【正文】 的權(quán)利，是企業(yè)資產(chǎn)所有者，即委托人對管理者即代理人實(shí)行的一種長期激勵的報酬制度，實(shí)際上是一種看漲期權(quán)。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使組織的發(fā)展獲得永不枯竭的能量。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。（二）員工的需求太個性化 很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯誤！他們總是認(rèn)為，只要加工資，員工就會努力工作，其實(shí)，這是在做吃力不討好的事情。表11 員工需求比較表上司認(rèn)為下屬最想獲得的 下屬最想獲得的好的薪酬待遇 口頭稱贊工作保障 對事情的參與感升遷機(jī)會 主管體恤的態(tài)度良好的工作條件 工作保障有趣的工作內(nèi)容 好的薪酬待遇管理層的支持 有趣的工作內(nèi)容完善的訓(xùn)練 升遷機(jī)會口頭稱贊 管理層的支持主管體恤的態(tài)度 良好的工作條件對事情的參與感 完善的訓(xùn)練（三）激勵的手段像一團(tuán)云霧 如果同樣一個人以同樣的語速對不同的人說同樣的話，產(chǎn)生的影響可能是不同的，激勵的手段有時就象一團(tuán)云霧，難以起到真正的激勵作用。期望，是指達(dá)到目標(biāo)對滿足需要的概率。（五）激勵不可忽略有效溝通管理者在實(shí)施具體激勵前，有時還要和被激勵者進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤?，以弄清其真正的需求。講究溝通方法，擴(kuò)大溝通范圍，才能通過溝通真正發(fā)揮激勵的作用。六、激勵機(jī)制需要建立完善的體系 激勵是一種軟性的工作，一定要建立在硬件的基礎(chǔ)上。部門間職能的劃分 要弄清部門間職能的劃分，就要從公司整體的產(chǎn)業(yè)價值鏈出發(fā)來考慮各自部門所處的位置，以及它與上下游部門的銜接問題?！边@樣的崗位說明書就沒有起到職責(zé)描述的作用，遇到問題時不容易分清責(zé)任。其中，需要著重指出的是：（1）考評體系 績效管理體系是企業(yè)必不可少的管理環(huán)節(jié)，即使是定性的考核體系，也比沒有強(qiáng)。其中，需要著重指出的是：員工培訓(xùn) 隨著人本管理的深入人心，現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)把員工培訓(xùn)作為組織的一項長期而重要的工作內(nèi)容。薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額多少，與能否留住人員有關(guān)；而薪酬結(jié)構(gòu)如何，與能否激勵人員有關(guān)。晉升不明朗對員工的激勵作用就會減小。在人力資源管理與開發(fā)方面，有效的激勵機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的靈魂。 布拉納姆 （Leigh Branham） 《留駐核心員工：24種贏得人才戰(zhàn)的策略》胡江波、連先、孫征 ：中國勞動社會保障出版社，2004.[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2005.孫樹杰：《牛津決策》，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，第60頁 韓展：《現(xiàn)場管理實(shí)務(wù)》，廈門大學(xué)出版社，第126頁：中國商業(yè)出版社，2006.[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2006.[J].商場現(xiàn)代化，2008.[J].企業(yè)改革與管理，2007.寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認(rèn)真；無能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計較。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易?？茖W(xué)有效的激勵，對于調(diào)動員工積極性、發(fā)掘員工潛能和提高員工素質(zhì)等方面，都具有突出的作用。薪酬晉升的激勵性具體體現(xiàn)在：將薪酬調(diào)整與績效等級能力提升，以及職務(wù)異動聯(lián)系起來。當(dāng)然，具體設(shè)計時也有不同的偏重。職業(yè)規(guī)劃 在目前充滿競爭的大環(huán)境下，企業(yè)必須越來越關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展問題，因為幫助員工制訂現(xiàn)實(shí)可行的計劃和目標(biāo)，指導(dǎo)他們?nèi)〉寐殬I(yè)生涯的成功，是激勵并留住人才的重要途徑。（2）授權(quán)體系授權(quán)體系是績效考核體系中不應(yīng)該忽略的部分，因為授權(quán)的情況有時也會直接影響績效，影響到對員工的激勵。人員編制要進(jìn)行人員編制，就一定要有崗位編號，這就如同公民的身份證一樣，有利于統(tǒng)計和控制。其中，需要著重指出的是：崗位設(shè)置崗位設(shè)置是通過崗位架構(gòu)圖來體現(xiàn)的，它的主要作用在于：使每一個員工明白他的上司和下屬是誰。激勵所需的體系如下：（一）規(guī)劃體系 規(guī)劃體系，包括企業(yè)文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構(gòu)設(shè)計、人力規(guī)劃和戰(zhàn)略分解等。上下級之間有時會產(chǎn)生一些矛盾，但不應(yīng)該把它延續(xù)下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。不料，一周前該員工剛好買了一部手機(jī)，這使他感覺非常不舒服。當(dāng)人們確定了可能達(dá)到的目標(biāo)及價值時，就會為達(dá)到目標(biāo)而努力、奮斗和拼搏。（四）目標(biāo)不同，激勵不同在心理學(xué)上有一個“皮格馬利翁效應(yīng)”也叫“目標(biāo)效應(yīng)”，就是說，目標(biāo)和期望會產(chǎn)生推動力。從 表1 中可以看出，上司認(rèn)為的員工的需求和員工實(shí)際的需求，是存在差異的。 高祖本紀(jì)??》激勵部屬是管理者的職責(zé)之一，如上所說：劉邦打仗不如韓信，謀略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因為劉邦的激勵工作做得好。此外，還可以提高工作興趣；實(shí)部屬確知工作評價；促進(jìn)部屬積極參與工作；使部屬在工作中獲得更多滿足感；改善人際關(guān)系。（八） 員工發(fā)展與激勵。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力，并起到留人的作用。因此，把握好激勵的時機(jī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募钪陵P(guān)重要。不同時間進(jìn)行的激勵所帶來的激勵效果是不同的。任何人的價值都是自我價值和社會價值的統(tǒng)一，首先，在人力資源的激勵過程中，應(yīng)該堅持以人為本的原則，管理者應(yīng)該尊重員工的價值觀以及員工的生活方式、興趣愛好，創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境，增強(qiáng)人們的成功感，使員工的個人目標(biāo)設(shè)置滿足自身的發(fā)展需要，提高員工對自我價值的認(rèn)同感；其次，將員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有效地結(jié)合在一起，使組織目標(biāo)包含更多的個人目標(biāo)。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的平臺，往往在激勵員工成長等行為上，起著不可代替的基礎(chǔ)作用。良好的文化是企業(yè)健康成長的土壤是其對組織目標(biāo),組織激勵,員工激情,團(tuán)隊凝聚力等各方面具有十分積極的作用。而在這過程中，應(yīng)該以積極強(qiáng)化為主，也就是以獎勵為主，懲罰為輔。對于國有企業(yè)來說，加大人力資本開發(fā)投資的力度，能夠有效的形成人才的梯級制度，促進(jìn)企業(yè)的不斷壯大發(fā)展。當(dāng)然在保證公平合理的同時，也要反對平均主義，實(shí)行績效工資的考核機(jī)制，去掉干好干壞都一樣的不良風(fēng)氣。亞當(dāng)斯的公平理論指出，個體要求公正評價、公正對待。四、解決國有企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制運(yùn)用的對策建議（一）建立公平合理的激勵制度一是雙方追求的目標(biāo)不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。(六)、現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機(jī)制。(五)、缺少健全完善的企業(yè)文化。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體