【正文】 佳的5000平方米竟能夠做到3億元。 現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場情況來吸收。 到了80年代早期，沃爾瑪通過計算機(jī)用EDI不僅將自己的各個店面與配送中心連接起來，而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。穿過一個小門，你會看到很多格子間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員與供應(yīng)商或代理在格子間里進(jìn)行結(jié)算。何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進(jìn)經(jīng)驗的時候，心里還是想著哪些高營養(yǎng)的東西卻有可能導(dǎo)致自己消化不良。但當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)顯然仍處于劣勢，經(jīng)過幾年的發(fā)展它們積累了一定的經(jīng)驗，但還不能說很成熟，相比之下，規(guī)模上更顯得弱小?？梢?，競爭中的生存者們已經(jīng)開始考慮如何把自己整個供應(yīng)鏈條設(shè)計得更合理。88家跨國采購商（其中世界500強(qiáng)企業(yè)占40％以上）和比去年降了1000多塊的門票吸引了將近4000家國內(nèi)廠商?！保ㄓ浾撸瘲顫崳?   120億美元采購大單沃爾瑪不給兩類企業(yè)  　　7月29日，在上?？鐕少徢⒄剷希譅柆斎虿赊k總裁崔仁輔告訴記者，今年沃爾瑪在中國的采購計劃是120億美元，分為兩個部分，其一是大宗采購供全球5000多家門店銷售的輕工日用品，有10萬個品種；另一部分是供店內(nèi)使用的工業(yè)設(shè)施?，F(xiàn)在，深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜虿少徶行暮头种行呢?fù)責(zé)全球、華東等地區(qū)的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購中心。入世后的3年保護(hù)期即將到頭，如果中國不能指望供應(yīng)商自動繞開沃爾瑪，那么如何應(yīng)對跨國零售的采購戰(zhàn)略確實將是中國零售業(yè)最棘手的問題。早在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。伯格曼分析說：“零售業(yè)其實是一個很本地化的行業(yè)，一些跨國零售商在歐洲進(jìn)展并不順利，就是這個原因。通常會員商店毛利只有8個百分點。但這在中國本土很難實現(xiàn)。在中國，沃爾瑪本來就作好了在零售市場7年之內(nèi)不盈利的準(zhǔn)備，它的每一個行動都是經(jīng)過深思熟慮的。沃爾瑪?shù)膯栴}在于，將國外已經(jīng)規(guī)范好的條款舶來中國后，沒有針對中國消費(fèi)者的習(xí)慣進(jìn)行解釋，而中國消費(fèi)者已習(xí)慣于把自己置于弱勢的地位，不知道根據(jù)相關(guān)法律保護(hù)自己，由此引發(fā)沖突。燕京啤酒就是成功的供應(yīng)商之一。由于沃爾瑪對每種商品進(jìn)行嚴(yán)格控制，因此對供應(yīng)商的挑選就格外嚴(yán)格。  在沃爾瑪還沒有開業(yè)就已經(jīng)申請加入會員的袁玉飛先生向記者介紹，選擇加入沃爾瑪會員的主要原因是希望享受沃爾瑪獨特的購物理念。  　　盡管遭此種種，但對沃爾瑪這算不上是致命的打擊。  　　巨人的屈服  　　在執(zhí)著地要把美國的沃爾瑪復(fù)制到中國的時候，除了配送體系在中國不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅持的許多條款，在中國不得不面臨著“屈服”的命運(yùn)。而到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公里的中國也不過才設(shè)立了28家分店。  　　然而，海外擴(kuò)張的道路并沒有延續(xù)沃爾瑪在美國演繹的輝煌。對此，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA市場營銷教授李飛認(rèn)為：在中小城鎮(zhèn)建立廉價商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下了牢固基礎(chǔ)，使得沃爾瑪在實力較弱的初期可以避免太激烈的競爭。進(jìn)入沃爾瑪不僅意味品牌信譽(yù)度的提高、“量”的擴(kuò)張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”不收回扣，不要進(jìn)場費(fèi)，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應(yīng)商爭相“追捧”沃爾瑪?shù)脑颉?  　　沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，“沃爾瑪利用與中國制造業(yè)廠家的關(guān)系為其開發(fā)或定制專供中國消費(fèi)者的產(chǎn)品。另外，包裝是一個很大的問題。 在中國，像沃爾瑪這樣的零售巨人也無法把競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在高科技支持的配送中心上，因此目前它的競爭優(yōu)勢可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面。實際上，突破隨時隨地都在發(fā)生。李成杰告訴記者，沃爾瑪?shù)降滓趲啄曛畠?nèi)能夠建成多少家店，除了要根據(jù)零售行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，一個很重要的因素就是要看政策如何變動。 在美國，如果沒有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競爭中就會非常被動；但在中國，大家都無法把競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競爭優(yōu)勢就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面。 當(dāng)然，上面所說的這一切都是發(fā)生在美國。也就是說，貨物從配區(qū)運(yùn)到了送區(qū)。 完整的沃爾瑪 沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，因此它的成功經(jīng)驗不僅成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時也往往成為其它零售企業(yè)效仿的對象。如今，如果誰要在華強(qiáng)北路再建類似的超市，必死無疑。如今，沃爾瑪走上門來，到底是喜是悲？ 深圳市零售商協(xié)會秘書長花濤1997年才到深圳，當(dāng)時媒體和企業(yè)仍在爭論關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)。后來在中間加上一句對內(nèi)以員工為中心。 何金明第一件要做的事，就是要在沃爾瑪新店建成之前解決實力懸殊問題。就在這次懇談會上，何志東對鐘浩威說：說實話，從我個人角度講，我不希望在深圳看到沃爾瑪，因為這老是增加我的精神壓力；但沃爾瑪來了，我就不必拍著翅膀去美國，看看沃爾瑪又出什么新招了。同時，沃爾瑪?shù)倪B鎖店也接近1400家。在家樂福提出停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂福坐在了一起。 何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要歸因于人人樂在品種、價格、促銷手段等方面的變化沒有家樂福來得那么迅速。之所以選在南山區(qū)，是因為相對于深圳市其它成熟的商業(yè)區(qū)來說，這里的商業(yè)競爭比較弱。更可怕的是，它還擁有強(qiáng)大的知識庫，它的全球銷售經(jīng)驗，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價值觀念。它們之所以能夠幸存下來，一方面是由于在競爭中善于學(xué)習(xí)，另一方面它們的運(yùn)氣確實還不錯。勤儉持家，與其說是長遠(yuǎn)過日子之計，毋寧說是一個人砥礪品性的必要條件。一次把先前拆下的貨架運(yùn)到新店。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。薩姆據(jù)沃爾瑪19日公布的數(shù)據(jù)，2001財政年度該公司的銷售額比上一年度增長13．8%，其中約有16．3%來自國外零售店；與此同時，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)利潤為103億美元，比上一年度增長了6%，其中來自國外的利潤為14．6億美元。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。?shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。在一片“原罪”熱的滾燙中，我碰到了薩姆為此，薩姆的商店作了一次很大的促銷，商店熱鬧非常。薩姆常常會發(fā)出會心的歡笑：那些出手闊綽，肯大手大腳花錢進(jìn)行促銷的商人，開著卡迪拉克豪華車到處招搖的大亨們，早就黯然退出零售業(yè)。這是薩姆的信念。用白話說也就是為顧客節(jié)約每一個銅板。這個城市的人喜歡扎堆兒消費(fèi)，于是在多者愈多，缺者愈缺的馬太效應(yīng)里，你會看到有的商場在喜氣洋洋地裝修，有的卻無可奈何地倒閉。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進(jìn)入沒有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。 沃爾瑪與家樂福在量級上是有根本不同的，何金明自忖。此后，競爭大浪頭就劈頭蓋臉一個接一個打來。 當(dāng)然，這一切都是在激烈的競爭中學(xué)到的。沃爾頓開設(shè)，總部設(shè)在美國阿肯色州的本頓維爾市。 沃爾瑪中國有限公司高級行政總監(jiān)李成杰證實，沃爾瑪在進(jìn)入深圳后確實在適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌錾辖?jīng)歷過一些挫折：我們剛開始并不是很了解市場，訂的有些貨不怎么適合當(dāng)?shù)乜谖?，所以我們也在不斷地學(xué)習(xí)，發(fā)覺有些事情做得不對，就盡快改正。 沃爾瑪有四家店，當(dāng)時人人樂只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少從芰驼勁心芰?shù)倍于人人樂。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自內(nèi)心。如果沒有這些，人人樂早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了。何志東將它稱之為四不象，因為那個店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來就不適合做超市。因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經(jīng)營模式拷貝過來自己用，因為對別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。供貨商將貨物運(yùn)到配送中心，配送中心根據(jù)每個店面的需求量對貨物進(jìn)行重新打包。 于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR, Quick Response System）。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能夠支持100到120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國和韓國開設(shè)的購物廣場和山姆店加起來才只有12家。沃爾瑪在中國學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗，我們的同行發(fā)展得也挺好。第四是信息流問題，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒有有效的信息控制手段，企業(yè)就會失控。那么，中國的零售企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？ 在沃爾瑪有一句口頭禪：如果您（指供應(yīng)商）沒有EDI，那么請您不要來打擾我們。同時，成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商不僅能夠提升品牌信譽(yù)度，而且能夠分享其提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”————不收回扣、不要進(jìn)場費(fèi)，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動成本、控制存貨————這也是供應(yīng)商追捧沃爾瑪?shù)脑蛩凇Ｗ蠲黠@的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅持把結(jié)算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。  　　跨國公司在中國對供應(yīng)商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業(yè)帶來的沖擊。沃爾瑪?shù)男酆駥嵙α钏蔀槊绹闶蹣I(yè)中勢力最大的公司，它對供應(yīng)商殘酷壓價以實現(xiàn)對顧客“天天平價”的承諾；它節(jié)儉的企業(yè)文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤空間；它的信息系統(tǒng)無處不在，規(guī)模龐大，從而在競爭激烈的零售業(yè)中確立了競爭優(yōu)勢，比起那些客戶至上的服務(wù)準(zhǔn)則，這些才是沃爾瑪?shù)目醇冶绢I(lǐng)。  　　在海外沒有被延續(xù)的輝煌  　　“農(nóng)村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應(yīng)用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。圍繞著一個配送中心密集建店，當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達(dá)到一定的規(guī)模，配送中心的強(qiáng)大作用便能得以發(fā)揮，并能保證價格在市場上的優(yōu)勢。沃爾瑪在中國要想達(dá)到美國沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。  　　在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時工，這是當(dāng)年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運(yùn)營成本而采取的一項措施，這項措施也被移植到中國。1996年，山姆會員店落戶深圳之時，并沒有關(guān)于會員資格的爭議。這需要一個長時間的磨合期。  眾所周知，沃爾瑪天天低價的戰(zhàn)略背后是一個龐大而高效的物流系統(tǒng)的支持。沃爾瑪將商品類別限制在4000種左右，向會員提供最暢銷、最適用的商品。沃爾瑪?shù)闹袊T檻 (200385　文章級別：0 點擊：335次)  七月下旬，距離沃爾瑪山姆會員店落戶北京已經(jīng)有半個月?！皼]有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對供應(yīng)商的一句空談?！?  　　沃爾瑪在深圳建立了國內(nèi)唯一的配送中心，就連這個全國唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。營銷大師米爾頓而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進(jìn)了一步  　　沃爾瑪所到之處，都會在當(dāng)?shù)匾痤愃仆断轮匕跽◤棸愕霓Z動，在中國零售業(yè)這個巨大的市場中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。未來的2年內(nèi)，沃爾瑪中國將停止采購?fù)獍?，并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設(shè)立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)完成?！敖?jīng)常有些供貨商到沃爾瑪參觀，指著一個東西告訴我‘要是把樣子拿來，我們生產(chǎn)出來的和它一模一樣，還便宜’，但如果交給這樣的企業(yè)生產(chǎn)，沃爾瑪永遠(yuǎn)只能賣一種貨，我們下一季貨品的樣子從哪里來呢？”沃爾瑪?shù)闹袊[痛 (2003721　文章級別：0 點擊：136次)  　　作為連鎖商業(yè)王國中的巨人，沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性，無論其今后數(shù)年在中國的擴(kuò)張策略是長驅(qū)直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業(yè)向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業(yè)更高的代價?！蔽譅柆斎虿赊k總裁崔仁輔先生在現(xiàn)場接受記者采訪時說：“但不等于便宜，而是一個‘合理的’價格、優(yōu)良的品質(zhì)和服務(wù)。實際上，在中國，整個物流供應(yīng)鏈的兩端一直缺乏巨型企業(yè)，而正是這些巨型企業(yè)在競爭中出于對利潤的追求，不斷推動著高科技應(yīng)用。比如說，你就是有錢建立起一個現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才？ 花濤掰著手指頭，算了算中國的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢，這種劣勢并不是在一朝一夕的時間里就能夠扭轉(zhuǎn)的。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。這很費(fèi)精力，在美國是不需要交增值稅發(fā)票的。 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。 深圳零售企業(yè)所說的那些沃爾瑪?shù)暮脰|西，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球