6西格瑪基本知識(shí)(16個(gè)doc)--用六個(gè)西格瑪降低成本六個(gè)西格瑪之謎-成本管理-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 斯．法托利，她曾是位機(jī)械 工程師。 加里．雷納最喜歡提及的例子是 GE金融服務(wù)集團(tuán)。 數(shù) 學(xué)是 GE金融服務(wù)“黑帶大師”受訓(xùn)人員的基本訓(xùn)練項(xiàng)目。雷納說(shuō)，“有些既不在生產(chǎn)部門(mén)，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門(mén)的人說(shuō)，這套方法不適用于我， 你無(wú)法測(cè)量出我的功能，”還有人抱怨道，“這是個(gè)無(wú)底洞， GE永遠(yuǎn)填不滿?！表f爾奇在七月份消除了反對(duì)意見(jiàn)， NBC任命了第一位質(zhì)量管理官員，約翰．埃 克。到一九九八年七月，要提拔的人必 須完成培訓(xùn)課目。本年初曾預(yù)測(cè)，在 1997年其 9500名雇員中將出現(xiàn) 617名“綠帶、”“黑 帶”和“黑帶大師，”凈節(jié)省費(fèi)用達(dá)五千四百萬(wàn)元。在 1996年，六個(gè)西格瑪培訓(xùn)的凈支出是 2億美元，獲 得了 。在其前任擁有者德?tīng)柼m工業(yè)公司的管理下，公司采用日本式的質(zhì)量管理方法，通過(guò)對(duì)許多工 藝的連續(xù)跟蹤改進(jìn)，及工作小組組合管理等方法，取得了很大的進(jìn)步。 ” 對(duì)于韋爾奇在 GE實(shí)施六個(gè)西格瑪所會(huì)取得的成績(jī)，幾乎沒(méi)有人持懷疑態(tài)度。這一系統(tǒng)要求顧客能明確地表達(dá)出他們想要和需要的東西。最后，分析家指出，對(duì)于六個(gè)西格瑪方面的培訓(xùn) 開(kāi)支和到底能帶來(lái)多少節(jié)省效果的問(wèn)題，市場(chǎng)必須持有充分的信心。韋爾奇的球藝也不高，最多打六洞，但他絕不會(huì)告訴我們他是否 也這么做。根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)爾弗里多 .帕里托 的理論，有 80％的問(wèn)題源出于 20％的原因。” 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 要減少或清除工藝中的誤差，實(shí)驗(yàn)的方法必須精心設(shè)計(jì)，不能漫無(wú)目的“摸著石頭過(guò)河?！?GE還對(duì) 125個(gè)企業(yè)進(jìn)行了機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，被削去的部門(mén)包括 GE過(guò)去一直引以自豪的家庭用品部門(mén)，生產(chǎn)諸如面包烤爐，熨斗和咖啡壺等 等。 群策群力運(yùn)動(dòng)為實(shí)施六個(gè)西格瑪打下了思想基礎(chǔ)，清除了公司里的官僚主義，教會(huì)了員工規(guī)劃操作過(guò)程的技巧。 1996－ 20xx六個(gè)西格瑪 這是韋爾奇在 GE的最后一班崗。”公司的收入迄今為止已從 66億美元上升至 73億。 正如去年一月份他在弗羅里達(dá)的布卡 .雷頓對(duì)公司的經(jīng)理們所說(shuō)的那樣：“在這個(gè)項(xiàng)目上你們必須全身心地投入，你們必須成為狂熱分子。 1992－ 1995加速變革進(jìn)程 韋爾奇鼓勵(lì)其 12個(gè)各不相同的企業(yè)互相交流經(jīng)驗(yàn)，加速改革進(jìn)程。 GE的收入從 17億美元上升至 23億。他們必須非常熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何種位置，學(xué)生們都能把彈射器調(diào)整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。每個(gè)表中的一個(gè)箭頭指著客戶所要求的質(zhì)量值。這樣得出的結(jié)果表示每百萬(wàn)次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的失誤。“如果你想知道 我晚上睡不睡覺(jué)－睡得并不好，”他說(shuō)，“通常我可以告訴你月亮的形狀。去年夏天在 GE加拿大航空發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠“黑 帶”培訓(xùn)班上，一位學(xué)生告訴班上的同學(xué)，“如果你問(wèn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)廠顧客，他們有什么要求時(shí)，他們會(huì)對(duì)你的問(wèn)題感到膩煩。根據(jù)聯(lián)信公司通過(guò)運(yùn)用 六個(gè)西格瑪而獲得結(jié)果曲線，摩根．斯坦利的帕克茲溫斯基預(yù)言， GE在一九九八年至 20xx年的三年中將進(jìn)入開(kāi)花結(jié)果階段，每股增長(zhǎng)率可達(dá) 15％，其 中的 5％將是由于實(shí)行六個(gè)西格瑪管理而獲得的?？吕飦嗊\(yùn)用六個(gè)西格瑪工具來(lái)測(cè)量供應(yīng)商在生產(chǎn)過(guò)程中的誤差?！? 在 GE公司中，運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論超額完成節(jié)省指標(biāo)最好的例子要數(shù) EDamp。 韋爾奇的做法對(duì)其它也在實(shí)踐六個(gè)西格瑪理論的公司來(lái)說(shuō)，似乎是在走極端。韋爾 奇說(shuō)，“這種理論是我們從別的公司學(xué)來(lái)的，但是對(duì)這一理論的實(shí)踐，以及追求這一學(xué)說(shuō)的完美是 GE獨(dú)有的文化。接電話的一位雇員說(shuō)，“這兒沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)什么‘黑帶，’”“六個(gè)西格瑪？這話我聽(tīng)不懂?！辈剪敾貞浀?，“‘你們打算從他的笑話中 抖出多少笑來(lái)？’回 答說(shuō) 20次。”但仍有一些人對(duì)操作程序數(shù)學(xué)化測(cè)量方法不熟練。對(duì)此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問(wèn)題銷(xiāo)售人員沒(méi) 有準(zhǔn)備，無(wú)法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。“對(duì)于拖沓行為，他沒(méi)有任何耐心。他想用五年 的時(shí)間完成摩托羅拉花了十年的時(shí)間才完成的任務(wù)，韋爾奇的創(chuàng)新之處在于他不 僅像別人那樣把六個(gè)西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，因而，測(cè)量就變得更為復(fù)雜。到一九九五年十月，六個(gè)西格瑪成了公司的管理政策。韋爾奇自己在四月份的股東年會(huì)上也說(shuō)，“要在 20xx年前達(dá)到六個(gè) 西格瑪水平，這 是一個(gè)‘難以達(dá)到的目標(biāo)’誰(shuí)聽(tīng)了都會(huì)說(shuō)難以實(shí)現(xiàn)，但這個(gè)目標(biāo)可以激勵(lì) GE員工挖掘出前所未有的潛能。每增加一個(gè)西格瑪層次，缺陷率減少一個(gè)幾何級(jí)數(shù)，產(chǎn)品若達(dá)這種質(zhì)量， 其質(zhì)量成本占所損失的收入的 10％ ~15％。通過(guò)嚴(yán)密控制這些過(guò)程，這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬(wàn)美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量?！?GE高級(jí)副總裁加里．雷納 (GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年 輕的 GE最高層管理人員，據(jù)說(shuō)是最有可能 接替韋爾奇的人選。要獲得正式認(rèn)可的資格，“黑 帶大師”還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效 益的項(xiàng)目。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機(jī) ，都會(huì)由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，每經(jīng)過(guò)一次 六個(gè)西格瑪程序，誤差就可縮小到百萬(wàn)分之 ，這已達(dá)到了 %的精確度。八十年代，摩托羅拉將這一理論用于生產(chǎn)制造過(guò)程的質(zhì)量管理，但 GE則把它應(yīng)用于公司所經(jīng) 營(yíng)的一切，如債務(wù)記帳，信用卡處理系統(tǒng)，衛(wèi)星時(shí)間租賃，法律合同設(shè)計(jì)等等，例子舉不勝舉。你明白這在經(jīng)濟(jì)上意味著什么嗎？它意味著到本世紀(jì)末，也就是說(shuō)在不 到三年的時(shí)間里，公司能額外賺得，以及因
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