【正文】 、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運輸... ...所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。更可怕的是，它還擁有強大的知識庫，它的全球銷售經(jīng)驗，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價值觀念。這些無法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累。 所幸的是，本地零售企業(yè)還有時間，因為目前沃爾瑪在中國并沒有與其全球強大的技術(shù)后臺銜接起來，但這并不是說中國本地的零售企業(yè)不會直面一個更完整的沃爾瑪。實際上，這個時間點將很快來臨。在4年里，沃爾瑪在中國的4個城市深圳、東莞、昆明和大連開了8家店，包括7家購物廣場和1家山姆會員店。如今它正在向更多的城市進軍。 于是中國更多城市的零售企業(yè)將像深圳一樣，在與沃爾瑪面對面的時候，只能接受一個結(jié)果：要么更快，要么死亡。 在巨人的陰影里 1999年6月3日，沃爾瑪中國有限公司宣布將于2000年4月20日在深圳南山區(qū)建立亞洲最大、全美式大型超市，當(dāng)?shù)厝艘话惴Q為購物廣場（Supercenter），地點選在南油大道和東濱路口處。這將是沃爾瑪在深圳建設(shè)的第四個大型超市。 這個消息給何金明帶來巨大的心理壓力。就在不久前，他所領(lǐng)導(dǎo)的人人樂超市剛剛結(jié)束與家樂福歷時2年之久的惡戰(zhàn)。如今，還沒有來得及慶祝人人樂的勝利，還沒有來得及放松緊張已久的心情，一個更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就選在離人人樂購物廣場的附近。這個巨型零售企業(yè)顯然沒有把人人樂放在眼里，就在離人人樂購物廣場不遠的地方，豎起一塊標(biāo)示牌：沃爾瑪購物廣場向前100米。 沃爾瑪與家樂福在量級上是有根本不同的，何金明自忖。1996年7月1日開店以來，人人樂就分別與深圳當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)主較量過，好不容易在激烈競爭中扎下根來，又與家樂福拚打，塵埃剛剛落定，如今就要直面沃爾瑪。 1996年夏天，曾任深圳黑色期貨交易所總裁的何金明由于國家相關(guān)政策的變動，轉(zhuǎn)向零售行業(yè)，并選擇在南山區(qū)建立了人人樂購物廣場。之所以選在南山區(qū)，是因為相對于深圳市其它成熟的商業(yè)區(qū)來說，這里的商業(yè)競爭比較弱。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個商業(yè)區(qū)的交界處，因為蛇口有上海輕工總會的商場和當(dāng)時最大的零售企業(yè)免稅商廈的6家商場，南油則基本上為百匯控制。當(dāng)時，人人樂占地2000多平米的超市剛開業(yè)，何金明就感覺到來自兩個商業(yè)區(qū)老牌零售企業(yè)的擠壓。八個月之后，面積比人人樂大一倍的百惠停業(yè)，免稅商廈在附近的兩個商場關(guān)門。 人人樂剛顯示出一種競爭中催生出來的生命力，1997年底，家樂福就進入了南山區(qū)。當(dāng)時我們感到壓力很大，沒跟外國人干過！何金明回憶道，（人人樂所屬的）聚友集團內(nèi)部斗爭也很激烈，有人說，掙錢哪里不一樣？要退還來得及。 何金明的意見是，深圳沒有一家零售企業(yè)曾經(jīng)如此近距離地與外資零售企業(yè)直面競爭，人人樂遇到了，這就是一個千載難逢的好機會。 但這種競爭只有對同等量級的人來說才是機遇；如果不平等，那只能是毀滅性的災(zāi)難。 要做到與家樂福同等量級，首先就要擴大規(guī)模。家樂福進入南山區(qū)。三個月后，人人樂將店面從原先的2000平米擴大到6800多平米。雖然比家樂福的店面要小1000多平米，但何金明的心里總算踏實了一些。 何金明從供貨商那里得知，家樂福曾經(jīng)揚言要在三個月內(nèi)讓人人樂關(guān)門大吉，并對供貨商說，要么選擇家樂福，要么選擇人人樂，沒有第三條道路。此后，競爭大浪頭就劈頭蓋臉一個接一個打來。何金明稱從來沒有遇到過如此激烈的競爭，第一波和第二波把我們打得非常慘重。但何金明稱，人人樂很快找到失利的原因。 何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要歸因于人人樂在品種、價格、促銷手段等方面的變化沒有家樂福來得那么迅速。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個速度國內(nèi)任何商場都達不到。國內(nèi)超市一星期難得改變一次，更重要的是家樂福超市里的各種變化是按照統(tǒng)一的指導(dǎo)思想進行的。另外，家樂福的生鮮經(jīng)營有道，而國內(nèi)的零售商從來沒有經(jīng)營過生鮮貨，也不知道如何在店面里經(jīng)營生鮮。在傳統(tǒng)的商業(yè)概念里，生鮮應(yīng)該擺在農(nóng)貿(mào)市場上，而不是亮堂堂的超市店面里。 在競爭中學(xué)習(xí)，人人樂被逼在半年內(nèi)學(xué)會如何在自己的超市中經(jīng)營生鮮。在與家樂福比拚價格的同時，學(xué)會了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對手競爭：你用價格吸引客戶，我用質(zhì)量、價格、服務(wù)三者的組合超過你。 家樂福之所以能夠做到商品的迅速周轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于它強大的采購能力和與供應(yīng)商談判的能力，何金明發(fā)現(xiàn)人人樂在這方面顯然處于劣勢。在變化的壓力下，人人樂檢討自己的談判能力，檢討自己的采購能力，分析家樂福的操作方式。何金明說，人人樂在兩個月中迅速跟進，基本上做到了一天一變。在透徹地研究了據(jù)說是全深圳購物環(huán)境最好的家樂福賣場之后，人人樂對自己的賣場進行整修，整個自己設(shè)計、施工、布置。特別在商品的陳列上很下了一番功夫。何金明說，如今人人樂在貨架上商品的整齊性、顏色的一致性、擺放的規(guī)范性上都已經(jīng)超過了深圳現(xiàn)在的任何商場。 當(dāng)然，這一切都是在激烈的競爭中學(xué)到的。人人樂的營業(yè)面積越來越大，營業(yè)額也超過了家樂福，因此何金明認為家樂福沒有打垮人人樂，人人樂反而超越了家樂福。據(jù)何金明說，首先是家樂福伸出停戰(zhàn)的請求，說這樣打下去只能是兩敗俱傷。在家樂福提出停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂福坐在了一起。在見到家樂福的店長戴爾頓的時候，何金明說的第一句話就是：非常感謝你，戴爾頓老師，因為是你教會了我如何經(jīng)營商場，如何面對競爭，但我沒有付學(xué)費給你，我只能用這句話感謝你。 與家樂福交手三年，人人樂賣場的面積在兩次擴大后從2000平方米增長到12000多平方米，并且人人樂成了南山區(qū)的納稅大戶，進入深圳市先進商業(yè)企業(yè)行列中去。更重要的是，何金明在競爭中帶起了一支具有一定經(jīng)營素質(zhì)和管理能力的管理隊伍。 但這一回是沃爾瑪來了。如果說，與家樂福的競爭是一對一的比拚，那么這一次人人樂面對的將是沃爾瑪在深圳的四家店。于是，何金明又一次面對著不是同一量級的競爭。 在學(xué)習(xí)中應(yīng)變；在變化上不讓它一分一秒，在價格上不讓它一分一毫。 心里不斷想著這句話，何金明再一次感覺到了壓力。 邊打邊學(xué) 何金明感到了沃爾瑪帶來的競爭壓力，但實際上，在沃爾瑪進駐深圳的四年中，當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個零售巨人的陰影中。雖然沒有像人人樂這樣與沃爾瑪在同一個商業(yè)區(qū)里搶飯吃，然而沃爾瑪?shù)年幱皫Ыo它們更多的是一種精神上的折磨。 因為與沃爾瑪相比，深圳當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)無論從哪一個方面來看都是非常脆弱。 1962年，第一家沃爾瑪連鎖店由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓開設(shè)，總部設(shè)在美國阿肯色州的本頓維爾市。1970年，沃爾瑪公司的股票首次在紐約證券交易所掛牌上市，到70年代末，沃爾瑪已經(jīng)迅速發(fā)展到擁有276家連鎖店。1989年，沃爾瑪公司的銷售額達到260億美元，比1980年增長了26倍，員工人數(shù)也增長了10倍。同時，沃爾瑪?shù)倪B鎖店也接近1400家。80年代也是沃爾瑪經(jīng)營創(chuàng)新的時代，1983年，沃爾瑪成立了第一家倉儲式商店山姆會員店，1988年，第一家沃爾瑪大型購物超市購物廣場開業(yè)。 這個巨人以令人匪夷所思的速度增長著：截止到2000年1月31日，沃爾瑪全球銷售額已經(jīng)達到1650億美元，比上一個財年增長了20%，到今年7月，其全球店面已經(jīng)達到4193家。 1650億美元的商品，這個數(shù)字相當(dāng)于全中國消費品零售總額的1／3。而1999年，深圳市社會消費品零售總額也只有465億元。有人曾經(jīng)說，沃爾瑪滅掉深圳當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)，就像碾死一只螞蟻一樣簡單。單從這個數(shù)字落差來看，這句話道出了一定的實情。 但零售巨人沃爾瑪并不是氣勢洶洶、帶著一幅舍我其誰的架勢蒞臨深圳。相反，進入深圳后，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威首先拜訪深圳當(dāng)?shù)氐牧闶弁瑯I(yè)，希望能夠做到相互學(xué)習(xí)，并請當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)作為旁觀者監(jiān)督、指導(dǎo)沃爾瑪在深圳的經(jīng)營。如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨當(dāng)然成為鐘浩威的拜訪對象之一。 當(dāng)鐘浩威問到當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)如何看待沃爾瑪進入深圳的時候，在座的萬佳百貨的控股方萬科集團董事長王石對鐘浩威說：你在世界上是零售第一，但我不怕你。我在深圳和你競爭，輸了沒問題，大不了你是老大，我是老二。但我不可能輸，因為你進入中國起碼需要三年時間適應(yīng)中國當(dāng)?shù)厍闆r，雖然此前你做過很多市場調(diào)查，但這個適應(yīng)期你是避不開的，更何況中國各個地區(qū)的差異性是如此之大，就是把深圳吃透你也要適應(yīng)一段時間。 沃爾瑪中國有限公司高級行政總監(jiān)李成杰證實，沃爾瑪在進入深圳后確實在適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌錾辖?jīng)歷過一些挫折：我們剛開始并不是很了解市場，訂的有些貨不怎么適合當(dāng)?shù)乜谖叮晕覀円苍诓粩嗟貙W(xué)習(xí)，發(fā)覺有些事情做得不對，就盡快改正。同時沃爾瑪也很虛心地向中國同行學(xué)習(xí)。 萬佳百貨總經(jīng)理何志東感覺到的學(xué)習(xí)緊迫性比沃爾瑪來得更甚。就在這次懇談會上，何志東對鐘浩威說：說實話，從我個人角度講，我不希望在深圳看到沃爾瑪，因為這老是增加我的精神壓力；但沃爾瑪來了，我就不必拍著翅膀去美國，看看沃爾瑪又出什么新招了。所以，我還是希望沃爾瑪進來。 當(dāng)然，沃爾瑪每開一家新店，包括何志東在內(nèi)的深圳各大零售企業(yè)老總都要在每天去幾趟，整天在那里轉(zhuǎn)悠。何志東發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)淖罹咄{的核心是其強大的銷售意識，任何資源的配置都是緊緊圍繞這個核心運行的。你賣可樂，我也賣可樂，但效果就有天壤之別。飲料應(yīng)當(dāng)擺放在什么位置，應(yīng)當(dāng)怎樣面對顧客。這里面就有很多值得學(xué)習(xí)的地方，它跟食品有哪些不同的地方？還有服裝呢？一個主題：怎樣才能夠使顧客產(chǎn)生購買欲望？ 無論哪一家新店開張，天虹商場副總經(jīng)理王寶英都要過去琢磨半天，看看同行又出了什么新東西可供自己學(xué)習(xí)，這包括家樂福、好又多，當(dāng)然沃爾瑪更不例外。它的會員制、促銷方式、商品陳列等，好多東西對我們都有啟發(fā)。按照王寶英的說法，沃爾瑪與天虹分屬零售業(yè)不同的業(yè)態(tài)，有一個錯位：沃爾瑪做倉儲，天虹做百貨。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對天虹的威脅不如對萬佳和人人樂大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。有數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)馁徫飶V場和山姆會員店于1996年8月12日在深圳開業(yè)后，深圳市大型零售商場如天虹、萬佳、歲寶、東方新世界、國際商場等營業(yè)額出現(xiàn)了5%左右的波動，主要反映在食品和進口家電兩類商品上，約有10%的影響。 這些影響充其量只是表現(xiàn)在幾個百分點的波動上，生意不管怎么說還是能夠做得下去。1999年6月3日以后的何金明面臨的問題是，沃爾瑪帶給自己的不僅僅是銷售額幾個百分點的波動，說不定沃爾瑪在與自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人樂正式宣布關(guān)門的那一天。 沃爾瑪有四家店，當(dāng)時人人樂只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少從芰驼勁心芰?shù)倍于人人樂。在又一次思想斗爭籠罩在集團內(nèi)部的時候，何金明再一次強力說服集團領(lǐng)導(dǎo)爭取將這次危機轉(zhuǎn)化為機遇。但說歸說，怎樣才能轉(zhuǎn)化為機遇，這才真正是問題之所在。 何金明第一件要做的事，就是要在沃爾瑪新店建成之前解決實力懸殊問題。拿著集團撥劃過來的資金，何金明帶領(lǐng)手下人在不到11個月的時間里，分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達21000平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前20天。這樣，沃爾瑪在深圳有4家店，人人樂有3家店，規(guī)模懸殊問題基本上得到解決。 在如此短的時間里做出兩個大型超市來擴大自己的根據(jù)地，這固然不容易。但規(guī)模的擴大并不是取勝的唯一要素，雖然它很關(guān)鍵。沃爾瑪在38年的發(fā)展歷史中，能夠從無到有，從小到大，一直到達全球零售業(yè)第一的位置上，肯定有更深層次的基礎(chǔ)在支持它。何金明已經(jīng)不滿足于僅僅學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)牡昝娴难b修、設(shè)計、商品擺設(shè)、采購、談判等，他要從更深層次上探索沃爾瑪?shù)某晒χ溃稳葑约菏窃谀弥茉诟偁幹袑⑽譅柆數(shù)臇|西全部吸收過來。 管理的規(guī)范性、經(jīng)營理念、工作的細化、對員工的激勵、企業(yè)文化，沃爾瑪所具有的品質(zhì)使何金明重新對人人樂加以審視。與沃爾瑪門對門的競爭教會了何金明注意抓小事，注重環(huán)節(jié)，精耕細作。然而，細致的工作應(yīng)當(dāng)是由熱愛本職工作、對工作具有高度責(zé)任感的人來完成的。有什么樣的法寶可以使員工有熱情、肯負責(zé)呢？在過去，我們沒有很看重員工的利益，對員工采取簡單、粗暴的處罰方式來對待員工的錯誤。動不動就罰款，屬于硬性管理。何金明說。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自內(nèi)心。何金明百思欲求其解，發(fā)現(xiàn)這是因為沃爾瑪將員工看作是企業(yè)的財富，從薪酬、職業(yè)生涯等方面為員工考慮。何金明動手調(diào)整人人樂的管理思路，原先人人樂的口號是以顧客為中心，真情回報社會。后來在中間加上一句對內(nèi)以員工為中心。何金明承認這句話是從沃爾瑪那里學(xué)到的。同時，人人樂改變過去對員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導(dǎo)和激勵員工。但何金明仍然覺得從沃爾瑪學(xué)到的還只是皮毛，萬佳百貨的何志東也曾經(jīng)被邀請到沃爾瑪參觀，人家?guī)е谖譅柆斃锩孢呣D(zhuǎn)邊看，在計算機房里甚至半開玩笑地對何志東說：你也把服務(wù)器拆開看看。當(dāng)然，何志東心里明白，那些看不見的東西才更重要，而正是這些看不見的東西才是支持沃爾瑪如此強大的基礎(chǔ)。 在深圳，從事零售業(yè)的企業(yè)總經(jīng)理中，有80%是改行從事零售這個行業(yè)的。除此之外，這些人具有其它共同的特點：年輕、敬業(yè)、善于學(xué)習(xí)。 如果在深圳，何金明抽空就要到100米遠的沃爾瑪購物廣場去看一看，而據(jù)他說人人樂的管理人員每天甚至去沃爾瑪兩趟。 沃爾瑪內(nèi)部的員工培訓(xùn)項目可謂繁雜，專門有一個部門承擔(dān)培訓(xùn)工作。這些可能需要何金明更長時間才能全面掌握。李成杰介紹說，沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)分為各種層次：有在崗技術(shù)培訓(xùn)，比如怎樣使用機器設(shè)備，如何調(diào)配材料，面包如何加工；有專業(yè)知識培訓(xùn)，像電腦培訓(xùn)、外語語言學(xué)習(xí)；有公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念；更重要的是，沃爾瑪專門根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α俊? 何金明將與沃爾瑪?shù)母偁幏Q為雙贏，人人樂沒有在沃爾瑪?shù)年幱爸邢?，雙方的生意反而越做越大。但人人樂所取得的雙贏結(jié)果非常艱難，因為雙贏的前提是人人樂必須有堅實的根據(jù)地，同時也要有快速的應(yīng)變能力。如果沒有這些，人人