【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 也有不協(xié)調(diào)之處的，就比如客戶服務(wù)中心這塊，有10086和12580，它們的人力資源流動(dòng)量很大，除了一些客觀原因不能改變外（輪班制），更多也許缺乏強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，從而導(dǎo)致大量的人員在入職不久就離職，曾有個(gè)在移動(dòng)做過客服的女孩說過“她三個(gè)月完成了三件事兼職、入職、離職”，很幽默的感言，也很真實(shí)?？上攵齻€(gè)月時(shí)間員工能為公司做什么事，然而招聘、培訓(xùn)等成本不言而喻也浪費(fèi)了。當(dāng)今社會(huì)每個(gè)人都有共同的心理就是希望自身付出的勞動(dòng)可以有必要的回報(bào)和認(rèn)同，并且有些人想尋求加倍回報(bào)，所以為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，為了不浪費(fèi)太多的成本，很有必要的在人力資源激勵(lì)中采取相應(yīng)的措施，培養(yǎng)并留住人才。（二）人力資源的培訓(xùn)機(jī)制不健全，投入和開發(fā)不夠 一個(gè)健全的培訓(xùn)機(jī)制是企業(yè)取得良好培訓(xùn)效果的前提條件。但是，目前我國相當(dāng)大一部分的國有企業(yè)沒有建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，或者是有些國有企業(yè)對(duì)培訓(xùn)不夠重視，投入和開發(fā)嚴(yán)重不足。而有些國有企業(yè)雖然建立了培訓(xùn)體系，但是問題同樣突出。第一，企業(yè)經(jīng)常是僅僅為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的不明確，計(jì)劃不夠周全，培訓(xùn)難以取得立竿見影的效果；第二，企業(yè)的培訓(xùn)方式比較單一，通常都是理論教學(xué)，而不注重與實(shí)踐結(jié)合，員工都是很被動(dòng)地接受培訓(xùn)，對(duì)培訓(xùn)缺乏學(xué)習(xí)熱情；第三，企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的總結(jié)力度不夠，缺乏培訓(xùn)的總結(jié)交流，難以評(píng)估出培訓(xùn)效果，也就很難清楚下次企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)所在 （三）激勵(lì)過程缺乏溝通和有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制不健全，激勵(lì)形式和手段單一。反饋性原則是績(jī)效考核的一個(gè)重要原則。企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的過程中，通常都是下達(dá)行政命令，缺乏和員工的有效溝通，管理者很難知道員工的真正心聲，而員工和主管之間又沒有一個(gè)有效的溝通渠道，過于依賴管理制度來約束員工，這也是目前絕大部分企業(yè)存在的問題。在激勵(lì)方法上，沒有針對(duì)性，通常只是通過加薪的方法，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實(shí)現(xiàn)、他人認(rèn)同的需求等。在基本需求滿足的條件下，員工的個(gè)體發(fā)展的需要難以實(shí)現(xiàn)，特別是得不到上層和同事的認(rèn)可和尊重，員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。 (四)、選人方面存在的問題在招聘員工之前，民營(yíng)企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細(xì)的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時(shí)往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對(duì)應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進(jìn)行全方位的綜合性科學(xué)考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費(fèi)和個(gè)別崗位上的員工短缺。與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)的老板在招聘員工時(shí)也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。 用人方面存在的問題?，F(xiàn)在許多民營(yíng)企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的潛在巨大力量，要么雖然認(rèn)識(shí)到了員工的價(jià)值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵(lì)機(jī)制缺失或者失效的真實(shí)表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績(jī)效考核與評(píng)估體系不健全上。 許多民營(yíng)企業(yè)根本沒有規(guī)范的績(jī)效考核與評(píng)估體系，對(duì)員工的考評(píng)完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績(jī)效考評(píng)，即使考評(píng)結(jié)果也與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。 留人方面存在的問題。員工的流失在民營(yíng)企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。我們可以從民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機(jī)制中尋找原因。 首先，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵(lì)。其次，現(xiàn)行民營(yíng)企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬體系也有待完善。民營(yíng)企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實(shí)際上導(dǎo)致了民營(yíng)企業(yè)在對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)上的劣勢(shì)。此外一個(gè)科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實(shí)行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營(yíng)企業(yè)需要去努力的方向。(五)、缺少健全完善的企業(yè)文化。目前我國企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)還很淡薄，未把企業(yè)文化的建設(shè)作為協(xié)助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來，也留不住優(yōu)秀的人才。員工缺乏共同的價(jià)值觀，主人翁意識(shí)不強(qiáng)，成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)瓶頸。(六)、現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對(duì)高級(jí)管理人員的有效激勵(lì)機(jī)制。我國民營(yíng)企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國的民營(yíng)企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強(qiáng)的個(gè)人色彩，并在實(shí)際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營(yíng)企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測(cè)算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%。 職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時(shí)也缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵(lì)和約束機(jī)制。我國多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營(yíng)者，雖然有些民營(yíng)企業(yè)從外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個(gè)方面的。一是雙方追求的目標(biāo)不一致，從表面上來看是雙方對(duì)企業(yè)的眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的看法不一致，對(duì)利潤(rùn)和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營(yíng)企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對(duì)稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠(yuǎn)超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場(chǎng)和資本運(yùn)作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況。四、解決國有企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的對(duì)策建議（一）建立公平合理的激勵(lì)制度亞當(dāng)斯的公平理論指出，個(gè)體要求公正評(píng)價(jià)、公正對(duì)待。在企業(yè)內(nèi)部，員工感到組織給予的工資、獎(jiǎng)金、提升等報(bào)酬是根據(jù)其自身的努力、個(gè)人能力和知志經(jīng)驗(yàn)等投入的情況而合理分配的，員工不僅受其絕對(duì)報(bào)酬/投入比的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬/投入比的影響，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的絕對(duì)報(bào)酬/投入比低于他人時(shí)，就會(huì)有強(qiáng)烈的不公平感，員工的工作情緒就會(huì)受到極大影響，甚至影響到其他員工。依據(jù)公平理論我們可以看出，在國有企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，建立公平合理的激勵(lì)制度是必須的。這也就要求企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)，必須做到一視同仁，將分配和決策的過程公開化，增加程序的公平性，即使員工在感到不滿意的時(shí)候，也能以積極的態(tài)度去應(yīng)對(duì)。當(dāng)然在保證公平合理的同時(shí)，也要反對(duì)平均主義，實(shí)行績(jī)效工資的考核機(jī)制，去掉干好干壞都一樣的不良風(fēng)氣。最后，企業(yè)在制定考評(píng)制度的同時(shí)，讓員工積極參與，提高政策的公平和合理性。（二）加大人力資本開發(fā)投資的力度技術(shù)進(jìn)步是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必要前提，而技術(shù)進(jìn)步離不開人力資源質(zhì)量的提高。人力資源是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)可以優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)的管理水平，而且人力資源可以使企業(yè)的資源達(dá)到最優(yōu)化的配置。對(duì)于國有企業(yè)來說，加大人力資本開發(fā)投資的力度，能夠有效的形成人才的梯級(jí)制度，促進(jìn)企業(yè)的不斷壯大發(fā)展。在人力資源開發(fā)方面，企業(yè)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，采取有組織有目的的招聘方式，保證企業(yè)擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的專門人才，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要；第二，