【正文】 年老一套，千篇一律。（2）創(chuàng)造良好獎(jiǎng)勵(lì)的心理氣氛，即有“好的使人羨慕，壞的使人厭惡”之氣氛。這一措施大大激發(fā)了普通員工在本崗位創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工以此為自豪！最初海爾開始宣傳“人人是人才”時(shí)，員工應(yīng)平淡。正激勵(lì)是對(duì)員工符合組織目標(biāo)期望的行為而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，使這種積極向上的行為更多地出現(xiàn)，即更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。這兩幅漫畫告誡我們所有員工：當(dāng)今社會(huì)就是一個(gè)適者生存的社會(huì)，如果我們沒有強(qiáng)烈的危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，必將成為失敗者；倘若一個(gè)企業(yè)無(wú)適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)制度，常因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。一幅是老鷹喂食的故事：老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。這種做法有效地解決了“鐵飯碗”的總題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。相馬是將命運(yùn)交給別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。海爾的“斜坡球理論”。第一篇：海爾集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制海爾集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制海爾認(rèn)為：人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。海爾集團(tuán)提出了著名的“斜坡球理論”。具體來說，斜坡球理論表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。由此可見，海爾非常重視在企業(yè)內(nèi)部為員工創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪個(gè)小鷹搶得最兇就給誰(shuí)吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族越來越強(qiáng)壯。不管是強(qiáng)者還是弱者，都要努力工作。例如，在海爾的獎(jiǎng)勵(lì)制度中有一項(xiàng)叫“命名工具”，這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。他們想：我又沒受過高等教育，當(dāng)個(gè)小工人算什么人才？但是當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名，并且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個(gè)故事登在《海爾人》報(bào)上，在所有員工中傳開之后，工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)，不能都有等到年終養(yǎng)總結(jié)再獎(jiǎng)勵(lì)。（7）獎(jiǎng)勵(lì)不要過于頻繁。懲罰一定要實(shí)事求是，不能捕風(fēng)捉影、道聽途說，更不能無(wú)中生有。要以思想教育工作為主。太急了容易發(fā)生偏差，太遲了人們對(duì)此已經(jīng)淡漠，起不到教育作用。表?yè)P(yáng)得1分，批評(píng)減1分，年底二者相抵，達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。只獎(jiǎng)不懲，就降低了獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，影響?yīng)剟?lì)的效果；只懲不獎(jiǎng)，動(dòng)輒得咎，就會(huì)使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。海爾的薪酬原則是，對(duì)內(nèi)具公平性，對(duì)外具競(jìng)爭(zhēng)性。為此，海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)行以市場(chǎng)拓展為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提高員工的能力和素質(zhì)。以往的一些企業(yè)只注重員工專業(yè)技能的培訓(xùn)，這充其量只能把員工培養(yǎng)成在一線生產(chǎn)的技術(shù)工人，而在當(dāng)天這個(gè)以知識(shí)為標(biāo)志的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)更需要的是復(fù)合型的人才。除此之外，企業(yè)要讓團(tuán)隊(duì)有激情，只在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰(zhàn)，對(duì)工滿腔熱枕、富有激情的員工。以西游記中的豬八戒為例加以說明：唐僧師徒四人所組成的“團(tuán)隊(duì)”，愿景可謂非常明確，就是要抵達(dá)西天取得真經(jīng)立地成佛。現(xiàn)實(shí)世界中，無(wú)論是國(guó)內(nèi)企業(yè)還是跨國(guó)公司，他們?cè)谶x人時(shí)，更多看中的是被招聘人員綜合素質(zhì)的高低和個(gè)人未來發(fā)展?jié)撃艿拇笮?，譬如良好的職業(yè)操守、誠(chéng)實(shí)正直、創(chuàng)新精神、積極主動(dòng)性、工作的韌性和工作激情、良好的領(lǐng)導(dǎo)才能和團(tuán)隊(duì)合作精神等。企業(yè)要建立有效的激勵(lì)機(jī)制，不是一朝一夕就能完成的事，而是在不斷的成功與失敗中摸索經(jīng)驗(yàn)，逐步完善的過程?！皠?chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！海爾標(biāo)志海爾logo海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國(guó)利勃海爾公司引進(jìn)。2004年12月26日，海爾集團(tuán)開始啟用了新的海爾標(biāo)志。風(fēng)格是：簡(jiǎn)約、活力、向上。從”琴島—利勃海爾”到”琴島海爾”再到”海爾”，從商標(biāo)的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國(guó)際化品牌的發(fā)展歷程。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)。文藝演出、學(xué)習(xí)班海爾企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)：東方亮了在亮西方國(guó)際化多元化海爾特點(diǎn)：?jiǎn)T工的積極性與自主創(chuàng)造能力第三篇：海爾集團(tuán)公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介?海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)26年來，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬(wàn)多名員工、2010年?duì)I業(yè)額1357億元的全球化集團(tuán)公司。1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。一、名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。第四篇：海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介About Haier海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)26年來，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬(wàn)多名員工、2010年?duì)I業(yè)額1357億元的全球化集團(tuán)公司?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代世界名牌的特點(diǎn)是能快速滿足用戶的個(gè)性化需求，企業(yè)需要大規(guī)模定制而非大規(guī)模制造。海爾通過標(biāo)準(zhǔn)輸出，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的出口。因此許多世界名牌將他們?cè)谥袊?guó)的銷售全部或部分委托給海爾；海爾也通過他們?cè)趪?guó)外的渠道銷售海爾產(chǎn)品，形成了資源互換，加快了海爾進(jìn)軍世界市場(chǎng)的步伐。Zero inventory with on demand manufacturing and deliveryGiving up the traditional productoriented development pattern, Haier adopts the useroriented largescale customization of “on demand manufacturing and delivery”, realizing “zero inventory” and “zero accounts receivable”.On the basis on working capital zero loans, Haier’s cash conversion cycle reaches minus 10 ，海爾緊扣住物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求，將UHome（智能家居）集成作為重點(diǎn)，掌控專利標(biāo)準(zhǔn)的話語(yǔ)權(quán)，進(jìn)一步發(fā)展全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造更多的用戶資源。海爾是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白色家電贊助商。因此可見企業(yè)文化的重要性，本文主要談海爾集團(tuán)的企業(yè)文化。這包括價(jià)值觀、道德、精神追求、生活習(xí)俗、思維方式等。企業(yè)文化是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，也是其他企業(yè)難以模仿的核心資源。在海爾有一