè)之一，平均每年投資回報率高達46%，阿肯色西北部家鄉(xiāng)的人，卻對沃爾瑪股票少有感興趣的。亨利沃爾頓與亨利 如果你看誰不順眼，要害他，那就下個套，讓他做零售。 1996年，美國巨型零售企業(yè)沃爾瑪進入深圳，各種媒體紛紛放出狼來了的風聲。所謂雙贏，是指競爭雙方誰都沒有吃掉誰，反而共同把蛋糕做大了。 所幸的是，本地零售企業(yè)還有時間，因為目前沃爾瑪在中國并沒有與其全球強大的技術后臺銜接起來，但這并不是說中國本地的零售企業(yè)不會直面一個更完整的沃爾瑪。就在不久前，他所領導的人人樂超市剛剛結(jié)束與家樂福歷時2年之久的惡戰(zhàn)。當時，人人樂占地2000多平米的超市剛開業(yè)，何金明就感覺到來自兩個商業(yè)區(qū)老牌零售企業(yè)的擠壓。三個月后，人人樂將店面從原先的2000平米擴大到6800多平米。國內(nèi)超市一星期難得改變一次，更重要的是家樂福超市里的各種變化是按照統(tǒng)一的指導思想進行的。在透徹地研究了據(jù)說是全深圳購物環(huán)境最好的家樂福賣場之后，人人樂對自己的賣場進行整修，整個自己設計、施工、布置。 與家樂福交手三年，人人樂賣場的面積在兩次擴大后從2000平方米增長到12000多平方米，并且人人樂成了南山區(qū)的納稅大戶，進入深圳市先進商業(yè)企業(yè)行列中去。雖然沒有像人人樂這樣與沃爾瑪在同一個商業(yè)區(qū)里搶飯吃，然而沃爾瑪?shù)年幱皫Ыo它們更多的是一種精神上的折磨。 這個巨人以令人匪夷所思的速度增長著：截止到2000年1月31日，沃爾瑪全球銷售額已經(jīng)達到1650億美元，比上一個財年增長了20%，到今年7月，其全球店面已經(jīng)達到4193家。 當鐘浩威問到當?shù)赝瑯I(yè)如何看待沃爾瑪進入深圳的時候，在座的萬佳百貨的控股方萬科集團董事長王石對鐘浩威說：你在世界上是零售第一，但我不怕你。 當然，沃爾瑪每開一家新店，包括何志東在內(nèi)的深圳各大零售企業(yè)老總都要在每天去幾趟，整天在那里轉(zhuǎn)悠。有數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)馁徫飶V場和山姆會員店于1996年8月12日在深圳開業(yè)后，深圳市大型零售商場如天虹、萬佳、歲寶、東方新世界、國際商場等營業(yè)額出現(xiàn)了5%左右的波動，主要反映在食品和進口家電兩類商品上，約有10%的影響。這樣，沃爾瑪在深圳有4家店，人人樂有3家店，規(guī)模懸殊問題基本上得到解決。有什么樣的法寶可以使員工有熱情、肯負責呢？在過去，我們沒有很看重員工的利益，對員工采取簡單、粗暴的處罰方式來對待員工的錯誤。同時，人人樂改變過去對員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導和激勵員工。李成杰介紹說，沃爾瑪?shù)呐嘤柗譃楦鞣N層次：有在崗技術培訓，比如怎樣使用機器設備，如何調(diào)配材料，面包如何加工；有專業(yè)知識培訓，像電腦培訓、外語語言學習；有公司企業(yè)文化培訓，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念；更重要的是，沃爾瑪專門根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技巧的培訓，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α?。當時就有10多家商場的老總聯(lián)合起來找政府，要求政府對沃爾瑪挑起的惡性價格戰(zhàn)進行干預。誰能夠在照搬照套中比同業(yè)者更快地有所突破，再加上相當?shù)倪\氣成分，誰就能夠活得更好。消費者在到這個5000平方米、年營業(yè)額卻達到3億元的四不象超市購物之前，已經(jīng)有了擠壓、排隊的思想準備?；f，從1995年到1997年，深圳有將近20家商場倒閉，相當部分是由于這種消化不良引起的。就在今年11月初，李成杰參加了在上海舉行的一個零售商業(yè)研討會。為了降低配送成本，沃爾瑪決定通過建立配送中心自己完成商品的配送功能。貨物成箱地被送上傳送帶，運送過程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運自己的卡車。而且，這種襯衫的銷售數(shù)據(jù)只提供給這家生產(chǎn)這種品牌襯衫的供應商?？雌饋磉@里更像醫(yī)院，一側(cè)開著若干窗口，供應商或代理商坐在另一側(cè)的聯(lián)椅上，等著叫號。雖然這種技術能夠同時降低零售商和供應商的成本，但鑒于中國目前的實際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國公司實現(xiàn)帶電子數(shù)據(jù)交換。 因此，在一定程度上可以說，沃爾瑪與深圳的零售企業(yè)在同一個層次上相互競爭，相互學習。 變化，還是滅亡？ 在直面沃爾瑪?shù)倪@幾年中，深圳的零售企業(yè)在競爭中提高了很多，李成杰將之稱為一種良性競爭，也就是說在競爭中每一個參與者都充分發(fā)揮了自己的潛能。 關鍵是政策，政策一放開，沃爾瑪馬上可以在全國迅速復制。深圳的零售企業(yè)一提到去外地開店就頭痛，主要是因為人才問題無法解決。11月份，他還要去上海的華聯(lián)超市參觀那里的大型配送中心，向華聯(lián)超市的總工程師許勝余討教些關于配送中心的經(jīng)驗。在美國，你會看到沃爾瑪?shù)膬r格標簽、條形碼等加工工作都是在供應商那里完成的，分類包裝也是按照沃爾瑪?shù)亩ㄖ朴晒坛袚?”崔先生說：“我們的采購不會超過供應商產(chǎn)量的一半，因為我們不想成為它惟一的買家。一些采購商當場指出：如果產(chǎn)品成分沒有標準化，消費者可能會起訴經(jīng)銷商！  　　除了這些“硬指標”外，國內(nèi)企業(yè)最搞不懂的是跨國公司對所謂“供應商的環(huán)境和人文道德管理”的“軟指標”的要求。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國開設30家控股的零售點，從第31家開始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進行相應變動，向中方傾斜。我們計劃未來5年之內(nèi)，在中國的采購金額擴大到每年250至300億美元。據(jù)統(tǒng)計，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，％。中國零售企業(yè)東方集團董事長張宏偉在他的“過度開放報告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，甚至會導致中國經(jīng)濟的空洞化。其實，在中國，沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營沒有實現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經(jīng)營就一直處于虧損的狀態(tài)。在發(fā)展的幾十年里，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略。如果說在20世紀80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導的個人節(jié)約意識的話，那么，在80年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對信息系統(tǒng)的依賴。在歐洲國家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個世紀70年代，法國對本土的大賣場經(jīng)營進行了嚴格的限制，致使法國本土市場日趨飽和，法國本土最大的零售企業(yè)家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進入后根本就是無計可施。相反，美國市場則具有顯著的同質(zhì)性。  　　一位分析人士認為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運輸速度比較慢，而成本較高。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。同時，又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴密配合，從而造成了資源浪費。在美國，它也是這樣慢慢做起來的。雖然在人們的心目中，沃爾瑪?shù)纳侥窌T店，才是正宗的帶著美國異域風味的倉儲會員店，然而讓沃爾瑪意外的是，山姆會員店甫一開業(yè)，即遭遇那么多糾紛。盡管這件事最終以庭外合解告終，但這只是沃爾瑪在京開業(yè)后遭遇的一系列麻煩之一?？蛻舻南M取向要經(jīng)過一段時間的數(shù)據(jù)跟蹤才能獲得。沃爾瑪有工廠評估部門和質(zhì)量控制部門專門對供貨商進行評級