【正文】 沃爾瑪承諾不收取供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，事實(shí)上，商品在沃爾瑪?shù)牧魍ㄋ俣群芸?，并不存在倉(cāng)儲(chǔ)等成本，沃爾瑪僅僅規(guī)定，燕京啤酒每個(gè)月必須提供的啤酒數(shù)量。北京的會(huì)員店將來(lái)何去何從，只能通過(guò)時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。  作為倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，其一大特色就是商品品種很少，每次購(gòu)物都必須是成批購(gòu)買。因此，沃爾瑪理所當(dāng)然地認(rèn)為，會(huì)員制的理念已經(jīng)很自然地深入北京居民的心。據(jù)專家的分析，等到2005年，零售市場(chǎng)全面開放，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，到那個(gè)時(shí)，沃爾瑪可能真的會(huì)利用自己的強(qiáng)勢(shì)地位，在中國(guó)完完全全地復(fù)制自己了。這種缺乏物質(zhì)激勵(lì)和令員工缺乏歸屬感的機(jī)制所導(dǎo)致的一個(gè)嚴(yán)重后果是造成了大量人才流失，堅(jiān)持“管理人員本土化的戰(zhàn)略”的沃爾瑪為國(guó)內(nèi)民營(yíng)零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。另一方面，中國(guó)傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個(gè)世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際巨頭寶潔，在中國(guó)經(jīng)過(guò)了近二十年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實(shí)。  　　從根本上說(shuō)，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來(lái)的是采購(gòu)成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢(shì)在中國(guó)徹底失去了作用。如果省掉這5個(gè)百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少?gòu)，而在當(dāng)?shù)夭少?gòu)又需要一定時(shí)間來(lái)建立采購(gòu)體系。然而，在中國(guó)乃至整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國(guó)那樣的、有高科技支持的配送中心?！?  　　沃爾瑪在美國(guó)形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)模式在中國(guó)能否最終獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。在美國(guó)本土巨大的成功，無(wú)疑使這位超級(jí)“山姆大叔”實(shí)施跨國(guó)擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)充滿了無(wú)窮的自信和膽量。當(dāng)沃爾瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展勢(shì)頭的時(shí)候，沃爾瑪與時(shí)俱進(jìn)的采用了信息系統(tǒng)。  　　回顧一下沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，1962年在美國(guó)阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)成立的“沃爾瑪折扣店”的發(fā)展勢(shì)頭一發(fā)不可收拾。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規(guī)模，而沒有數(shù)量再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也無(wú)法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國(guó)鮮有贏利。像沃爾瑪這樣的跨國(guó)零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國(guó)家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國(guó)家更是搶占了當(dāng)?shù)氐牧魍ㄖ髑溃踔翆?duì)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)實(shí)現(xiàn)了控制。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長(zhǎng)，在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心是沃爾瑪集團(tuán)醞釀已久的戰(zhàn)略計(jì)劃，其總部高層多次到深圳就此事進(jìn)行切磋和商談。在2003年最新的商業(yè)規(guī)劃中，上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設(shè)大賣場(chǎng)，在上海零售市場(chǎng)的爭(zhēng)奪中，沃爾瑪就此處于劣勢(shì)，這不能不說(shuō)是沃爾瑪心中的一塊隱痛。” 　　另外，他提出了一個(gè)中國(guó)企業(yè)的“硬傷”———缺乏創(chuàng)新。  　　合乎標(biāo)準(zhǔn)  　　供應(yīng)商必須向跨國(guó)采購(gòu)商提供必要的認(rèn)證證書、許可證和測(cè)試報(bào)告以證明其產(chǎn)品符合法律法規(guī)要求和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要求；以及產(chǎn)品的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和明示的規(guī)格、標(biāo)志和各類宣傳等。  　　從全國(guó)各地趕來(lái)的供應(yīng)商真正能如愿進(jìn)入跨國(guó)公司采購(gòu)鏈畢竟是少數(shù)，怎樣才能對(duì)跨國(guó)巨頭的胃口呢？  　　價(jià)廉物美  　　“采購(gòu)的第一個(gè)要求是價(jià)廉物美。何志東說(shuō)，在競(jìng)爭(zhēng)中零售企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)、形成規(guī)模之后，下一個(gè)倒霉的就是那些供應(yīng)商了。在競(jìng)爭(zhēng)中，在供應(yīng)鏈條上，下一個(gè)即將被大浪淘沙的就是供應(yīng)商了。第五是體制問題，好在深圳的零售企業(yè)在這方面沒有包袱，但對(duì)于內(nèi)地企業(yè)來(lái)講，這是最棘手、最扯皮的一個(gè)問題。何志東說(shuō)，沃爾瑪?shù)娜?，你根本就挖不?dòng)，而所謂零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都是裝在人才的頭腦里的。1996年沃爾瑪剛進(jìn)入深圳的時(shí)候，還沒有很多大賣場(chǎng)；到現(xiàn)在可能已經(jīng)超過(guò)了20多家。高度發(fā)達(dá)的零售業(yè)需要幾個(gè)前提做保證：第一是高度發(fā)達(dá)的公路網(wǎng)絡(luò)；第二是先進(jìn)的通信手段；第三是強(qiáng)大的零售市場(chǎng)。這就好像你在一個(gè)還沒有通上電的村子買了一臺(tái)高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子沒有什么實(shí)際作用，別人還會(huì)笑你傻。 你看，很多供應(yīng)商在那里交發(fā)票，這東西是中國(guó)特有的，必須要用人手去核對(duì)，看看是否寫對(duì)了，甚至得查一下這發(fā)票到底是真是假。 這僅僅是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)方面，它還擁有自己龐大的運(yùn)輸車隊(duì)，每輛卡車都配備一個(gè)小型電腦，通過(guò)衛(wèi)星與總部聯(lián)系，總部可以通過(guò)全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置。 由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3%，%到5%。沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽和UPC（統(tǒng)一產(chǎn)品碼，Universal Product Code）條形碼早已經(jīng)在供貨商那里貼好，服裝類商品都已經(jīng)掛在衣架上。花濤對(duì)此總結(jié)說(shuō)。在其后萬(wàn)佳設(shè)立的商場(chǎng)里，一方面要注意購(gòu)物環(huán)境，比如方便顧客了解商場(chǎng)以及深圳當(dāng)?shù)匦畔⒌挠|摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統(tǒng)百貨與超市結(jié)合起來(lái)，做大型綜合超市。何志東看到，很多商場(chǎng)僅僅因?yàn)橐徊阶咤e(cuò)就滿盤皆輸。購(gòu)物環(huán)境偏差，過(guò)道擁擠不堪。傳統(tǒng)觀念已經(jīng)徹底被打破：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒有什么可依賴的，一切都只能靠自己。 拷貝出來(lái)四不象 沃爾瑪進(jìn)入深圳，無(wú)疑給原先相對(duì)平穩(wěn)但比較落后的競(jìng)爭(zhēng)格局拋下了一顆巨石，零售行業(yè)首先意識(shí)到深圳將出現(xiàn)一個(gè)瓜分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而過(guò)去大家通過(guò)書面材料去了解或者去美國(guó)考察這個(gè)巨人，對(duì)其強(qiáng)大也僅僅有一個(gè)模糊、粗淺、簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)。除此之外，這些人具有其它共同的特點(diǎn)：年輕、敬業(yè)、善于學(xué)習(xí)。何金明百思欲求其解，發(fā)現(xiàn)這是因?yàn)槲譅柆攲T工看作是企業(yè)的財(cái)富，從薪酬、職業(yè)生涯等方面為員工考慮。何金明已經(jīng)不滿足于僅僅學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)牡昝娴难b修、設(shè)計(jì)、商品擺設(shè)、采購(gòu)、談判等，他要從更深層次上探索沃爾瑪?shù)某晒χ?，他形容自己是在拿著吸管在?jìng)爭(zhēng)中將沃爾瑪?shù)臇|西全部吸收過(guò)來(lái)。在又一次思想斗爭(zhēng)籠罩在集團(tuán)內(nèi)部的時(shí)候，何金明再一次強(qiáng)力說(shuō)服集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取將這次危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。這里面就有很多值得學(xué)習(xí)的地方，它跟食品有哪些不同的地方？還有服裝呢？一個(gè)主題：怎樣才能夠使顧客產(chǎn)生購(gòu)買欲望？ 無(wú)論哪一家新店開張，天虹商場(chǎng)副總經(jīng)理王寶英都要過(guò)去琢磨半天，看看同行又出了什么新東西可供自己學(xué)習(xí)，這包括家樂福、好又多，當(dāng)然沃爾瑪更不例外。同時(shí)沃爾瑪也很虛心地向中國(guó)同行學(xué)習(xí)。單從這個(gè)數(shù)字落差來(lái)看，這句話道出了一定的實(shí)情。1970年，沃爾瑪公司的股票首次在紐約證券交易所掛牌上市，到70年代末，沃爾瑪已經(jīng)迅速發(fā)展到擁有276家連鎖店。于是，何金明又一次面對(duì)著不是同一量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)。人人樂的營(yíng)業(yè)面積越來(lái)越大，營(yíng)業(yè)額也超過(guò)了家樂福，因此何金明認(rèn)為家樂福沒有打垮人人樂，人人樂反而超越了家樂福。在與家樂福比拚價(jià)格的同時(shí)，學(xué)會(huì)了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)：你用價(jià)格吸引客戶，我用質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)三者的組合超過(guò)你。何金明稱從來(lái)沒有遇到過(guò)如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)，第一波和第二波把我們打得非常慘重。 何金明的意見是，深圳沒有一家零售企業(yè)曾經(jīng)如此近距離地與外資零售企業(yè)直面競(jìng)爭(zhēng)，人人樂遇到了，這就是一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)。1996年7月1日開店以來(lái)，人人樂就分別與深圳當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)主較量過(guò)，好不容易在激烈競(jìng)爭(zhēng)中扎下根來(lái)，又與家樂福拚打，塵埃剛剛落定，如今就要直面沃爾瑪。 于是中國(guó)更多城市的零售企業(yè)將像深圳一樣，在與沃爾瑪面對(duì)面的時(shí)候，只能接受一個(gè)結(jié)果：要么更快，要么死亡。在本次采訪中，每一個(gè)被采訪者都沒有對(duì)沃爾瑪?shù)拇嬖诒憩F(xiàn)出絲毫的輕蔑，因?yàn)樗珡?qiáng)大了。在蛇口離沃爾瑪超市相隔僅百米，一家叫做人人樂的超市就先后與本地零售同業(yè)、法國(guó)的家樂福死拼過(guò)，如今則是面對(duì)面地與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)。這里很少會(huì)見到政府揮舞著大棒硬生生地進(jìn)行干預(yù)，當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)更多地是在幾近經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的狀態(tài)下憑借自己的努力獲取生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中知道了如何學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)了怎樣變化。商業(yè)如果不能給人們提供更便利的服務(wù)，就失去了其存在的價(jià)值。這樣概括準(zhǔn)確嗎？世界公認(rèn)的20世紀(jì)另外一位最偉大的企業(yè)家亨利采購(gòu)費(fèi)用壓得盡可能低。這使他們都明白了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，它最終改變了全美國(guó)零售商出售和顧客們購(gòu)買商品的方式：你可以降低標(biāo)價(jià)，但賺取的錢更多，因?yàn)殇N售量增加了。紐約一位叫哈里　　從沃爾瑪商店開張那一天起，薩姆就明確指出，沃爾瑪不是僅僅低價(jià)銷售某些商品的商店，而是所有商品都要實(shí)行廉價(jià)銷售?！　∷_姆對(duì)為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板的經(jīng)營(yíng)原則有著深刻的熱愛。沃爾頓。沃爾瑪在零售領(lǐng)域的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特在價(jià)格戰(zhàn)中略遜一籌，加上經(jīng)營(yíng)管理不善，已在今年1月下旬申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)，并可能關(guān)閉其500至700個(gè)連鎖店。 　?。牐犖覈?guó)零售業(yè)該做些什么 　　零售業(yè)是中國(guó)目前業(yè)態(tài)變革最劇烈，同時(shí)也是物流變革需求最迫切的行業(yè)。 　?。牐牉榱藵M足美國(guó)國(guó)內(nèi)3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)配備近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。門店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。n 當(dāng)前文檔修改密碼：8362839沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)作給中國(guó)零售業(yè)的啟示 (200363)  　　“沃爾瑪”的物流工廠 　?。牐犐鲜兰o(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過(guò)集中管理配送中心向各商店提供貨源。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致，即所謂的“用信息取代庫(kù)存”。(吳月輝) 解讀薩姆這個(gè)美國(guó)鄉(xiāng)下人，沒有改造社會(huì)的理想，看起來(lái)也沒有開辟一個(gè)時(shí)代的雄心和偉力，只是依靠樸素的哲學(xué)生活，擁有典型美國(guó)人的實(shí)踐精神，卻一步步造就了歷史上最偉大的公司。他慶幸自己起步時(shí)的艱難：“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司——這是我曾經(jīng)想這樣做的——我們也許甚至不會(huì)打算在小城鎮(zhèn)開設(shè)商店。當(dāng)顧客想到沃爾瑪商店，他們就會(huì)想到低廉的價(jià)格和保證滿意。韋納的人經(jīng)營(yíng)著一家采購(gòu)服務(wù)公司，經(jīng)營(yíng)的是一種非常簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)。于是，低價(jià)銷售，把低價(jià)的好處轉(zhuǎn)讓給顧客，為客戶多節(jié)約一個(gè)美元，成了沃爾瑪公司起步的重要手段?！　U物利用是沃爾瑪?shù)囊淮筇厣??！　」敬罅耍趦€持家卻不能丟　　原來(lái)經(jīng)營(yíng)大公司與居家過(guò)日子有著同樣的道理。福特又有什么樣的看法呢？我打開了亨利人們稱道福特汽車與沃爾瑪這樣偉大的公司，就在于他們踏上了正確的商業(yè)軌道，忠實(shí)地實(shí)踐著商業(yè)的根本：為顧客提供更便利的服務(wù)。中國(guó)其它城市的零售企業(yè)直面沃爾瑪時(shí)，也將面臨這種新的游戲規(guī)則：要么更快，要么死亡。 在這個(gè)競(jìng)技場(chǎng)上，你會(huì)看到不斷有個(gè)體被淘汰出局；當(dāng)然，在這場(chǎng)角斗中會(huì)留下幾個(gè)更加強(qiáng)壯的幸存者。它不僅沒有像旁觀者預(yù)言的那樣死過(guò)幾遍，反而將規(guī)模越做越大，生意越來(lái)越好。沃爾瑪在美國(guó)的零售終端僅僅是整個(gè)供應(yīng)鏈中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它的物流、配送中心、全球采購(gòu)、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運(yùn)輸... ...所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。 在巨人的陰影里 1999年6月3日，沃爾瑪中國(guó)有限公司宣布將于2000年4月20日在深圳南山區(qū)建立亞洲最大、全美式大型超市，當(dāng)?shù)厝艘话惴Q為購(gòu)物廣場(chǎng)（Supercenter），地點(diǎn)選在南油大道和東濱路口處。 1996年夏天，曾任深圳黑色期貨交易所總裁的何金明由于國(guó)家相關(guān)政策的變動(dòng)，轉(zhuǎn)向零售行業(yè)，并選擇在南山區(qū)建立了人人樂購(gòu)物廣場(chǎng)。 但這種競(jìng)爭(zhēng)只有對(duì)同等量級(jí)的人來(lái)說(shuō)才是機(jī)遇；如果不平等，那只能是毀滅性的災(zāi)難。但何金明稱，人人樂很快找到失利的原因。 家樂福之所以能夠做到商品的迅速周轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于它強(qiáng)大的采購(gòu)能力和與供應(yīng)商談判的能力，何金明發(fā)現(xiàn)人人樂在這方面顯然處于劣勢(shì)。據(jù)何金明說(shuō)，首先是家樂福伸出停戰(zhàn)的請(qǐng)求，說(shuō)這樣打下去只能是兩敗俱傷。 在學(xué)習(xí)中應(yīng)變；在變化上不讓它一分一秒，在價(jià)格上不讓它一分一毫。1989年，沃爾瑪公司的銷售額達(dá)到260億美元，比1980年增長(zhǎng)了26倍，員工人數(shù)也增長(zhǎng)了10倍。 但零售巨人沃爾瑪并不是氣勢(shì)洶洶、帶著一幅舍我其誰(shuí)的架勢(shì)蒞臨深圳。 萬(wàn)佳百貨總經(jīng)理何志東感覺到的學(xué)習(xí)緊迫性比沃爾瑪來(lái)得更甚。它的會(huì)員制、促銷方式、商品陳列等，好多東西對(duì)我們都有啟發(fā)。但說(shuō)歸說(shuō)，怎樣才能轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，這才真正是問題之所在。 管理的規(guī)范性、經(jīng)營(yíng)理念、工作的細(xì)化、對(duì)員工的激勵(lì)、企業(yè)文化，沃爾瑪所具有的品質(zhì)使何金明重新對(duì)人人樂加以審視。何金明動(dòng)手調(diào)整人人樂的管理思路，原先人人樂的口號(hào)是以顧客為中心，真情回報(bào)社會(huì)。 如果在深圳，何金明抽空就要到100米遠(yuǎn)的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)去看一看，而據(jù)他說(shuō)人人樂的管理人員每天甚至去沃爾瑪兩趟。那么沃爾瑪經(jīng)營(yíng)理念、方式、技術(shù)，等等所有這一些如何體現(xiàn)在日常的經(jīng)營(yíng)中？這個(gè)大家都說(shuō)不準(zhǔn)?；f(shuō)：要是現(xiàn)在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律來(lái)辦事，我怎么干涉人家！ 實(shí)際上，早在沃爾瑪進(jìn)入之前，深圳的一些零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)著意學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式，但當(dāng)時(shí)由于外資零售企業(yè)還沒有進(jìn)入深圳，學(xué)習(xí)的途徑除了書本，就是出國(guó)考察。據(jù)說(shuō)，沃爾瑪進(jìn)入深圳后，鐘浩威曾經(jīng)聲稱要讓深圳的零售行業(yè)知道到底什么是真正的倉(cāng)儲(chǔ)式超市，這句話看起來(lái)更像是針對(duì)萬(wàn)佳的這個(gè)四不象。例如，曾經(jīng)有一個(gè)叫做千百意的商場(chǎng)，就是因?yàn)檫x址出現(xiàn)失誤，在1997年上半年垮掉了。很快，萬(wàn)佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板。 深圳零售企業(yè)所說(shuō)的那些沃爾瑪?shù)暮脰|西，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業(yè)的大型配送中心以