【正文】 會（中國上海）在上海世貿(mào)商城開幕。那些仍然習(xí)慣于電話、傳真做生意的供應(yīng)商，都必須像零售商一樣面臨這樣一個事實(shí)：要么更快，要么死亡。但這也對零售商提出新的要求，因?yàn)榱闶凵瘫仨氁蚬?yīng)商開放自己的數(shù)據(jù)庫。實(shí)際上，在中國，整個物流供應(yīng)鏈的兩端一直缺乏巨型企業(yè)，而正是這些巨型企業(yè)在競爭中出于對利潤的追求，不斷推動著高科技應(yīng)用。何金明也沒有閑著，他也將在平湖建一個配送中心。 其實(shí)，劣勢是一直存在的，但這并不意味著深圳零售企業(yè)面對劣勢只是抱著守成心態(tài)，沒有突破。第二，資金不是很厚實(shí)，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒有強(qiáng)大的資金支持，就只能是一句大話。比如說，你就是有錢建立起一個現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才？ 花濤掰著手指頭，算了算中國的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢，這種劣勢并不是在一朝一夕的時間里就能夠扭轉(zhuǎn)的?；f，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)是現(xiàn)成的，資金是現(xiàn)成的，人才也是現(xiàn)成的，只等著時機(jī)成熟。 但花濤警告說，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，它的威脅由于目前政策的壁壘還沒有完全展現(xiàn)出來。比如，在購物環(huán)境的舒適性、商品擺設(shè)的合理性、顧客服務(wù)的多樣性、信息科技的運(yùn)用等方面都有了提高。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。 走到這個階段，深圳的零售企業(yè)再也不會像過去那樣，要吸收國外一切好的東西。因此，沃爾瑪在中國也建立了一個小型的配送中心，但在技術(shù)層面上沒有美國那么高，因此相對來講，配送的成本也比美國高。 即使在整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。這很費(fèi)精力，在美國是不需要交增值稅發(fā)票的。旁邊則有各種人排成三隊不耐煩地等著打電話，聯(lián)系沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員。 據(jù)說，沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資要超過美國五角大樓，而你可能會看到兩個在外地出差的沃爾瑪員工同住一個房間。 此后，供貨商根據(jù)訂單通過配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄a(bǔ)貨。 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。由于不用在配送中心存貨，這樣沃爾瑪每年都能節(jié)省數(shù)百萬美元的費(fèi)用。貨物在配送中心的一側(cè)作業(yè)完畢后，被運(yùn)送到另一側(cè)準(zhǔn)備送到各個店面里。每一個配送中心為半徑150到300英里內(nèi)的175家商店配貨。 深圳零售企業(yè)所說的那些沃爾瑪?shù)暮脰|西，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業(yè)的大型配送中心以及相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用。但他可能不知道，深圳的其它零售企業(yè)老總會說沃爾瑪在挖陷阱，誰要全盤拿過來，誰就是必死無疑的傻瓜。很快，萬佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板。 零售行業(yè)的起起落落也提醒何志東，照搬照抄不可行。例如，曾經(jīng)有一個叫做千百意的商場，就是因?yàn)檫x址出現(xiàn)失誤，在1997年上半年垮掉了。萬佳這家超市的成功令人不可思議。據(jù)說，沃爾瑪進(jìn)入深圳后，鐘浩威曾經(jīng)聲稱要讓深圳的零售行業(yè)知道到底什么是真正的倉儲式超市，這句話看起來更像是針對萬佳的這個四不象。 萬佳百貨就是其中的一個沒有被犧牲掉的照搬招套的先驅(qū)者?；f：要是現(xiàn)在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律來辦事，我怎么干涉人家！ 實(shí)際上，早在沃爾瑪進(jìn)入之前，深圳的一些零售企業(yè)在競爭中已經(jīng)著意學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的經(jīng)營方式，但當(dāng)時由于外資零售企業(yè)還沒有進(jìn)入深圳，學(xué)習(xí)的途徑除了書本，就是出國考察。政府有關(guān)部門真的站出來干預(yù)了。那么沃爾瑪經(jīng)營理念、方式、技術(shù)，等等所有這一些如何體現(xiàn)在日常的經(jīng)營中？這個大家都說不準(zhǔn)。 何金明將與沃爾瑪?shù)母偁幏Q為雙贏，人人樂沒有在沃爾瑪?shù)年幱爸邢?，雙方的生意反而越做越大。 如果在深圳，何金明抽空就要到100米遠(yuǎn)的沃爾瑪購物廣場去看一看，而據(jù)他說人人樂的管理人員每天甚至去沃爾瑪兩趟。但何金明仍然覺得從沃爾瑪學(xué)到的還只是皮毛，萬佳百貨的何志東也曾經(jīng)被邀請到沃爾瑪參觀，人家?guī)е谖譅柆斃锩孢呣D(zhuǎn)邊看，在計算機(jī)房里甚至半開玩笑地對何志東說：你也把服務(wù)器拆開看看。何金明動手調(diào)整人人樂的管理思路，原先人人樂的口號是以顧客為中心，真情回報社會。動不動就罰款，屬于硬性管理。 管理的規(guī)范性、經(jīng)營理念、工作的細(xì)化、對員工的激勵、企業(yè)文化，沃爾瑪所具有的品質(zhì)使何金明重新對人人樂加以審視。 在如此短的時間里做出兩個大型超市來擴(kuò)大自己的根據(jù)地，這固然不容易。但說歸說，怎樣才能轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，這才真正是問題之所在。 這些影響充其量只是表現(xiàn)在幾個百分點(diǎn)的波動上，生意不管怎么說還是能夠做得下去。它的會員制、促銷方式、商品陳列等，好多東西對我們都有啟發(fā)。何志東發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)淖罹咄{的核心是其強(qiáng)大的銷售意識，任何資源的配置都是緊緊圍繞這個核心運(yùn)行的。 萬佳百貨總經(jīng)理何志東感覺到的學(xué)習(xí)緊迫性比沃爾瑪來得更甚。我在深圳和你競爭，輸了沒問題，大不了你是老大，我是老二。 但零售巨人沃爾瑪并不是氣勢洶洶、帶著一幅舍我其誰的架勢蒞臨深圳。 1650億美元的商品，這個數(shù)字相當(dāng)于全中國消費(fèi)品零售總額的1／3。1989年，沃爾瑪公司的銷售額達(dá)到260億美元，比1980年增長了26倍，員工人數(shù)也增長了10倍。 因?yàn)榕c沃爾瑪相比，深圳當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)無論從哪一個方面來看都是非常脆弱。 在學(xué)習(xí)中應(yīng)變；在變化上不讓它一分一秒，在價格上不讓它一分一毫。更重要的是，何金明在競爭中帶起了一支具有一定經(jīng)營素質(zhì)和管理能力的管理隊伍。據(jù)何金明說，首先是家樂福伸出停戰(zhàn)的請求，說這樣打下去只能是兩敗俱傷。特別在商品的陳列上很下了一番功夫。 家樂福之所以能夠做到商品的迅速周轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于它強(qiáng)大的采購能力和與供應(yīng)商談判的能力，何金明發(fā)現(xiàn)人人樂在這方面顯然處于劣勢。另外，家樂福的生鮮經(jīng)營有道，而國內(nèi)的零售商從來沒有經(jīng)營過生鮮貨，也不知道如何在店面里經(jīng)營生鮮。但何金明稱，人人樂很快找到失利的原因。雖然比家樂福的店面要小1000多平米，但何金明的心里總算踏實(shí)了一些。 但這種競爭只有對同等量級的人來說才是機(jī)遇；如果不平等，那只能是毀滅性的災(zāi)難。八個月之后，面積比人人樂大一倍的百惠停業(yè)，免稅商廈在附近的兩個商場關(guān)門。 1996年夏天，曾任深圳黑色期貨交易所總裁的何金明由于國家相關(guān)政策的變動，轉(zhuǎn)向零售行業(yè)，并選擇在南山區(qū)建立了人人樂購物廣場。如今，還沒有來得及慶祝人人樂的勝利，還沒有來得及放松緊張已久的心情，一個更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就選在離人人樂購物廣場的附近。 在巨人的陰影里 1999年6月3日，沃爾瑪中國有限公司宣布將于2000年4月20日在深圳南山區(qū)建立亞洲最大、全美式大型超市，當(dāng)?shù)厝艘话惴Q為購物廣場（Supercenter），地點(diǎn)選在南油大道和東濱路口處。實(shí)際上，這個時間點(diǎn)將很快來臨。沃爾瑪在美國的零售終端僅僅是整個供應(yīng)鏈中最后一個環(huán)節(jié)，它的物流、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運(yùn)輸... ...所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。但雙贏中的另一個含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學(xué)到了很多東西，而沃爾瑪則在競爭中加快了本地化進(jìn)程。它不僅沒有像旁觀者預(yù)言的那樣死過幾遍，反而將規(guī)模越做越大，生意越來越好。雖然沃爾瑪行政總監(jiān)李成杰竭力否認(rèn)，但業(yè)內(nèi)仍然流傳說，在1996年，剛剛進(jìn)入深圳的沃爾瑪內(nèi)部曾經(jīng)放出風(fēng)聲，要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈。 在這個競技場上，你會看到不斷有個體被淘汰出局；當(dāng)然，在這場角斗中會留下幾個更加強(qiáng)壯的幸存者。記者在采訪過程中經(jīng)常聽到這樣的話。中國其它城市的零售企業(yè)直面沃爾瑪時，也將面臨這種新的游戲規(guī)則：要么更快，要么死亡。福特這樣的偉人可以消除我們的短視癥，使我們看清商業(yè)的根本：為顧客節(jié)約每一個銅板。人們稱道福特汽車與沃爾瑪這樣偉大的公司，就在于他們踏上了正確的商業(yè)軌道，忠實(shí)地實(shí)踐著商業(yè)的根本：為顧客提供更便利的服務(wù)。福特更深刻地定義了商業(yè)與社會間的關(guān)系以及商業(yè)的根本。福特又有什么樣的看法呢？我打開了亨利薩姆自我解嘲，“這就是人性——當(dāng)一個人成功以后，他周邊的人往往是最不愿意接受這一事實(shí)的?！　≡瓉斫?jīng)營大公司與居家過日子有著同樣的道理。這正是商業(yè)的實(shí)質(zhì)和最基本的動力。　　公司大了，勤儉持家卻不能丟　　薩姆卻幾十年樂此不疲?！　U物利用是沃爾瑪?shù)囊淮筇厣?。?jīng)理們辦公的場地總是最簡陋的，那個在貨架前鏟貨的人往往就是那家商店的經(jīng)理。沃爾瑪始終堅持自己的做事方式，決不隨波逐流。于是，低價銷售，把低價的好處轉(zhuǎn)讓給顧客，為客戶多節(jié)約一個美元，成了沃爾瑪公司起步的重要手段?！　」锇疵看?美元的批發(fā)價經(jīng)銷女內(nèi)褲。韋納的人經(jīng)營著一家采購服務(wù)公司，經(jīng)營的是一種非常簡單的業(yè)務(wù)。　　有一筆生意使薩姆終生難忘。當(dāng)顧客想到沃爾瑪商店，他們就會想到低廉的價格和保證滿意。一個成功的小鎮(zhèn)街角雜貨店的要義是能敏銳捕捉周邊人群的細(xì)微需要差異，并且下力氣為顧客節(jié)省每一個銅板。他慶幸自己起步時的艱難：“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司——這是我曾經(jīng)想這樣做的——我們也許甚至不會打算在小城鎮(zhèn)開設(shè)商店。沃爾頓則堅持認(rèn)為，這是商業(yè)的根本。這個美國鄉(xiāng)下人，沒有改造社會的理想，看起來也沒有開辟一個時代的雄心和偉力，只是依靠樸素的哲學(xué)生活，擁有典型美國人的實(shí)踐精神，卻一步步造就了歷史上最偉大的公司。(吳月輝) 解讀薩姆 美國零售商沃爾瑪銷售額躍居世界第一 2003年08月20日 13:54:25 桂龍新聞網(wǎng)美國零售商沃爾瑪公司在1月31日結(jié)束的2001財政年度里銷售額達(dá)到2178億美元的歷史最高紀(jì)錄，超過美國石油公司?？松梨诙S居世界第一?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致，即所謂的“用信息取代庫存”。這樣就可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。n 當(dāng)前文檔修改密碼：8362839沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)作給中國零售業(yè)的啟示 (200363)  　　“沃爾瑪”的物流工廠 　?。牐犐鲜兰o(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。門店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。 　?。牐牉榱藵M足美國國內(nèi)3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)配備近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時晝夜不停地工作。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。 　?。牐犖覈闶蹣I(yè)該做些什么 　　零售業(yè)是中國目前業(yè)態(tài)變革最劇烈，同時也是物流變革需求最迫切的行業(yè)。“以訂單驅(qū)動物流”，這是提高我國零售業(yè)采購水平及配送物流企業(yè)運(yùn)營水平的當(dāng)務(wù)之急。沃爾瑪在零售領(lǐng)域的頭號競爭對手凱瑪特在價格戰(zhàn)中略遜一籌，加上經(jīng)營管理不善，已在今年1月下旬申請了破產(chǎn)保護(hù)，并可能關(guān)閉其500至700個連鎖店。沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學(xué)的實(shí)際運(yùn)用。沃爾頓。比如，為顧客節(jié)約每一個銅板，可能起初一瞥，沒有什么驚人的東西藏匿其間，而薩姆　　薩姆對為顧客節(jié)省每一個銅板的經(jīng)營原則有著深刻的熱愛?！　⌒℃?zhèn)上起家的薩姆，他的顧客是具體生動的，他們珍視每一個銅板的價值。　　從沃爾瑪商店開張那一天起，薩姆就明確指出，沃爾瑪不是僅僅低價銷售某些商品的商店，而是所有商品都要實(shí)行廉價銷售。紐約一位叫哈里而當(dāng)時一般批發(fā)商要收25%的傭金。這使他們都明白了一個簡單的道理，它最終改變了全美國零售商出售和顧客們購買商品的方式：你可以降低標(biāo)價，但賺取的錢更多，因?yàn)殇N售量增加了?！　「墒裁词率且换厥?，怎么干是另一回事。采購費(fèi)用壓得盡可能低。干具體事，成了沃爾瑪管理層的傳統(tǒng)。在那條糟糕的老路上顛簸行駛碰壞了我們一半的貨架，又把它們重新安裝起來。因?yàn)闈M足顧客需要是沒有窮盡的，為顧客節(jié)約每一個銅板的努力同樣是沒有盡頭的。沃爾瑪公司上市，從1977年到1987年，是全美股票投資回報率最高的企業(yè)之一，平均每年投資回報率高達(dá)46%，阿肯色西北部家鄉(xiāng)的人，卻對沃爾瑪股票少有感興趣的。這樣概括準(zhǔn)確嗎？世界公認(rèn)的20世紀(jì)另外一位最偉大的企業(yè)家亨利亨利商業(yè)如果不能給人們提供更便利的服務(wù)，就失去了其存在的價值。沃爾頓與亨利它們在競爭中知道了如何學(xué)習(xí)，學(xué)會了怎樣變化。 如果你看誰不順眼，要害他，那就下個套，讓他做零售。這里很少會見到政府揮舞著大棒硬生生地進(jìn)行干預(yù)，當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)更多地是在幾近經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的完全競爭市場的狀態(tài)下憑借自己的努力獲取生存、發(fā)展的機(jī)會。 1996年，美國巨型零售企業(yè)沃爾瑪進(jìn)入深圳，各種媒體紛紛放出狼來了的風(fēng)聲。在蛇口離沃爾瑪超市相隔僅百米，一家叫做人人樂的超市就先后與本地零售同業(yè)、法國的家樂福死拼過，如今則是面對面地與沃爾瑪競爭。所謂雙贏，是指競爭雙方誰都沒有吃掉誰，反而共同把蛋糕做大了。在本次采訪中，每一個被采訪者都沒有對沃爾瑪?shù)拇嬖诒憩F(xiàn)出絲毫的輕蔑，因?yàn)樗珡?qiáng)大了。 所幸的是，本地零售企業(yè)還有時間，因?yàn)槟壳拔譅柆斣谥袊]有與其全球強(qiáng)大的技術(shù)后臺銜接起來，但這并不是說中國本地的零售企業(yè)不會直面一個更完整的沃爾瑪。 于是中國更多城市的零售企業(yè)將像深圳一樣，在與沃爾瑪面對面的時候，只能接受一個結(jié)果：要么更快，要么死亡。就