mrp6mps主生產(chǎn)計劃(完整版)
【正文】 累計前置時間是“產(chǎn)品自開始采購料到制造完成”的時間。因此，供(應)、(生)產(chǎn)、銷(售)三者之間存在著相互依存、密不可分的協(xié)調(diào)關(guān)系。F/O P/OMRP(需求) M/O （供應）C/O S/O然而，有一個非常基本的問題要深思：一般而言，C/O和F/O是依市場(客戶)的需求狀況來決定的，但亦會受到工廠本身「供應能力」的影響。同理，廠內(nèi)的「生產(chǎn)」和廠外的「供應」(采購、委外)之間，也存在如上述產(chǎn)銷之間的協(xié)調(diào)問題。從「組織」和「工作原理」二者來重新檢討傳統(tǒng)工廠管理的實務(wù)，將赫然發(fā)現(xiàn)各單位的傳統(tǒng)管理方式中充滿了許多的矛盾和謬誤。在產(chǎn)品數(shù)目和種類太多時，多半依產(chǎn)品線(Product Line)來規(guī)劃,而不是依產(chǎn)品來規(guī)劃，以適度簡化規(guī)劃工作。換言之，這就是細部生產(chǎn)計劃的內(nèi)容，為了有別于上述較粗略的生產(chǎn)計劃，一般多將MPS的計劃內(nèi)容稱作「生產(chǎn)大日程」或「生產(chǎn)主日程(Master Production Schedule，簡稱MPS)」。目前在先進國家中經(jīng)檢討后已提出建議：MPS應該是直屬于總經(jīng)理管轄的職能，以強調(diào)其平衡產(chǎn)與銷的特性及重要性。因此，正確的接單依據(jù)根本不是「出貨前置時間」，而應該是「可承諾量」，這個道理并不復雜，但為什么實務(wù)上不這么做呢？原因有很多，例如：[1] 營業(yè)單位往往不愿意提供銷售預測數(shù)字，使生產(chǎn)計劃的編制產(chǎn)生困難，計劃人員往往被迫憑自己的經(jīng)驗來猜；[2] 未能事先編好生產(chǎn)計劃，或僅概估生產(chǎn)內(nèi)容而事后經(jīng)常修改；[3] 接到C/O就會立即影響ATP數(shù)字，手工作業(yè)下數(shù)據(jù)處理的時效太慢，使ATP數(shù)字來不及計算，或數(shù)據(jù)不夠正確而無法引導營業(yè)人員來接單。（1） 銷售計劃（F/O） （2）生產(chǎn)計劃（MPS） 消抵 修正 計算（4）客戶訂單（C/O） （3）可承諾量（ATP） 接單〔 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的工作流程〕■ 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與時柵的觀念如果再加上對「時間」因素的考慮，我們可以進一步劃分產(chǎn)銷之間的權(quán)責關(guān)系。T2以后的時區(qū)內(nèi)，原則上是“營業(yè)說了算”。生產(chǎn)計劃和繪制地圖的道理是極類似的：(1)首先，您會依據(jù)營業(yè)計劃先編擬一個初步的(概略的)生產(chǎn)計劃；(2)您應該檢討此一計劃的兩個「供應度(Availability)」的問題：產(chǎn)能供應度與物料供應度。甲 a1 B C b1 b2 c1 c2 由于MPS運作的邏輯就是MRP的邏輯，而MRP的邏輯是依BOM由上而下逐層展開的(由母件的凈需求帶出各子件的毛需求，再予以凈算)，因此為了要知道(求算)b1的需求量，我們“被迫”要定義B也是MPS件，否則甲的凈需求會無法透過B來計算b1的凈需求，即凈算的過程會“斷掉”。換言之，即要檢討「產(chǎn)能供應度」的問題。有關(guān)MPS/MRP作業(yè)的源頭，F(xiàn)/O與C/O的組合方式，在第十六章中有進一步的說明。如果甲的M/O無法順利生產(chǎn)，或b1的P/O來不及采購，則MPS規(guī)劃人員就要與營業(yè)規(guī)劃人員協(xié)調(diào)，修改F/O的內(nèi)容，再重新做MPS的展開，并重新做上述的檢討與確認動作。如果有人問：我們工廠的規(guī)模不大，料件和產(chǎn)品的種類不算復雜，可否可以直接用MPS來規(guī)劃所有供應面活動的細部
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