【正文】 動力，采取國際上通行的技術(shù)入股，利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造就有回報。對員工而言，激勵越加及時，所得到的滿足感就會越加強(qiáng)烈，就越能促進(jìn)員工積極性的發(fā)揮，積極的行為也會得到不斷的強(qiáng)化并長久地維持下去。員工在實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時也實現(xiàn)了企業(yè)的組織目標(biāo)，實現(xiàn)了個人價值和社會價值的有機(jī)統(tǒng)一。其對員工的激勵作用的重要性具體表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)文化是企業(yè)對員工人格的尊重；企業(yè)文化主要是人文的管理，重視溝通與協(xié)調(diào)工作，使得員工能夠?qū)Q策的理解，使員工與企業(yè)形成雙向，互動的關(guān)系；能夠促進(jìn)競爭與合作，個性化與團(tuán)隊精神的結(jié)合，能夠創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍；企業(yè)文化是促進(jìn)競爭與合作，個性化與團(tuán)隊精神的結(jié)合。因為過多的消極強(qiáng)化會有很多的副作用，比如使員工產(chǎn)生挫折感，對管理人員產(chǎn)生畏懼心理，士氣低落；而積極強(qiáng)化會讓員工感受到成就感和滿足感，員工的工作熱情和積極性也會大大提高。在人力資源開發(fā)方面，企業(yè)應(yīng)該做到以下幾點：第一，采取有組織有目的的招聘方式，保證企業(yè)擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的專門人才，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要；第二，對企業(yè)的員工進(jìn)行有計劃的培訓(xùn)，不斷提高員工的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)水平；第三，對每一個員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)人才，合理使用人才，使每個員工都能發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢，對企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。最后，企業(yè)在制定考評制度的同時，讓員工積極參與，提高政策的公平和合理性。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%。目前我國企業(yè)文化建設(shè)意識還很淡薄，未把企業(yè)文化的建設(shè)作為協(xié)助人力資源管理的重要舉措。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費和個別崗位上的員工短缺。一個健全的培訓(xùn)機(jī)制是企業(yè)取得良好培訓(xùn)效果的前提條件。而在這樣的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)企業(yè)留不住人才、吸引不了人才和人才流失嚴(yán)重的現(xiàn)象，或者是員工在企業(yè)沒有歸屬感、認(rèn)同感，僅僅是為了工作而工作，最終的結(jié)果便是企業(yè)的效益低下，長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏足夠的動力。激勵機(jī)制的致弱作用激勵機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機(jī)制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。激勵機(jī)制實際上就是激勵者為滿足被激勵者在物質(zhì)上、精神上政治上多種多樣的需要所采取的多種多樣的手段方法或措施的綜合。兩者的區(qū)別在于：硬性激勵是一種工具和做事的原則，我們可以利用別人硬性激勵的平臺，去實施自己的激勵手段和方針；而軟性激勵是情感激勵，很難被模仿與實施，只能作為參考。Incentive is the result of the interaction between individuals and the environment. It is through the efforts to achieve the goal of organization, and can help managers in the formulation of incentive system, can grasp the current situation of the enterprise and want to achieve the goal, so that a large number of incentive measures, programs and systems to meet each other, plement and support, to win the overall incentive effect. Many successful cases of human resource management in the domestic and foreign enterprises have indicated that the key factor in the management of human resources is the high degree of attention. In fact, the process of the growth of employees is the process of incentive, the effective way to motivate the enthusiasm of the staff, to make their work more intense, resulting in a desire to transcend themselves and other people, the potential of a huge potential to release the potential of great power, for the vision of the enterprise dedicated their enthusiasm.然而以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。其實，員工成長的過程也就是被激勵的過程，有效的激勵方式會點燃員工的激情，促使他們的工作動機(jī)更加強(qiáng)烈，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動自發(fā)地將潛在的巨大內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。因此，古今中外各個組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都不同程度地運用各種各樣的激勵方式，以達(dá)到鼓舞士氣、聚合人心、團(tuán)結(jié)一致完成組織任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)的最終目的。激勵機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。我們稱這樣的激勵機(jī)制為良好的激勵機(jī)制。[ 4]三、國有企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制存在的問題與現(xiàn)狀（一）人力資源管理意志落后，作用不明顯傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，一味地注重企業(yè)的財產(chǎn)物質(zhì)資源的綜合運用，管理者的管理目標(biāo)便是通過物質(zhì)資源的優(yōu)化配置來實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。（二）人力資源的培訓(xùn)機(jī)制不健全，投入和開發(fā)不夠在激勵方法上，沒有針對性，通常只是通過加薪的方法，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實現(xiàn)、他人認(rèn)同的需求等。 許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。此外一個科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠(yuǎn)超過企業(yè)老板。依據(jù)公平理論我們可以看出，在國有企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，建立公平合理的激勵制度是必須的。技術(shù)進(jìn)步是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必要前提，而技術(shù)進(jìn)步離不開人力資源質(zhì)量的提高。美國行為心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為，無論是人還是動物，為了達(dá)到某一種目的，都會采取一定的行動，當(dāng)結(jié)果對他有利的時候，這種行為就會反復(fù)出現(xiàn)，而當(dāng)結(jié)果不利的時候，這種行為就會弱化直至消失。當(dāng)物質(zhì)方面的低層次需要得到滿足后，人們更加注重精神方面的高層次需要。有什么樣的目標(biāo)，就會有什么樣的行為動機(jī)。員工持股計劃是指由公司內(nèi)部員工個人出資認(rèn)購本公司部分股份,并委托公司進(jìn)行集中管理。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使組織的發(fā)展獲得永不枯竭的能量。（二）員工的需求太個性化