【正文】 中國人民大學教授人力資源專家彭建鋒認為，知識性員工的成就欲望較高，關注事業(yè)的發(fā)展，具有較高的流動性。第二天，他又找到人事處表示不走了，原因是領導對他的要求并沒有一推了之，而是熱情接待，多方聯系，耐心解釋，使他體會到企業(yè)這個大家庭的溫暖，領導的信任度高，決定留下來好好干，為我局服務。近年來，隨著商品經濟的發(fā)展，又單純相信物質刺激的作用，陷入了“金錢萬能論”。例如，獎狀、獎章等精神激勵就是直接借助物質形式體現的。人們發(fā)現每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領導的信任和器重等。從以上這些有代表性的現象來看，新型的激勵機制不建立，不管是針對現實還是針對其遠景，人才的流失是不可避免的。三是用人制度方面，通信施工企業(yè)雖然對人才非常重視，但由于長期計劃經濟的影響，企業(yè)內部裙帶關系的存在，及國有企業(yè)固有的人情觀念，致使適應市場經濟的用人機制沒能建立，對外用人的大門不能敞開，內部晉升、聘用、競爭上崗的機制沒有形成，因人設崗、能上不能下、能進不能出、能獎不能罰的現象依然存在。二是管理藝術。一是薪資制度。這在科技含量較高的國企中較為突出。激勵的目的在于：激發(fā)人們的正確動機，調動人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發(fā)展。因而，作為企業(yè)，人才流失也正在成為影響其發(fā)展的問題之一，如何留住人才是企業(yè)管理者應該認真研究的新課題。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化?，F在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。2．制定精確、公平的激勵機制激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。第一篇：論企業(yè)的激勵機制論企業(yè)的激勵機制發(fā)布時間： 2003418 作者：人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。3．多種激勵機制的綜合運用企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》1999年第一期）不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)成就公平與發(fā)展成就與認可認可認可企業(yè)發(fā)展工作吸引力工作條件工作激勵責任報酬人際關系發(fā)展人際關系基本需求責任領導作風基本需求自主福利報酬由此可見，企業(yè)要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。近年來，關注此問題的人們，找出了多方面的原因，但最根本的還在于企業(yè)激勵機制的優(yōu)劣，留住人才首先應該對企業(yè)的激勵機制加以改造，營造一個好的環(huán)境，使他們發(fā)揮應有的作用。我國的國企改革目前正處于關鍵時期，它涉及到方方面面的問題，其中最重要的應該是提高它對員工的激勵作用，激發(fā)員工的主人翁責任感，調動他們建設社會主義積極性，努力為自己所在的企業(yè)盡心盡力、奉獻自我。其原因雖然是多方面的，但最根本的原因是現有激勵機制不能適應市場經濟下新型人才的需要。通信施工企業(yè)現行的工資制度，系93年出臺的郵電通信企業(yè)崗位技能工資制。通信施工企業(yè)流動分散的作業(yè)特點，對外各行各業(yè)、各界人士廣泛接觸，內部人員結構復雜，層次較多，有高素質的技術人才，有普通工人，有民工。四是工作環(huán)境方面。因此，我們必須認真地找出原因，研究對策，才能使企業(yè)人才始終處于相對穩(wěn)定之中。人們的需求是多種多樣的，激勵的具體形式也是多種多樣的，但就其內容來說，均可分別歸入精神激勵和物質激勵兩大系統(tǒng)。而獎金、獎品等物質激勵則意味著組織和社會承認其成績，本身就含有精神價值。我局從去年以來有八名職工離開了本企業(yè)，糾其原因有四名從事勞務的人員主要是追求豐厚的待遇，另有四名則主要是因為心情問題。這些事實說明留住人才的因素是多方面的，物質激勵雖然是重要方面，但激勵的手段并非僅此。因此，他提醒人力資源管理者們應了解知識性員工的這些特點，指定出相宜的管理策略。反之，如果發(fā)現他所得的報酬待遇低于他人或自己的過去時，則會產生不公平感。當然，這種公平與分配并不等于“大鍋飯”制度，而是承認勞動者在為社會作出貢獻的基礎上存在個人收入和待遇上的差別，但這種差別必須是公平合理的。激勵方式多種多樣，能否正確運用和不斷開拓新的激勵方式，是企業(yè)人才管理不可忽視的重要環(huán)節(jié)，也是衡量企業(yè)管理者才干的重要標志。目標的效益（達到目標滿足個人需要的價值）越大，社會意義越大，目標越能激勵人心，激勵作用就越強。因此留住人才最重要的是企業(yè)發(fā)展，任何人選擇就業(yè)單位，都不會選擇一個沒有發(fā)展前景的單位，每個人都希望自己所在的單位是這個領域的排頭兵。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結合，在實施處罰過程中要一看性質，二看損失，三看影響，四看態(tài)度，以教育本人和他人為出發(fā)點，堅持教育從嚴處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發(fā)和教育。所以，企業(yè)的管理者應該把競爭激勵機制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創(chuàng)造平等條件下競爭的機會，在定編、定崗、定員的基礎上，本著公開、平等、擇優(yōu)、自愿的原則，實行競爭上崗，優(yōu)化企業(yè)人員結構，使員工各有所得，從而達到調動積極性，激發(fā)員工積極向上的奮發(fā)精神。例如，在我們通信施工企業(yè)，員工出差在外施工，工會把溫暖送到員工家里，幫助其解決生活問題、孩子入學問題、子女就業(yè)問題、住房問題，都能起到很好的激勵效果。因此，在現代企業(yè)制度下，應該制定多種類型適應各種人才需要的工資制度，充分發(fā)揮薪資的物質激勵作用?！秿徫还ぷ髡f明書》制定后，建立績效評價標準、辦法及組織體系、活動方法。進行企業(yè)文化建設，應該做到不照搬，必須把別人的文化轉化為自己的東西；不強迫，必須設法轉化成全體員工的自覺行動；必須有自身特點，行業(yè)的特點和本企業(yè)的特點；企業(yè)文化是一項系統(tǒng)工程，應避免以往只注意外包裝而忽視其本質的傾向，使企業(yè)文化具有豐富的內容。第二篇：論企業(yè)如何建立激勵機制論企業(yè)如何建立激勵機制【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。在人力資源管理的眾多內容中,激勵問題是重要內容之一。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機,使之產生實現組織目標的特定行為的過程。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。只有需要達到滿足,員工才有較高的積極性?？傊?只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。 留住優(yōu)秀人才,每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發(fā)展。有關激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種: 物質激勵物質激勵即通過物質刺激的手段,來達到激勵職工工作的目的。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。(2)股權激勵股權激勵指通過公司股權的安排,實現對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:①股票期權實行股票期權的目的是為了將企業(yè)利益和經營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。③限制性股票是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務年限,否則一切權力都將被剝奪。這種方式適合于對經營業(yè)績不承擔直接責任的高績效員工。(2)職業(yè)發(fā)展員工工作的目的除了獲取物質需要外,還要追求個