6西格瑪基本知識(16個doc)--用六個西格瑪降低成本六個西格瑪之謎-成本管理-預覽頁
【正文】 管理 (TQM)，最佳實踐法和日本式的質(zhì)量控制手段。六個西格瑪?shù)牧硪惶厥庵幨怯柧毢筒渴鹨恢Ы凶觥昂趲А钡摹安奖筷牐彼麄儠r刻活躍于各種項目 中，努力消除一切誤差 (“黑帶”這一術(shù)語借用于武術(shù)，意味著大量的意念和實踐訓練 )。一點也不奇怪，這些人常常一干 就忘了時間。全面質(zhì)量管 理 39?！? 運用六個西格瑪理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司， GE占有其 51％的股份。他和同事們采用“實驗設(shè)計”試驗了 10種不同原因的組合，用 14種方法進 行了試驗?！豆芾硗鯂锏纳襻t(yī)》一書作者之一，安德里安． 伍爾德里奇說：“六個西格瑪是一門嚴肅的學問，其核心思想嚴密、科學，在提高生產(chǎn)力方面 作出了極大的貢獻。六個西格瑪 象從前的 WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的兩個朋友，結(jié)果一傳十，十傳百”用我們的觀點來看，隨著“黑帶”項目負責人的增加，受 訓人數(shù)的擴大，這些人再去參與更多的項目，經(jīng)濟效益會以幾何級數(shù)增長。摩托羅拉公司十多年 前是六個西格瑪?shù)陌l(fā)源地，現(xiàn)已達 水平 (20失誤 /百萬 )，其節(jié)省下來的費用已達 110億美元，其全世界的生產(chǎn)力翻了三番。如要在 20xx年達到六個西格瑪水平，它每年至少需要提高 90％。當時在伊利諾斯州的 Schaumburg的摩托羅拉公司將其作為本公司的一種管理方法，用于改進傳呼機、移動電話和 其它產(chǎn)品的質(zhì)量。 有人猜測，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)村俱樂部打高爾夫球，這個俱樂部距韋爾奇的那棟價值 320萬美元，面積達 1萬平方英尺的喬 治亞磚式別墅只有一路之隔，或者是在馬塞諸薩州的南塔克夏季別墅里談起了這個話題?！? 韋爾奇受六個西格瑪理論的吸引，一點 也不奇怪，作為化學工程師的他，檢測過程中的誤差是他再熟悉不過的事了。在今年夏天他外出度假前，人們聽見他正在大發(fā)雷霆， 原因是公司的某一產(chǎn)品不能及時得到供貨。他希望六個西格瑪理論在今年能從此創(chuàng)造出 40％的節(jié)約率。法托利說，韋爾奇非常關(guān)心改進的結(jié)果，對她逼得很 緊，“他幾乎是毫不留情。由于零售商尋求債權(quán)人的法院保護， GE公司帶領(lǐng)財團向 T．伊頓公司融資。根據(jù)六個西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客戶提問后，銷售員就要立刻 把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這 些問題。同樣， GE金融服務(wù)抵押貸款公司實行了六個西格 瑪方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。“金融服務(wù)在 1997年必須節(jié)約 ，”一位參加者這樣計算道，“我們一共有 250名“黑帶大師，”所以我們每個人必須努 力節(jié)約出一百萬美元?！币晃粊碜阅侥岷诘膮⒓诱咧v，“但測量創(chuàng)造力是很 難的工作。其實，這是 GE中對創(chuàng)造 力要求最高的一個部門?！辈剪斨赋鲭娨暿湛绰逝c技術(shù)功能都是可測量的數(shù)據(jù)。據(jù)?？私榻B，六個西格瑪項目在第一季度內(nèi)，通過改進向供應(yīng) 商付款的手續(xù)，就為 NBC節(jié)省了九百五十萬美元。 但是，韋爾奇有一套屢試屢靈的辦法來維持人們對六個西格瑪理論的熱情。這意味著， 35％的 GE雇員，約 85,000人在本世 紀末前將成為六個西格瑪理論的實踐者。安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用電氣加拿大公司的一位工程師，負責六個西格瑪?shù)呐嘤?，她說，“一夜之 間到處都有人想接受培訓?！奔幽么蠊究偛昧_伯特．吉利斯皮爾說。我們覺得就是到本世紀末，我們也用不了 1000名‘黑帶 ，’我們還有其它事要做?！傲鶄€西格瑪所產(chǎn)生的實際效果是難以估量 的。 EDamp。 “黑帶”卡里．柯里亞和“黑帶大師”利莎．塞利一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預期定貨的方法解決。柯里亞說，“這個問題以前一直存在。只有一個例外，那就是美國最大的家電生產(chǎn)企業(yè)，惠而浦公司，他們在 GE實施六個西格瑪六個月以后，也悄悄地開始了對六個西格瑪?shù)耐顿Y。帕克茲溫斯基說，“韋爾奇的六個西格瑪理念就像他十六年來的成績一樣令人驕傲，我們認為他把六個西格瑪理論看作是留給 GE的最寶貴的財 產(chǎn)。例如，經(jīng)常外出旅行的商人在解釋他們?yōu)槭裁聪矚g搭乘某一航空公司的飛機時，總是說這家公 司有什么方便旅客的服務(wù)項目等等。即使是在大公司，收集和分析數(shù) 據(jù)也需要花好幾個星期。巴雷證券公司的分析家說，“事實上，我沒有辦法確定其內(nèi) 部數(shù)據(jù)?？吕飦喸诎泊舐择R克漢姆的 GE電機保護 傳動器工廠里，曾透露過他用六個西格瑪方法策劃其 50棒高爾夫球。“首先，是六個西格 瑪”雷諾說，“接著就是七個，然后八個。它可以非常直觀地顯示出哪些問題出現(xiàn)頻率最高，費用最大，因而需要最 先處理。 進程表 這是 GE用來分析與客戶關(guān)系進展的分數(shù)表。韋爾奇說，他希望每個客戶都 有這樣的一塊“儀表板”，上面的數(shù)據(jù)每周都要更新，但內(nèi)部知情人士透露，這種表格給員工施加了不切實際的要求。實驗設(shè)計可以使用戶能試驗多種方法。韋爾奇就任首席執(zhí)行官伊始，便在信封的背面 畫了三個相互 交叉的圓圈，從 GE旗下所屬的企業(yè)中，挑出屬于該行業(yè)內(nèi)第一、第二名的企業(yè)，放進圈子。從 1981至 1991年里，GE共解雇了 170,000名員工。其目的是要改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ?。這時其它企業(yè)集團還沒開始模仿。他同 時積極爭取與全世界市場內(nèi)的客戶，供應(yīng)商和合作伙伴對話。 1996年， GE的平均誤差為 66,000/百萬機會。不要在那兒磨磨蹭蹭地把 C變成 B，要干出 最好的成績
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