【正文】 圳的平湖買了一塊4萬平方米的地，建設(shè)自己的配送中心。 在競爭中，零售企業(yè)的競爭能力不斷得到提升。面對需求規(guī)模巨大的零售商，供應(yīng)商可以低成本地為零售商個性化定制提供服務(wù)。那么，中國的零售企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？ 在沃爾瑪有一句口頭禪：如果您（指供應(yīng)商）沒有EDI，那么請您不要來打擾我們。但一個完整的沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)指日可待。  　　在沃爾瑪?shù)恼古_前，一位女士正拿著一打皮帶與采購小姐洽談，此外還有許多帶著草編工藝品、鉗子、箱包、羊毛衫等各色產(chǎn)品只身“闖蕩”跨國采購洽談會的商家?！耙?guī)模小的公司難以配合沃爾瑪?shù)匿N售。同時，成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商不僅能夠提升品牌信譽(yù)度，而且能夠分享其提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”————不收回扣、不要進(jìn)場費(fèi)，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動成本、控制存貨————這也是供應(yīng)商追捧沃爾瑪?shù)脑蛩凇Ｔ谥貞c的全球采購會上，當(dāng)?shù)氐幕疱伒琢系韧撂禺a(chǎn)由于包裝不合格被拒之門外。  　　在和國內(nèi)企業(yè)打了幾年的交道后，崔仁輔發(fā)現(xiàn)了兩類企業(yè)不能合作：  　　“中國大小企業(yè)很多，有些對國際慣例了解很少，所以雙方的合作需要一個磨合期。  　　據(jù)了解，目前商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪可以在中國的38個城市布點(diǎn)開店，但布點(diǎn)的數(shù)量指標(biāo)一共只有30個。最明顯的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅持把結(jié)算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。去年我們在中國采購了120億美元的商品，今年這一數(shù)字將達(dá)到150億。  　　沃爾瑪方面透露，2002年公司采購中國產(chǎn)品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約占全球55個國家采購總值的2/3。  　　中國制造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價格優(yōu)勢也使這些零售商樂得從中國進(jìn)貨。  　　跨國公司在中國對供應(yīng)商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業(yè)帶來的沖擊。  　　但這種情況卻使中國零售業(yè)越來越感到不寒而栗。  　　被縛的巨人  　　信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業(yè)的運(yùn)做進(jìn)行了評估，調(diào)查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當(dāng)然也不利外。沃爾瑪?shù)男酆駥嵙α钏蔀槊绹闶蹣I(yè)中勢力最大的公司，它對供應(yīng)商殘酷壓價以實現(xiàn)對顧客“天天平價”的承諾；它節(jié)儉的企業(yè)文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤空間；它的信息系統(tǒng)無處不在，規(guī)模龐大，從而在競爭激烈的零售業(yè)中確立了競爭優(yōu)勢，比起那些客戶至上的服務(wù)準(zhǔn)則，這些才是沃爾瑪?shù)目醇冶绢I(lǐng)。上個世紀(jì)70年代初，沃爾瑪上市之后就開始以平均每年28家新店的速度擴(kuò)張，現(xiàn)在，沃爾瑪在美國有傳統(tǒng)連鎖店1700多家，超市952家，山姆俱樂部商店479家，在其它的國家和地區(qū)還有1000多家連鎖店，“沃爾瑪?shù)蹏币呀?jīng)氣勢磅礴。當(dāng)時，這種做法使沃爾瑪每年都可以節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費(fèi)用。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時內(nèi)可以完成整個配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準(zhǔn)確性。  　　在海外沒有被延續(xù)的輝煌  　　“農(nóng)村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應(yīng)用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。自1991年開始海外擴(kuò)張以來，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，沃爾瑪只在9個國家站穩(wěn)了腳跟，在海外的1000多家分店，對沃爾瑪?shù)匿N售貢獻(xiàn)率還不到20%。沃爾瑪也沒能例外，在進(jìn)入的法國以后不久就想接著進(jìn)攻德國，但是沃爾瑪在的法國并不賺錢，反而賠了很多錢，因為它根本競爭不過法國當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)，所以至今它也不敢進(jìn)入德國。中國基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。圍繞著一個配送中心密集建店，當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達(dá)到一定的規(guī)模，配送中心的強(qiáng)大作用便能得以發(fā)揮，并能保證價格在市場上的優(yōu)勢。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無法呈現(xiàn)出來。所有的租金、營運(yùn)、工資都要在這8個百分點(diǎn)中，如果運(yùn)費(fèi)就5個百分點(diǎn)，那根本沒有盈利了。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內(nèi)部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個，但至少一段時期內(nèi)沃爾瑪這方面的優(yōu)勢還體現(xiàn)不出來。沃爾瑪在中國要想達(dá)到美國沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。  　　在美國，沃爾瑪對供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。一方面，中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道。  　　而沃爾瑪中國目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國上世紀(jì)80年代的技術(shù)水平。  　　在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時工，這是當(dāng)年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運(yùn)營成本而采取的一項措施，這項措施也被移植到中國。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士的分析，沃爾瑪把國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗和信息系統(tǒng)移植到中國，這肯定需要一個過程。  　　盡管在目前的狀況下，沃爾瑪在美國的種種優(yōu)勢還不能完全發(fā)揮出來，可是這也意味著，相對于美國的沃爾瑪而言，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，畢竟沃爾瑪在中國還只是處于戰(zhàn)略調(diào)整的初級階段。早在沃爾瑪進(jìn)入北京之前，普爾斯馬特已經(jīng)讓北京居民有了會員制的體驗。1996年，山姆會員店落戶深圳之時，并沒有關(guān)于會員資格的爭議。然而由于對沃爾瑪未能很好地實現(xiàn)開業(yè)前對會員所承諾的條件感到不滿，袁玉飛已將沃爾瑪告上法庭。  業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪北京開店之所以遭遇系列麻煩，一個重要原因就是它的包括會員制在內(nèi)的一整套商業(yè)模式尚未很好地適應(yīng)中國的商業(yè)環(huán)境。畢竟剛剛開業(yè)，還處于磨合階段。這需要一個長時間的磨合期。據(jù)介紹，沃爾瑪設(shè)有專門的供應(yīng)商在全球搜索市場，這個系統(tǒng)的人通過參加各種交易會，尋找各行業(yè)的供貨商。  據(jù)燕京啤酒銷售部的賈先生介紹，燕京啤酒向沃爾瑪推薦的都是市場主導(dǎo)產(chǎn)品，雖然是第一次與沃爾瑪合作，但是從以往與普爾斯瑪特會員店合作的經(jīng)驗來看，雖然產(chǎn)品銷售比較單一，但是由于銷量不錯，流通速度很快，因此并沒有給燕京啤酒的銷售帶來負(fù)面影響。一方面，物。  眾所周知，沃爾瑪天天低價的戰(zhàn)略背后是一個龐大而高效的物流系統(tǒng)的支持。  對于企業(yè)來說，要取得沃爾瑪?shù)墓?yīng)商資格是比較困難的，因為這本身就是對供應(yīng)商產(chǎn)品的認(rèn)可。 供應(yīng)商的物流瓶頸  沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢體現(xiàn)在上游保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系，下游保持顧客的忠實度。顧客需要的東西你能夠及時提供，是維護(hù)顧客忠實度的關(guān)鍵。沃爾瑪將商品類別限制在4000種左右，向會員提供最暢銷、最適用的商品。  對于沃爾瑪?shù)臅T條款，袁玉飛表示，條款本身對正常消費(fèi)者的行為并沒有什么約束。顯然，北京并沒有像沃爾瑪所設(shè)想的那樣已經(jīng)形成一個比較成熟的會員理念。 會員制引發(fā)糾紛  一向低調(diào)的沃爾瑪并沒有預(yù)想到一個小小的會員資格會引起這么大的爭議。沃爾瑪?shù)闹袊T檻 (200385　文章級別：0 點(diǎn)擊：335次)  七月下旬，距離沃爾瑪山姆會員店落戶北京已經(jīng)有半個月。雖然現(xiàn)在看來，店面經(jīng)營虧損，但是沃爾瑪愿意虧，也虧得起。在南方，人們把沃爾瑪稱做“國內(nèi)零售企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)校”，萬佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業(yè)從管理層到員工的80％都有沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗。  　　在美國，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如 “公仆領(lǐng)導(dǎo)”等管理理念帶入中國?！皼]有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對供應(yīng)商的一句空談。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，以降低成本。沃爾瑪不得不跟其它的零售商站在同一條起跑線上?！?  　　沃爾瑪領(lǐng)先對手的核心競爭力來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等完全納入自己的信息控制之下?！?  　　沃爾瑪在深圳建立了國內(nèi)唯一的配送中心，就連這個全國唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。一般跨省配送成本要達(dá)到商品價值的5個百分點(diǎn)。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支持半徑為150到300英里的大約120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒有達(dá)到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費(fèi)用?！痹谥袊?，沃爾瑪?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵]有贏利的事實似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著不可完全復(fù)制的境遇。營銷大師米爾頓對于沃爾瑪在歐洲市場的受挫，法國LAFAYETTE公司高級副總裁派里克在美國賺了個盆滿缽滿之后，沃爾瑪力圖在海外復(fù)制其在美國大獲全勝的經(jīng)營模式。在美國，沃爾瑪擁有最大的民用數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了美國電報電話公司。而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。為了降低成本，增加商品周轉(zhuǎn)速度，沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨。在發(fā)展的初期，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓堅持“絕不在超過1萬人口的城市中開店”，在后來的實踐中，沃爾瑪切實體會到在城市邊緣開店的優(yōu)勢：那些因為數(shù)量太小而被忽視的小城鎮(zhèn)居民同樣渴望優(yōu)質(zhì)、廉價的商品。這似乎與沃爾瑪在其本土發(fā)展的強(qiáng)勁勢頭格格不入。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進(jìn)了一步  　　沃爾瑪所到之處，都會在當(dāng)?shù)匾痤愃仆断轮匕跽◤棸愕霓Z動，在中國零售業(yè)這個巨大的市場中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。眾多業(yè)內(nèi)人士指出，一旦國際零售企業(yè)掌握了流通主渠道，中國的工業(yè)企業(yè)將淪為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間，中國自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經(jīng)濟(jì)安全。由于沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢地位，它給予供應(yīng)商的公平待遇是別的零售企業(yè)無法比擬的。2003年7月29日到31日，2003年跨國采購洽談會將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加，這也正顯示出了零售巨頭對中國采購中心地位的集體認(rèn)同。未來的2年內(nèi)，沃爾瑪中國將停止采購?fù)獍⒛赇N售額1900億美元的商品全部交給在深圳設(shè)立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)完成。”據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國之一。  　　采購成就贏利  　　其實，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。沃爾瑪在中國苦心經(jīng)營7年，始終以廣東、福建兩省為據(jù)點(diǎn)，并不僅僅是因為忌憚?wù)呒t燈，還因為它自身的采購體系及物流體系無法跟上。“經(jīng)常有些供貨商到沃爾瑪參觀，指著一個東西告訴我‘要是把樣子拿來，我們生產(chǎn)出來的和它一模一樣，還便宜’，但如果交給這樣的企業(yè)生產(chǎn)，沃爾瑪永遠(yuǎn)只能賣一種貨，我們下一季貨品的樣子從哪里來呢？”沃爾瑪?shù)闹袊[痛 (2003721　文章級別：0 點(diǎn)擊：136次)  　　作為連鎖商業(yè)王國中的巨人，沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性，無論其今后數(shù)年在中國的擴(kuò)張策略是長驅(qū)直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業(yè)向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業(yè)更高的代價。崔仁輔就特別提到了“勞工保護(hù)”一項，“因為我們在世界各國的客戶對勞工保護(hù)的要求很嚴(yán)，我們會把這種要求相應(yīng)地傳遞給我們的供應(yīng)商。一般還會要求到供應(yīng)商生產(chǎn)實地考察。”所謂“大型的、有財力的企業(yè)”，崔仁輔認(rèn)為由于涉及到跨行業(yè)所以不好界定，但“以服裝生產(chǎn)企業(yè)為例，出口額要在1000萬美元以上”。”沃爾瑪全球采辦總裁崔仁輔先生在現(xiàn)場接受記者采訪時說：“但不等于便宜，而是一個‘合理的’價格、優(yōu)良的品質(zhì)和服務(wù)。 沃爾瑪采辦總裁坦言采購秘訣 大單不給兩類企業(yè)來自： 經(jīng)濟(jì)日報 / 作者: 佚名7月29日，2003跨國采購洽談