【正文】 激勵機(jī)制（Motivate Mechanism），也稱激勵制度（Motivation System）是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。兩者的區(qū)別在于：硬性激勵是一種工具和做事的原則，我們可以利用別人硬性激勵的平臺，去實施自己的激勵手段和方針；而軟性激勵是情感激勵，很難被模仿與實施，只能作為參考。在人力資源管理的四個基本目的：吸引、保留、激勵和開發(fā)人力資源中，激勵是核心。Incentive is the result of the interaction between individuals and the environment. It is through the efforts to achieve the goal of organization, and can help managers in the formulation of incentive system, can grasp the current situation of the enterprise and want to achieve the goal, so that a large number of incentive measures, programs and systems to meet each other, plement and support, to win the overall incentive effect. Many successful cases of human resource management in the domestic and foreign enterprises have indicated that the key factor in the management of human resources is the high degree of attention. In fact, the process of the growth of employees is the process of incentive, the effective way to motivate the enthusiasm of the staff, to make their work more intense, resulting in a desire to transcend themselves and other people, the potential of a huge potential to release the potential of great power, for the vision of the enterprise dedicated their enthusiasm.然而以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。國內(nèi)外國有企業(yè)人力資源管理中許多成功的激勵案例表明：人力資源管理中一個重要的制勝因素就是對人的高度重視，對激勵員工主動性、創(chuàng)造性的重視。其實，員工成長的過程也就是被激勵的過程，有效的激勵方式會點燃員工的激情，促使他們的工作動機(jī)更加強(qiáng)烈，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動自發(fā)地將潛在的巨大內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。在國有企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn),因此,如何構(gòu)建并運用好企業(yè)員工激勵機(jī)制已成為國有企業(yè)面臨的一個十分嚴(yán)峻的問題。因此，古今中外各個組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都不同程度地運用各種各樣的激勵方式，以達(dá)到鼓舞士氣、聚合人心、團(tuán)結(jié)一致完成組織任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)的最終目的。如感悟到別人的某個成功之處后，結(jié)合自己公司現(xiàn)實中的管理行為，去產(chǎn)生另外一種特有的行為，這樣才有價值。激勵機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。[ 2]另一種定義激勵機(jī)制是指在企業(yè)系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系總和，是激勵活動的各項要素再運行過程中的相互聯(lián)系、相互制約及其與激勵效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機(jī)能。我們稱這樣的激勵機(jī)制為良好的激勵機(jī)制。盡管激勵機(jī)制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機(jī)制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。[ 4]三、國有企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制存在的問題與現(xiàn)狀（一）人力資源管理意志落后，作用不明顯傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，一味地注重企業(yè)的財產(chǎn)物質(zhì)資源的綜合運用，管理者的管理目標(biāo)便是通過物質(zhì)資源的優(yōu)化配置來實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。比如說通訊行業(yè)的佼佼者中國移動通訊集團(tuán)，可能在外人看來這是個大公司，是中國的杰出國企，大家都會想當(dāng)然的認(rèn)為其在人力資源管理方面是盡善盡美了。（二）人力資源的培訓(xùn)機(jī)制不健全，投入和開發(fā)不夠但是，目前我國相當(dāng)大一部分的國有企業(yè)沒有建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，或者是有些國有企業(yè)對培訓(xùn)不夠重視，投入和開發(fā)嚴(yán)重不足。 在激勵方法上，沒有針對性，通常只是通過加薪的方法，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實現(xiàn)、他人認(rèn)同的需求等。與此同時，民營企業(yè)的老板在招聘員工時也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯誤認(rèn)識。 許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機(jī)制中尋找原因。此外一個科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。無法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來，也留不住優(yōu)秀的人才。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。 職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機(jī)制。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠(yuǎn)超過企業(yè)老板。依據(jù)公平理論我們可以看出，在國有企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，建立公平合理的激勵制度是必須的。（二）加大人力資本開發(fā)投資的力度技術(shù)進(jìn)步是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必要前提，而技術(shù)進(jìn)步離不開人力資源質(zhì)量的提高。（三）實行獎懲并行的激勵原則美國行為心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為，無論是人還是動物，為了達(dá)到某一種目的，都會采取一定的行動，當(dāng)結(jié)果對他有利的時候，這種行為就會反復(fù)出現(xiàn)，而當(dāng)結(jié)果不利的時候，這種行為就會弱化直至消失。所以說，企業(yè)的管理者應(yīng)該將正激勵和負(fù)激勵巧妙地結(jié)合起來，建立合理的員工考核制度，通過樹立榜樣和反面典型，形成企業(yè)的良好風(fēng)氣，使組織制度更加有效，組織行為更加積極向上。當(dāng)物質(zhì)方面的低層次需要得到滿足后，人們更加注重精神方面的高層次需要。（五）實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合有什么樣的目標(biāo)，就會有什么樣的行為動機(jī)。但由于認(rèn)志上的偏差，很難做到兩者的有效結(jié)合，因此，國有企業(yè)應(yīng)該制定合理的行為目標(biāo)，讓員工對組織目標(biāo)有認(rèn)同感，激發(fā)員工的行為動機(jī)，調(diào)動員工為了實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作積極性。如果企業(yè)在員工取得成就很久以后才進(jìn)行激勵，這個時候效果就不那么明顯，有時候員工甚至?xí)械蕉啻艘慌e，覺得企業(yè)對自己不夠重視，這個時候激勵的結(jié)果反而適得其反。員工持股計劃是指由公司內(nèi)部員工個人出資認(rèn)購本公司部分股份,并委托公司進(jìn)行集中管理。股票期權(quán)是指管理者有權(quán)在特定時間以特定的價格購買或出售企業(yè)股票