【正文】 沃爾瑪有工廠評(píng)估部門和質(zhì)量控制部門專門對(duì)供貨商進(jìn)行評(píng)級(jí)。盡管這件事最終以庭外合解告終，但這只是沃爾瑪在京開業(yè)后遭遇的一系列麻煩之一。在美國(guó)，它也是這樣慢慢做起來的。在中國(guó)，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。  　　一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國(guó)配送的成本太高。在歐洲國(guó)家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個(gè)世紀(jì)70年代，法國(guó)對(duì)本土的大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，致使法國(guó)本土市場(chǎng)日趨飽和，法國(guó)本土最大的零售企業(yè)家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進(jìn)入后根本就是無計(jì)可施。在發(fā)展的幾十年里，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。中國(guó)零售企業(yè)東方集團(tuán)董事長(zhǎng)張宏偉在他的“過度開放報(bào)告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，甚至?xí)?dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)的空洞化。我們計(jì)劃未來5年之內(nèi)，在中國(guó)的采購(gòu)金額擴(kuò)大到每年250至300億美元。一些采購(gòu)商當(dāng)場(chǎng)指出：如果產(chǎn)品成分沒有標(biāo)準(zhǔn)化，消費(fèi)者可能會(huì)起訴經(jīng)銷商！  　　除了這些“硬指標(biāo)”外，國(guó)內(nèi)企業(yè)最搞不懂的是跨國(guó)公司對(duì)所謂“供應(yīng)商的環(huán)境和人文道德管理”的“軟指標(biāo)”的要求。 11月份，他還要去上海的華聯(lián)超市參觀那里的大型配送中心，向華聯(lián)超市的總工程師許勝余討教些關(guān)于配送中心的經(jīng)驗(yàn)。 關(guān)鍵是政策，政策一放開，沃爾瑪馬上可以在全國(guó)迅速?gòu)?fù)制。 因此，在一定程度上可以說，沃爾瑪與深圳的零售企業(yè)在同一個(gè)層次上相互競(jìng)爭(zhēng)，相互學(xué)習(xí)?？雌饋磉@里更像醫(yī)院，一側(cè)開著若干窗口，供應(yīng)商或代理商坐在另一側(cè)的聯(lián)椅上，等著叫號(hào)。貨物成箱地被送上傳送帶，運(yùn)送過程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運(yùn)自己的卡車。就在今年11月初，李成杰參加了在上海舉行的一個(gè)零售商業(yè)研討會(huì)。消費(fèi)者在到這個(gè)5000平方米、年?duì)I業(yè)額卻達(dá)到3億元的四不象超市購(gòu)物之前，已經(jīng)有了擠壓、排隊(duì)的思想準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)就有10多家商場(chǎng)的老總聯(lián)合起來找政府，要求政府對(duì)沃爾瑪挑起的惡性價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行干預(yù)。同時(shí)，人人樂改變過去對(duì)員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導(dǎo)和激勵(lì)員工。這樣，沃爾瑪在深圳有4家店，人人樂有3家店，規(guī)模懸殊問題基本上得到解決。 當(dāng)然，沃爾瑪每開一家新店，包括何志東在內(nèi)的深圳各大零售企業(yè)老總都要在每天去幾趟，整天在那里轉(zhuǎn)悠。 這個(gè)巨人以令人匪夷所思的速度增長(zhǎng)著：截止到2000年1月31日，沃爾瑪全球銷售額已經(jīng)達(dá)到1650億美元，比上一個(gè)財(cái)年增長(zhǎng)了20%，到今年7月，其全球店面已經(jīng)達(dá)到4193家。 與家樂福交手三年，人人樂賣場(chǎng)的面積在兩次擴(kuò)大后從2000平方米增長(zhǎng)到12000多平方米，并且人人樂成了南山區(qū)的納稅大戶，進(jìn)入深圳市先進(jìn)商業(yè)企業(yè)行列中去。國(guó)內(nèi)超市一星期難得改變一次，更重要的是家樂福超市里的各種變化是按照統(tǒng)一的指導(dǎo)思想進(jìn)行的。當(dāng)時(shí)，人人樂占地2000多平米的超市剛開業(yè)，何金明就感覺到來自兩個(gè)商業(yè)區(qū)老牌零售企業(yè)的擠壓。 所幸的是，本地零售企業(yè)還有時(shí)間，因?yàn)槟壳拔譅柆斣谥袊?guó)并沒有與其全球強(qiáng)大的技術(shù)后臺(tái)銜接起來，但這并不是說中國(guó)本地的零售企業(yè)不會(huì)直面一個(gè)更完整的沃爾瑪。 1996年，美國(guó)巨型零售企業(yè)沃爾瑪進(jìn)入深圳，各種媒體紛紛放出狼來了的風(fēng)聲。沃爾頓與亨利沃爾瑪公司上市，從1977年到1987年，是全美股票投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，平均每年投資回報(bào)率高達(dá)46%，阿肯色西北部家鄉(xiāng)的人，卻對(duì)沃爾瑪股票少有感興趣的。在那條糟糕的老路上顛簸行駛碰壞了我們一半的貨架，又把它們重新安裝起來?！　「墒裁词率且换厥?，怎么干是另一回事。比如，為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板，可能起初一瞥，沒有什么驚人的東西藏匿其間，而薩姆公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其十多公里長(zhǎng)的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。 美國(guó)零售商沃爾瑪銷售額躍居世界第一 2003年08月20日 13:54:25 桂龍新聞網(wǎng)美國(guó)零售商沃爾瑪公司在1月31日結(jié)束的2001財(cái)政年度里銷售額達(dá)到2178億美元的歷史最高紀(jì)錄，超過美國(guó)石油公司?？松梨诙S居世界第一。一個(gè)成功的小鎮(zhèn)街角雜貨店的要義是能敏銳捕捉周邊人群的細(xì)微需要差異，并且下力氣為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板?！　」锇疵看?美元的批發(fā)價(jià)經(jīng)銷女內(nèi)褲。經(jīng)理們辦公的場(chǎng)地總是最簡(jiǎn)陋的，那個(gè)在貨架前鏟貨的人往往就是那家商店的經(jīng)理。這正是商業(yè)的實(shí)質(zhì)和最基本的動(dòng)力。福特更深刻地定義了商業(yè)與社會(huì)間的關(guān)系以及商業(yè)的根本。記者在采訪過程中經(jīng)常聽到這樣的話。但雙贏中的另一個(gè)含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學(xué)到了很多東西，而沃爾瑪則在競(jìng)爭(zhēng)中加快了本地化進(jìn)程。如今，還沒有來得及慶祝人人樂的勝利，還沒有來得及放松緊張已久的心情，一個(gè)更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就選在離人人樂購(gòu)物廣場(chǎng)的附近。雖然比家樂福的店面要小1000多平米，但何金明的心里總算踏實(shí)了一些。特別在商品的陳列上很下了一番功夫。 因?yàn)榕c沃爾瑪相比，深圳當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)無論從哪一個(gè)方面來看都是非常脆弱。我在深圳和你競(jìng)爭(zhēng)，輸了沒問題，大不了你是老大，我是老二。 這些影響充其量只是表現(xiàn)在幾個(gè)百分點(diǎn)的波動(dòng)上，生意不管怎么說還是能夠做得下去。動(dòng)不動(dòng)就罰款，屬于硬性管理。 何金明將與沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)稱為雙贏，人人樂沒有在沃爾瑪?shù)年幱爸邢Вp方的生意反而越做越大。 萬佳百貨就是其中的一個(gè)沒有被犧牲掉的照搬招套的先驅(qū)者。 零售行業(yè)的起起落落也提醒何志東，照搬照抄不可行。每一個(gè)配送中心為半徑150到300英里內(nèi)的175家商店配貨。 此后，供貨商根據(jù)訂單通過配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄a(bǔ)貨。 即使在整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國(guó)那樣的、有高科技支持的配送中心。比如，在購(gòu)物環(huán)境的舒適性、商品擺設(shè)的合理性、顧客服務(wù)的多樣性、信息科技的運(yùn)用等方面都有了提高。第二，資金不是很厚實(shí)，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒有強(qiáng)大的資金支持，就只能是一句大話。但這也對(duì)零售商提出新的要求，因?yàn)榱闶凵瘫仨氁蚬?yīng)商開放自己的數(shù)據(jù)庫?！彼^“大型的、有財(cái)力的企業(yè)”，崔仁輔認(rèn)為由于涉及到跨行業(yè)所以不好界定，但“以服裝生產(chǎn)企業(yè)為例，出口額要在1000萬美元以上”。沃爾瑪在中國(guó)苦心經(jīng)營(yíng)7年，始終以廣東、福建兩省為據(jù)點(diǎn)，并不僅僅是因?yàn)榧蓱務(wù)呒t燈，還因?yàn)樗陨淼牟少?gòu)體系及物流體系無法跟上。2003年7月29日到31日，2003年跨國(guó)采購(gòu)洽談會(huì)將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國(guó)公司報(bào)名參加，這也正顯示出了零售巨頭對(duì)中國(guó)采購(gòu)中心地位的集體認(rèn)同。這似乎與沃爾瑪在其本土發(fā)展的強(qiáng)勁勢(shì)頭格格不入。在美國(guó)，沃爾瑪擁有最大的民用數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了美國(guó)電報(bào)電話公司?！痹谥袊?guó)，沃爾瑪?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵]有贏利的事實(shí)似乎也在宣告沃爾瑪在中國(guó)，在某種程度上也存在著不可完全復(fù)制的境遇。”  　　沃爾瑪領(lǐng)先對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等完全納入自己的信息控制之下。  　　在美國(guó)，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如 “公仆領(lǐng)導(dǎo)”等管理理念帶入中國(guó)。 會(huì)員制引發(fā)糾紛  一向低調(diào)的沃爾瑪并沒有預(yù)想到一個(gè)小小的會(huì)員資格會(huì)引起這么大的爭(zhēng)議。顧客需要的東西你能夠及時(shí)提供，是維護(hù)顧客忠實(shí)度的關(guān)鍵。一方面，物。畢竟剛剛開業(yè)，還處于磨合階段。早在沃爾瑪進(jìn)入北京之前，普爾斯馬特已經(jīng)讓北京居民有了會(huì)員制的體驗(yàn)。  　　而沃爾瑪中國(guó)目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國(guó)上世紀(jì)80年代的技術(shù)水平。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內(nèi)部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個(gè)，但至少一段時(shí)期內(nèi)沃爾瑪這方面的優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)不出來。中國(guó)基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時(shí)內(nèi)可以完成整個(gè)配送的流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效率和準(zhǔn)確性。美林的這份報(bào)告對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)7個(gè)行業(yè)的運(yùn)做進(jìn)行了評(píng)估，調(diào)查報(bào)告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國(guó)零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當(dāng)然也不利外。  　　中國(guó)制造水平的大幅度提高促使外國(guó)零售商紛紛把眼光投向中國(guó)，此外，中國(guó)在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也使這些零售商樂得從中國(guó)進(jìn)貨。  　　據(jù)了解，目前商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪可以在中國(guó)的38個(gè)城市布點(diǎn)開店，但布點(diǎn)的數(shù)量指標(biāo)一共只有30個(gè)?！耙?guī)模小的公司難以配合沃爾瑪?shù)匿N售。面對(duì)需求規(guī)模巨大的零售商，供應(yīng)商可以低成本地為零售商個(gè)性化定制提供服務(wù)?，F(xiàn)在很難說中國(guó)零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲(chǔ)備也并不充實(shí)。 萬佳百貨的何志東說得更明白：萬佳引進(jìn)的技術(shù)一定是適合萬佳明天的技術(shù)。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國(guó)的供應(yīng)商到底有多少使用了EDI，他說由于中國(guó)的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會(huì)向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前100個(gè)星期內(nèi)的銷售歷史紀(jì)錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個(gè)特定市場(chǎng)的銷售狀況。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒撸环掀涮焯炱絻r(jià)的戰(zhàn)略。深圳曾經(jīng)有一個(gè)購(gòu)物俱樂部，就是因?yàn)橥耆瞻釃?guó)外會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)式超市模式，沒有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門了事。學(xué)習(xí)過來的東西僅僅是皮毛，回來以后照搬照套。這些可能需要何金明更長(zhǎng)時(shí)間才能全面掌握。然而，細(xì)致的工作應(yīng)當(dāng)是由熱愛本職工作、對(duì)工作具有高度責(zé)任感的人來完成的。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對(duì)天虹的威脅不如對(duì)萬佳和人人樂大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨當(dāng)然成為鐘浩威的拜訪對(duì)象之一。 邊打邊學(xué) 何金明感到了沃爾瑪帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但實(shí)際上，在沃爾瑪進(jìn)駐深圳的四年中，當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個(gè)零售巨人的陰影中。何金明說，人人樂在兩個(gè)月中迅速跟進(jìn)，基本上做到了一天一變。家樂福進(jìn)入南山區(qū)。 這個(gè)消息給何金明帶來巨大的心理壓力。人人樂的總經(jīng)理何金明說。雖然，更大的、更激烈的競(jìng)爭(zhēng)還在前面。原來，亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學(xué)，都擁有美國(guó)人典型的實(shí)踐精神。沃爾瑪成功的故事，說到底是一個(gè)不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。他駕著一輛老舊的拖斗汽車一個(gè)店一個(gè)店地跑，汽車裝得滿滿的，以至于駕駛室都沒有足夠的空間。當(dāng)某個(gè)人給他一份訂單后，他就把定單交給有關(guān)工廠，并僅收取5%的傭金?！? 薩姆 　?。牐牻裉欤闶劬揞^要做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，就應(yīng)該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強(qiáng)大的總部數(shù)據(jù)管理中心、建立與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌的商品編碼中心、建立強(qiáng)大的中央清算和結(jié)算體系、中央運(yùn)營(yíng)報(bào)表體系，并逐步面向零售終端體系、供應(yīng)商(分銷商)體系、物流服務(wù)體系實(shí)施信息化的一體化EAI建設(shè)。 　?。牐犖譅柆斠笏?gòu)買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門口處，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。 　?。牐犖譅柆敼竟灿辛N形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當(dāng)于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會(huì)員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi))。 　?。牐犖譅柆斦峭ㄟ^信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。它首先使薩姆確立了經(jīng)營(yíng)思考問題的方式：為顧客節(jié)約每一個(gè)美元，就會(huì)為商家自己多賺一個(gè)美元。到紐約采購(gòu)，薩姆帶領(lǐng)的五六人團(tuán)隊(duì)，一反紐約人早晚不談生意的習(xí)慣（因紐約人上下班要長(zhǎng)途往返乘坐地鐵），而是要保證所有時(shí)間都有事干，以盡量壓縮出差時(shí)間。他深知，沒有不犯錯(cuò)誤的人，也沒有不出現(xiàn)失誤的公司?！比绻粋€(gè)人沒有貫徹始終這一原則，那么他就很容易陷入金錢陷阱不能自拔，中國(guó)許多富人的墮落不斷佐證著這一鐵律。但據(jù)說當(dāng)時(shí)上了沃爾瑪黑名單的萬佳百貨的總經(jīng)理何志東說：這下好了，省得大老遠(yuǎn)跑到美國(guó)參觀，又費(fèi)時(shí)間，又費(fèi)錢。在4年里，沃爾瑪在中國(guó)的4個(gè)城市深圳、東莞、昆明和大連開了8家店，包括7家購(gòu)物廣場(chǎng)和1家山姆會(huì)員店。 人人樂剛顯示出一種競(jìng)爭(zhēng)中催生出來的生命力，1997年底，家樂福就進(jìn)入了南山區(qū)。在傳統(tǒng)的商業(yè)概念里，生鮮應(yīng)該擺在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上，而不是亮堂堂的超市店面里。 但這一回是沃爾瑪來了。而1999年，深圳市社會(huì)消費(fèi)品零售總額也只有465億元。你賣可樂，我也賣可樂，但效果就有天壤之別。但規(guī)模的擴(kuò)大并不是取勝的唯一要素，雖然它很關(guān)鍵。當(dāng)然，何志東心里明白，那些看不見的東西才更重要，而正是這些看不見的東西才是支持沃爾瑪如此強(qiáng)大的基礎(chǔ)。1996年，即使中國(guó)改革開放的前沿窗口深圳，也認(rèn)為政府出面這種事情很正常，因?yàn)槟菚r(shí)仍然殘留著一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下大政府管理的概念。從1996年8月12日到12月31日，面積分別達(dá)17861平方米和14000平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆店，兩家店的總營(yíng)業(yè)額也才達(dá)到4億多元，萬