【正文】 、形成規(guī)模之后，下一個倒霉的就是那些供應商了。 在中國，像沃爾瑪這樣的零售巨人也無法把競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在高科技支持的配送中心上，因此目前它的競爭優(yōu)勢可能更多地體現(xiàn)在顧客服務，或者商品種類，或者員工的培訓、企業(yè)文化的加強等方面。 88家跨國采購商（其中世界500強企業(yè)占40％以上）和比去年降了1000多塊的門票吸引了將近4000家國內(nèi)廠商。  　　從全國各地趕來的供應商真正能如愿進入跨國公司采購鏈畢竟是少數(shù)，怎樣才能對跨國巨頭的胃口呢？  　　價廉物美  　　“采購的第一個要求是價廉物美?！蓖瑫r，由于沃爾瑪?shù)牟少彾己艽笞?，所以要求供應商是行業(yè)內(nèi)比較大型的企業(yè)，有一定財力?！贝尴壬f：“我們的采購不會超過供應商產(chǎn)量的一半，因為我們不想成為它惟一的買家。  　　彈性交貨  　　沃爾瑪要求供應商能配合沃爾瑪?shù)匿N售計劃組織生產(chǎn)、設置彈性交貨期，即一種“全方位的合作”。  　　合乎標準  　　供應商必須向跨國采購商提供必要的認證證書、許可證和測試報告以證明其產(chǎn)品符合法律法規(guī)要求和強制性標準要求；以及產(chǎn)品的執(zhí)行標準和明示的規(guī)格、標志和各類宣傳等。另外，包裝是一個很大的問題。一些采購商當場指出：如果產(chǎn)品成分沒有標準化，消費者可能會起訴經(jīng)銷商！  　　除了這些“硬指標”外，國內(nèi)企業(yè)最搞不懂的是跨國公司對所謂“供應商的環(huán)境和人文道德管理”的“軟指標”的要求?！保ㄓ浾撸瘲顫崳?   120億美元采購大單沃爾瑪不給兩類企業(yè)  　　7月29日，在上?？鐕少徢⒄剷希譅柆斎虿赊k總裁崔仁輔告訴記者，今年沃爾瑪在中國的采購計劃是120億美元，分為兩個部分，其一是大宗采購供全球5000多家門店銷售的輕工日用品，有10萬個品種；另一部分是供店內(nèi)使用的工業(yè)設施。” 　　另外，他提出了一個中國企業(yè)的“硬傷”———缺乏創(chuàng)新。實際上，沃爾瑪在中國的擴張正在遭受來自外部和內(nèi)部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統(tǒng)建設方面的問題。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國開設30家控股的零售點，從第31家開始股權結(jié)構(gòu)必須進行相應變動，向中方傾斜。沃爾瑪將總部設在深圳，其它各地的分公司都屬總部管轄，其財務也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態(tài)度的原因之一。在2003年最新的商業(yè)規(guī)劃中，上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設大賣場，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處于劣勢，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。  　　沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，“沃爾瑪利用與中國制造業(yè)廠家的關系為其開發(fā)或定制專供中國消費者的產(chǎn)品。我們計劃未來5年之內(nèi)，在中國的采購金額擴大到每年250至300億美元?，F(xiàn)在，深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜虿少徶行暮头种行呢撠熑?、華東等地區(qū)的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購中心。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長，在深圳設立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰(zhàn)略計劃，其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。沃爾瑪總部表示，在深圳設立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價格等方面均具競爭力的優(yōu)質(zhì)商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達的海陸空立體運輸網(wǎng)絡，特別是華南地區(qū)連接世界市場的樞紐港地位將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。據(jù)統(tǒng)計，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，％。沃爾瑪?shù)母偁帉κ旨覙犯Ｔ谥袊验_辦9個采購基地；英國的連鎖超級市場Tesco也將于今年在廣東深圳設立一個采購中心；全世界最大的家庭改進零售業(yè)者，也是美國排行第二的零售企業(yè)Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個城市開辦采購中心；日本零售巨頭Aeon也準備于2004年在廣東省開設一個分銷及采購基地。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國家更是搶占了當?shù)氐牧魍ㄖ髑?，甚至對當?shù)刂圃鞓I(yè)實現(xiàn)了控制。進入沃爾瑪不僅意味品牌信譽度的提高、“量”的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應商之間的“伙伴關系”不收回扣，不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應商爭相“追捧”沃爾瑪?shù)脑颉Ｖ袊闶燮髽I(yè)東方集團董事長張宏偉在他的“過度開放報告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權，向上危及金融業(yè)，甚至會導致中國經(jīng)濟的空洞化。入世后的3年保護期即將到頭，如果中國不能指望供應商自動繞開沃爾瑪，那么如何應對跨國零售的采購戰(zhàn)略確實將是中國零售業(yè)最棘手的問題。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規(guī)模，而沒有數(shù)量再先進的信息系統(tǒng)也無法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。然而今年6月份，美林公司出臺的一份調(diào)查報告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。其實，在中國，沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營沒有實現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經(jīng)營就一直處于虧損的狀態(tài)。  　　改變美國商業(yè)規(guī)則的巨人  　　在美國，沃爾瑪幾乎每年保持15%的增長率，麥肯錫公司的一項調(diào)查報告表明，美國在1995至1999年之間的生產(chǎn)力增長中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”這三個字。  　　回顧一下沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，1962年在美國阿肯色州的一個小鎮(zhèn)成立的“沃爾瑪折扣店”的發(fā)展勢頭一發(fā)不可收拾。對此，清華大學經(jīng)濟管理學院MBA市場營銷教授李飛認為：在中小城鎮(zhèn)建立廉價商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下了牢固基礎，使得沃爾瑪在實力較弱的初期可以避免太激烈的競爭。在發(fā)展的幾十年里，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略。早在上世紀80年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%6%，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額。當沃爾瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展勢頭的時候，沃爾瑪與時俱進的采用了信息系統(tǒng)。  　　沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認為是沃爾瑪成功的關鍵因素之一，在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應商。如果說在20世紀80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導的個人節(jié)約意識的話，那么，在80年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對信息系統(tǒng)的依賴。1980年，當凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時候賣的以及賣了多少錢的時候，沃爾瑪卻通過計算機系統(tǒng)將一美元銷售額的配貨費用降低到2美分，而它對手的卻為5美分。在美國本土巨大的成功，無疑使這位超級“山姆大叔”實施跨國擴張戰(zhàn)略時充滿了無窮的自信和膽量。  　　然而，海外擴張的道路并沒有延續(xù)沃爾瑪在美國演繹的輝煌。在歐洲國家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個世紀70年代，法國對本土的大賣場經(jīng)營進行了嚴格的限制，致使法國本土市場日趨飽和，法國本土最大的零售企業(yè)家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進入后根本就是無計可施。伯格曼分析說：“零售業(yè)其實是一個很本地化的行業(yè)，一些跨國零售商在歐洲進展并不順利，就是這個原因。”  　　沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜椭频綒W洲，沃爾瑪?shù)拿绹Ｊ皆谥袊芊褡罱K獲得成功目前也尚難做出結(jié)論?？铺乩赵f：“應該把中國當作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。相反，美國市場則具有顯著的同質(zhì)性。  　　最核心的就是最要害的  　　《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強調(diào)：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因。然而，在中國乃至整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。而到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公里的中國也不過才設立了28家分店。  　　一位分析人士認為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。通常會員商店毛利只有8個百分點。如果省掉這5個百分點就要當?shù)夭少?，而在當?shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系。結(jié)果是，市場價格不能完全壓下來。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運輸速度比較慢，而成本較高。但是在中國這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。  　　從根本上說，由于沒有規(guī)模效應，導致了沃爾瑪依靠先進信息技術支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應引發(fā)的多米諾效應使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢在中國徹底失去了作用。  　　巨人的屈服  　　在執(zhí)著地要把美國的沃爾瑪復制到中國的時候，除了配送體系在中國不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅持的許多條款，在中國不得不面臨著“屈服”的命運。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。但這在中國本土很難實現(xiàn)。另一方面，中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個世紀80年代進入中國的國際巨頭寶潔，在中國經(jīng)過了近二十年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實。  　　據(jù)沃爾瑪一位員工介紹，中國的網(wǎng)絡環(huán)境目前遠不及美國，供應商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡，他們只能在沃爾瑪?shù)膸酉拢龊唵蔚臄?shù)據(jù)交換，完全缺乏對生產(chǎn)、銷售等情況更詳細、更先進的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。同時，又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴密配合，從而造成了資源浪費。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面沒有標明職位，只有姓名、照片和一句 “我們的同事創(chuàng)造非凡”的口號，在美國這種“現(xiàn)場指導和鼓勵”的管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但沃爾瑪?shù)闹袊鴨T工們對這種激勵機制普遍缺乏興趣。這種缺乏物質(zhì)激勵和令員工缺乏歸屬感的機制所導致的一個嚴重后果是造成了大量人才流失，堅持“管理人員本土化的戰(zhàn)略”的沃爾瑪為國內(nèi)民營零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。  　　盡管遭此種種，但對沃爾瑪這算不上是致命的打擊。在美國，它也是這樣慢慢做起來的。在中國，沃爾瑪本來就作好了在零售市場7年之內(nèi)不盈利的準備，它的每一個行動都是經(jīng)過深思熟慮的。據(jù)專家的分析，等到2005年，零售市場全面開放，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，到那個時，沃爾瑪可能真的會利用自己的強勢地位，在中國完完全全地復制自己了。此次挺進北京，沃爾瑪給北京乃至整個中國的零售業(yè)帶來了巨大的震動。雖然在人們的心目中，沃爾瑪?shù)纳侥窌T店，才是正宗的帶著美國異域風味的倉儲會員店，然而讓沃爾瑪意外的是，山姆會員店甫一開業(yè)，即遭遇那么多糾紛。不做廣告宣傳是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念，用他們的話說，是不想將因此增加的運營成本轉(zhuǎn)嫁給會員。因此，沃爾瑪理所當然地認為，會員制的理念已經(jīng)很自然地深入北京居民的心。  在沃爾瑪還沒有開業(yè)就已經(jīng)申請加入會員的袁玉飛先生向記者介紹，選擇加入沃爾瑪會員的主要原因是希望享受沃爾瑪獨特的購物理念。盡管這件事最終以庭外合解告終，但這只是沃爾瑪在京開業(yè)后遭遇的一系列麻煩之一。沃爾瑪?shù)膯栴}在于，將國外已經(jīng)規(guī)范好的條款舶來中國后，沒有針對中國消費者的習慣進行解釋，而中國消費者已習慣于把自己置于弱勢的地位，不知道根據(jù)相關法律保護自己，由此引發(fā)沖突。  作為倉儲會員店，其一大特色就是商品品種很少，每次購物都必須是成批購買。然而，由于每個地區(qū)的消費結(jié)構(gòu)和偏好不一樣，沃爾瑪能夠保證它所提供的商品都是當?shù)貢T所喜愛的嗎？  袁先生告訴記者，目前北京沃爾瑪所提供的商品還沒有真正具備北京特色?？蛻舻南M取向要經(jīng)過一段時間的數(shù)據(jù)跟蹤才能獲得。  從沃爾瑪管理層到陳列商品的選擇，沃爾瑪都在逐漸走本土化路線。北京的會員店將來何去何從，只能通過時間來檢驗。由于沃爾瑪對每種商品進行嚴格控制，因此對供應商的挑選就格外嚴格。沃爾瑪有工廠評估部門和質(zhì)量控制部門專門對供貨商進行評級。燕京啤酒就是成功的供應商之一。沃爾瑪承諾不收取供應商的進場費，事實上，商品在沃爾瑪?shù)牧魍ㄋ俣群芸欤⒉淮嬖趥}儲等成本，沃爾瑪僅僅規(guī)定，燕京啤酒每個月必須提供的啤酒數(shù)量。在中國，物流、網(wǎng)絡發(fā)展的滯后，并沒有實現(xiàn)規(guī)模效應，使得它在中國的物流成本并沒有降低