【正文】 何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要歸因于人人樂在品種、價格、促銷手段等方面的變化沒有家樂福來得那么迅速。 何金明從供貨商那里得知，家樂福曾經(jīng)揚言要在三個月內(nèi)讓人人樂關(guān)門大吉，并對供貨商說，要么選擇家樂福，要么選擇人人樂，沒有第三條道路。 要做到與家樂福同等量級，首先就要擴大規(guī)模。 人人樂剛顯示出一種競爭中催生出來的生命力，1997年底，家樂福就進入了南山區(qū)。之所以選在南山區(qū)，是因為相對于深圳市其它成熟的商業(yè)區(qū)來說，這里的商業(yè)競爭比較弱。這個巨型零售企業(yè)顯然沒有把人人樂放在眼里，就在離人人樂購物廣場不遠的地方，豎起一塊標示牌：沃爾瑪購物廣場向前100米。這將是沃爾瑪在深圳建設(shè)的第四個大型超市。在4年里，沃爾瑪在中國的4個城市深圳、東莞、昆明和大連開了8家店，包括7家購物廣場和1家山姆會員店。更可怕的是，它還擁有強大的知識庫，它的全球銷售經(jīng)驗，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價值觀念。 因此，這起碼在一方面說明，沃爾瑪進駐深圳未必就是一件壞事。 我更愿意把這種關(guān)系稱為雙贏。但據(jù)說當時上了沃爾瑪黑名單的萬佳百貨的總經(jīng)理何志東說：這下好了，省得大老遠跑到美國參觀，又費時間，又費錢。它們之所以能夠幸存下來，一方面是由于在競爭中善于學習，另一方面它們的運氣確實還不錯。 在深圳，一家商場今天吹喇叭放鞭炮剛開張，三個月后就可能關(guān)門大吉。我們刊登了此篇文章，說明在面對面的較量中，中國人是可以打不垮的，是能夠勝出的。如果一個人沒有貫徹始終這一原則，那么他就很容易陷入金錢陷阱不能自拔，中國許多富人的墮落不斷佐證著這一鐵律。他認為，商業(yè)是建立在性價比基礎(chǔ)上的誠信關(guān)系，主要是為人們提供便利的產(chǎn)品和服務(wù)。福特的自傳《向前進》?！鼻趦€持家，與其說是長遠過日子之計，毋寧說是一個人砥礪品性的必要條件。任何背離這一基礎(chǔ)的商業(yè)都不是可持續(xù)的。　　為顧客多節(jié)約一個銅板，是一條看起來簡單，而又意味無窮的信念。他深知，沒有不犯錯誤的人，也沒有不出現(xiàn)失誤的公司。一次把先前拆下的貨架運到新店。節(jié)省每一筆開支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當時很活躍的零售商區(qū)別開來?！　?chuàng)業(yè)初期，薩姆本人就是各家商店的采購人員和運貨司機。到紐約采購，薩姆帶領(lǐng)的五六人團隊，一反紐約人早晚不談生意的習慣（因紐約人上下班要長途往返乘坐地鐵），而是要保證所有時間都有事干，以盡量壓縮出差時間。從哈里那兒訂貨，可以按1美元4條的價格推銷。他們訪問所有各種不同的制造商，然后列出他們要賣的貨物清單。它首先使薩姆確立了經(jīng)營思考問題的方式：為顧客節(jié)約每一個美元，就會為商家自己多賺一個美元。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。確實，在起步階段，如果有過多的資金、過多的機會可能不是一件好事，它會讓你跳過扎實的一步步的積累，而直接進入投機取巧的較量中。結(jié)果就會失去在這些小城鎮(zhèn)獲得的商業(yè)機會。薩姆　　時下人們?yōu)橐恍┕偕毯现\的悲喜劇糾纏得太久，越來越短視，以至于忽視了商業(yè)的實質(zhì)。沃爾頓：商業(yè)的根本《經(jīng)理人》 王育琨 2003年8月7日據(jù)沃爾瑪19日公布的數(shù)據(jù)，2001財政年度該公司的銷售額比上一年度增長13．8%，其中約有16．3%來自國外零售店；與此同時，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)利潤為103億美元，比上一年度增長了6%，其中來自國外的利潤為14．6億美元。 然而，在尚未跨越ERP基礎(chǔ)應(yīng)用的中國零售業(yè)，在流通思想?yún)T乏、物流經(jīng)驗不足的先天劣勢下，即使應(yīng)用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運作之痛，而中國零售業(yè)物流運作體系的獨特性和國外軟件服務(wù)商對中國商業(yè)企業(yè)行為的理解和實施支持力度的局限，造成了他們在進入中國之后難以實施成功的項目推廣和客戶化二次開發(fā)的狀況。 　　沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。 　　沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費)。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?　　如今，沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50—65%的商品集中配送。 　?。牐犉渑渌椭行牡幕玖鞒淌牵汗?yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。 　?。牐犖譅柆斠笏徺I的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個門口處，把貨箱放在高速運轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。 　?。牐犖譅柆斎?500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。 　?。牐牻裉?，零售巨頭要做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，就應(yīng)該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強大的總部數(shù)據(jù)管理中心、建立與國際標準接軌的商品編碼中心、建立強大的中央清算和結(jié)算體系、中央運營報表體系，并逐步面向零售終端體系、供應(yīng)商(分銷商)體系、物流服務(wù)體系實施信息化的一體化EAI建設(shè)。 去年美國的零售市場競爭異常激烈，沃爾瑪以價格低廉和商品種類齊全的優(yōu)勢從其它百貨商店、副食商場以及折扣連鎖店那里挖走了大批顧客。 薩姆在一片“原罪”熱的滾燙中，我碰到了薩姆沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學的實際運用?！　轭櫩凸?jié)省每一個銅板”在一個以銷售推動型的行業(yè)，以一貫之地不拘一格抓采購和促銷。這種思維，最終成為沃爾瑪公司經(jīng)營哲學的基礎(chǔ)。當某個人給他一份訂單后，他就把定單交給有關(guān)工廠，并僅收取5%的傭金。為此，薩姆的商店作了一次很大的促銷，商店熱鬧非常。　　節(jié)省每一筆開支，始終如一住的是擁擠的小旅館，一律是步行，從來不打的。他駕著一輛老舊的拖斗汽車一個店一個店地跑，汽車裝得滿滿的，以至于駕駛室都沒有足夠的空間。薩姆常常會發(fā)出會心的歡笑：那些出手闊綽，肯大手大腳花錢進行促銷的商人，開著卡迪拉克豪華車到處招搖的大亨們，早就黯然退出零售業(yè)。薩姆與朋友駕車必須通過一段年久失修、泥濘不堪的公路以便繞過設(shè)在羅杰斯的一個過磅站，因為他們的車載在某些方面不符合規(guī)定。但是，如果你丟掉為顧客節(jié)約每一個銅板這個商業(yè)的根本，則必輸無疑。沃爾瑪成功的故事，說到底是一個不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。這是薩姆的信念。道理簡單往往不容易為人接受?！　∑駷橹?，“商業(yè)的根本”這個提法，只是作為沃爾瑪實踐的事實接受下來。原來，亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學，都擁有美國人典型的實踐精神。用白話說也就是為顧客節(jié)約每一個銅板?！　∷_姆直面沃爾瑪中國零售企業(yè)完了嗎 ? 在一個零售巨人的觸角伸進了中國的南大門的時候，深圳的同業(yè)者并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰(zhàn)斗。雖然，更大的、更激烈的競爭還在前面。這個城市的人喜歡扎堆兒消費，于是在多者愈多，缺者愈缺的馬太效應(yīng)里，你會看到有的商場在喜氣洋洋地裝修，有的卻無可奈何地倒閉。但是，更多的進入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領(lǐng)先者們；同時，領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個巨大的恐龍。面對面，學習起來多方便！ 如今四年過去了，深圳的老字號天虹百貨好似青春煥發(fā)，萬佳百貨長得更大。人人樂的總經(jīng)理何金明說。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進入沒有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。這些無法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累。如今它正在向更多的城市進軍。 這個消息給何金明帶來巨大的心理壓力。 沃爾瑪與家樂福在量級上是有根本不同的，何金明自忖。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個商業(yè)區(qū)的交界處，因為蛇口有上海輕工總會的商場和當時最大的零售企業(yè)免稅商廈的6家商場，南油則基本上為百匯控制。當時我們感到壓力很大，沒跟外國人干過！何金明回憶道，（人人樂所屬的）聚友集團內(nèi)部斗爭也很激烈，有人說，掙錢哪里不一樣？要退還來得及。家樂福進入南山區(qū)。此后，競爭大浪頭就劈頭蓋臉一個接一個打來。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個速度國內(nèi)任何商場都達不到。 在競爭中學習，人人樂被逼在半年內(nèi)學會如何在自己的超市中經(jīng)營生鮮。何金明說，人人樂在兩個月中迅速跟進，基本上做到了一天一變。 當然，這一切都是在激烈的競爭中學到的。在見到家樂福的店長戴爾頓的時候，何金明說的第一句話就是：非常感謝你，戴爾頓老師，因為是你教會了我如何經(jīng)營商場，如何面對競爭，但我沒有付學費給你，我只能用這句話感謝你。如果說，與家樂福的競爭是一對一的比拚，那么這一次人人樂面對的將是沃爾瑪在深圳的四家店。 邊打邊學 何金明感到了沃爾瑪帶來的競爭壓力，但實際上，在沃爾瑪進駐深圳的四年中，當?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個零售巨人的陰影中。沃爾頓開設(shè)，總部設(shè)在美國阿肯色州的本頓維爾市。80年代也是沃爾瑪經(jīng)營創(chuàng)新的時代，1983年，沃爾瑪成立了第一家倉儲式商店山姆會員店，1988年，第一家沃爾瑪大型購物超市購物廣場開業(yè)。有人曾經(jīng)說，沃爾瑪滅掉深圳當?shù)亓闶坌袠I(yè)，就像碾死一只螞蟻一樣簡單。如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨當然成為鐘浩威的拜訪對象之一。 沃爾瑪中國有限公司高級行政總監(jiān)李成杰證實，沃爾瑪在進入深圳后確實在適應(yīng)當?shù)厥袌錾辖?jīng)歷過一些挫折：我們剛開始并不是很了解市場，訂的有些貨不怎么適合當?shù)乜谖?，所以我們也在不斷地學習，發(fā)覺有些事情做得不對，就盡快改正。所以，我還是希望沃爾瑪進來。飲料應(yīng)當擺放在什么位置，應(yīng)當怎樣面對顧客。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對天虹的威脅不如對萬佳和人人樂大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。 沃爾瑪有四家店，當時人人樂只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少從芰驼勁心芰?shù)倍于人人樂。拿著集團撥劃過來的資金，何金明帶領(lǐng)手下人在不到11個月的時間里，分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達21000平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前20天。沃爾瑪在38年的發(fā)展歷史中，能夠從無到有，從小到大，一直到達全球零售業(yè)第一的位置上，肯定有更深層次的基礎(chǔ)在支持它。然而，細致的工作應(yīng)當是由熱愛本職工作、對工作具有高度責任感的人來完成的。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自內(nèi)心。何金明承認這句話是從沃爾瑪那里學到的。 在深圳，從事零售業(yè)的企業(yè)總經(jīng)理中，有80%是改行從事零售這個行業(yè)的。這些可能需要何金明更長時間才能全面掌握。如果沒有這些，人人樂早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了。在此之前，進入深圳的沃爾瑪秉承其天天平價策略，將商品價格定得很低。到1998年下半年，這種關(guān)于政府如何保護當?shù)厣虡I(yè)的爭論聲音已經(jīng)越來越少，幾近消失。學習過來的東西僅僅是皮毛，回來以后照搬照套。何志東將它稱之為四不象，因為那個店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來就不適合做超市。所以很多人對何志東說：還是你萬佳運氣好！ 何志東將這個只學到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費者的購物習慣上。 照搬照抄沒有學地道，反而能夠生存下來并且相當成功，這里面有相當大的偶然成分。深圳曾經(jīng)有一個購物俱樂部，就是因為完全照搬國外會員制的倉儲式超市模式，沒有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門了事。因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經(jīng)營模式拷貝過來自己用，因為對別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。沃爾瑪?shù)母呒壒芾韺咏?jīng)常被邀請出去講沃爾瑪?shù)某晒χ?。深圳零售商的水平越來越高，眼睛看得越來越清楚。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒?，不符合其天天平價的戰(zhàn)略。供貨商將貨物運到配送中心，配送中心根據(jù)每個店面的需求量對貨物進行重新打包。配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶，有幾英里長。最后，沃爾瑪購買了一顆專用衛(wèi)星來傳輸公司海量數(shù)據(jù)。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前100個星期內(nèi)的銷售歷史紀錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個特定市場的銷售狀況。 于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR, Quick Response System）。 在沃爾瑪中國有限公司總部，專門有一個接待供應(yīng)商及其代理的區(qū)域。乍一看，感覺是整個深圳市剛剛經(jīng)歷一次范圍極廣的流行性感冒。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國的供應(yīng)商到底有多少使用了EDI，他說由于中國的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能夠支持100到120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國和韓國開設(shè)的購物廣場和山姆店加起來才只有12家。李成杰說。 任何先進的東西，你要引進，也需要一步一步地來，不能一下子全部到位。 萬佳百貨的何志東說得更明白：萬佳引進的技術(shù)一定是適合萬佳明天的技術(shù)。沃爾瑪在中國學習到很多好經(jīng)驗，我們的同行發(fā)展得也挺好。這意味著一旦中國加入WTO，對外資零售企業(yè)的準入完全放開，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，搶灘中國零售市場。更可怕的是，人才沒有地方找?，F(xiàn)在很難說中國零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲備也并不充實。第四是信息流問題，大規(guī)模擴張如果沒有有效的信息控制手段，企業(yè)就會失控。萬佳百貨討論配送中心已經(jīng)有相當時間了，何志東現(xiàn)在在深