6西格瑪基本知識(shí)(16個(gè)doc)--用六個(gè)西格瑪降低成本六個(gè)西格瑪之謎-成本管理(完整版)
【正文】 節(jié)省開支而獲得 100至 150億美元的收入。安妮 .瓦爾姆萊調(diào)查了這一被稱之為“六個(gè)西格瑪”的神秘的文化。 這一新的管理概念稱作“六個(gè)西格瑪，”其實(shí)踐者叫做“黑帶。 韋爾奇在每一件事上都努力按六個(gè)西格瑪?shù)脑瓌t去做，如 GE改組，早年對(duì)天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進(jìn)行搏斗等等。韋 爾奇的公司改革的幸存者對(duì)此心存疑慮，他們不明 白這是否是韋爾奇一時(shí)性起，對(duì)雇員大開殺戒，還是一種趨勢(shì)，全世界的大公司都會(huì)步其后塵。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計(jì)專家 邁克爾．哈里，曾為不少想應(yīng)用六個(gè)西格瑪方法的公司作過應(yīng)用設(shè)計(jì)，如今他是這一行的高手了 (見第 62頁(yè)的數(shù)據(jù) )。在 GE公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，余下的時(shí)間做各自的本職工作。“六個(gè)西格瑪很有吸引力，因?yàn)槟阒滥闶欠裨谶M(jìn)步，真了不起，這種進(jìn)步不是憑空說 說的，而是有數(shù)字為證的。 盡管六個(gè)西格瑪理論有著神秘的數(shù)學(xué)方法和類似于氣功那樣詭譎的說法，但就是那些最為苛刻的管理理論評(píng)論家也覺得難以駁倒六個(gè)西格瑪?shù)膶W(xué) 說。據(jù)韋爾奇估計(jì)， GE公司每年都有約 70~100億美元因零件質(zhì)量問題和貿(mào)易錯(cuò)誤被損失掉 ?！? 六個(gè)西格瑪早在八十年代就問世了。雷納曾說過：“這兒的員工都很佩服勞倫斯的理論。此外，他還把目光放到了 GE金融服務(wù)集 團(tuán)上，那是 GE收入中最大的一個(gè)部門，一九九六年達(dá) 320億美元。他老是向我和其他人問一些很尖銳的問 題，‘你訓(xùn)練出了幾個(gè)‘黑帶’大師？他們現(xiàn)在干什么項(xiàng)目？結(jié)果如何？你學(xué)到了什么？你是如何領(lǐng)導(dǎo)他們的？’” GE金融服務(wù)集團(tuán)近幾個(gè)月內(nèi)在加拿大受到越來越多的注意，這是因?yàn)?GE的加拿大子公司“通用電氣金融服務(wù)加拿大公司”做出了兩個(gè)不同凡響的決 策。此外，還可確定出什么樣的人適合這項(xiàng)工作?！叭绻覀儐柨蛻?，你心目中的 再保險(xiǎn)人應(yīng)是什么樣的？他們通常說是位靈活，富有創(chuàng)造力的人。‘如果你們抖不出 20次，那就是誤差?！边€有人不敢想象，要是大衛(wèi)．勒特 曼還在 NBC的話，他會(huì)如何對(duì)待六個(gè)西格瑪?！? 這一號(hào)召成功地喚醒了員工的覺悟。有家公司的質(zhì)量管理主管說，“ GE是我們公司的 (指人數(shù) )，但 其‘黑帶’是我們的 50倍，這不合比例。C(配電和控制系統(tǒng)集團(tuán) )，其總部位于康涅狄格州的帕蘭維 爾。 通過使用分層管理模型圖，時(shí)間模型圖和其它六個(gè)西格瑪統(tǒng)計(jì)工具，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而孔太小又是由于 GE自己的孔點(diǎn)太小所 致。在一九九五年七月至一九九七年七月間，聯(lián)信公司的股票上漲了 103％ ，而標(biāo)準(zhǔn)普爾 500指數(shù)僅上漲 74％。他們會(huì)說，為什么你不 先把我五年前提出的問題處理掉？”同樣，要使六個(gè)西格瑪理論在實(shí)踐中取得預(yù)期的目，只有大公司才有這個(gè)財(cái)力?！? 韋爾奇的功勞不僅是使全公司追求六個(gè)西格瑪?shù)睦碚?，而且，其員工還將這一觀念應(yīng)用到他們個(gè)人生活中 去。然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變?yōu)閹? 個(gè)西格瑪?shù)倪\(yùn)作能力： 6個(gè)西格瑪＝ /百萬機(jī)會(huì) 5個(gè)西格瑪＝ 230失誤 /百萬機(jī)會(huì) 4個(gè)西格瑪＝ 6,210失誤 /百萬機(jī)會(huì) 3個(gè)西格瑪＝ 66,800失誤 /百萬機(jī)會(huì) 2個(gè)西格瑪＝ 308,000失誤 /百萬機(jī)會(huì) 1個(gè)西格瑪＝ 690,000失誤 /百萬機(jī)會(huì) Pareto圖表 這是一張簡(jiǎn)單的柱型數(shù)據(jù)分析圖，在“六個(gè)西格瑪”方法中使用最為普遍。另一箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之間的差距。 GE在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的四個(gè)歷程 1981－ 1985重組 這一階段 GE大幅度削減員工，從 404,000人降至 304,000人，韋爾奇因此獲得了“中子彈約翰”的綽號(hào)。 1988－ 1992群策群力運(yùn)動(dòng) 據(jù) GE的顧問倫 斯勒辛格 講，韋爾奇的改革精神是繼毛澤東的文化大革命之后的最大的一次文化改革行動(dòng)。他積極倡導(dǎo)“無界限組織，”這是在八十年代就開始在公司出現(xiàn)的一種觀念?！钡牵? 語中仍然帶有重組階段時(shí)的那種毫不留情的話音，“我們是一流的玩家，如果你不是，別怪我們不給面子?！北疚淖髡哳A(yù)言，全世界的公司都會(huì)群起效仿 GE模式的“六個(gè)西格瑪。公司的收入從 47億上升到 66億。從各個(gè)企 業(yè)、各個(gè)層次來的GE的員工聚集在大會(huì)堂里，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個(gè)又一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作，員工們不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意 見而受到上司的批評(píng)。他說，“圈外的那些企業(yè)要么整頓，要么賣 掉，要么關(guān)掉。因而，各公司便只要求為那些 最為重要的客戶制定月或季度性的“儀表板。典型的圖表通常是橫坐標(biāo)表示所出現(xiàn)的問題類型，縱坐標(biāo)反映出問題出現(xiàn)的頻率或問題的根源所在。他是一個(gè)高爾夫球新手，人們常?？梢栽诠S附近的一個(gè) 5洞小高爾夫球場(chǎng)邊看到 他，只見他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫擊球點(diǎn)和風(fēng)向分析的帕里托分析圖。此外，如果最優(yōu)秀的人都成了“黑帶”、“綠帶”，還有誰去做日?，嵤履?？具有諷刺意味的是，自從韋爾奇開始重組公司 的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補(bǔ)那些被提拔為“ 黑帶”或“綠帶”的人所留下的空缺?！? 韋爾奇與六個(gè)西格瑪?shù)那榻Y(jié)是建立在充分了解六個(gè)西格瑪弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上的。供應(yīng)商一直不好意思照實(shí)告訴我們他們出了多少?gòu)U品和做了多少返工。C在安大略 馬克漢姆的工廠生產(chǎn)工
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