中廣核集團公司組織結(jié)構(gòu)設計報告(doc11)-組織結(jié)構(gòu)(完整版)
【正文】 部 人力資源部 中國廣東核電集團有限公司 9/11 2020918 業(yè)經(jīng)營的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，使中廣核真正形成多元化發(fā)展的格局，向國際級大企業(yè)集團的發(fā)展目標邁進。 （ 3）建立配套的運作機制及管理制度 引進、消化、吸收國際大型企業(yè)集團的運作機制并結(jié)合自身的實際情況，建立和完善適合于中廣核發(fā)展的運作機制。 3．建議實施步驟： ? 明確集團公司的功能定位，細化和分解各項功能，確定業(yè)務流程，明晰各功能及業(yè)務的接口關系； ? 組建各產(chǎn)業(yè)子集團，并積極引進集團外部股東，實現(xiàn)真正股權多元化； ? 集團公司對控股子集團公司委派專職董事、監(jiān)事，對絕對控股子集團公司任命總經(jīng)理及財務負責人； ? 建立完善的子集團公司董事會、監(jiān)事會，使其真正發(fā)揮作用； ? 集團公司將一部分投資決策權和資產(chǎn)處置權授予子集團公司董事會，董事會擁有在授權范圍內(nèi)對子集團重大事項的決策權； ? 子集團公司的監(jiān)事會對子 集團公司的股東會負責，行使監(jiān)督董事會及經(jīng)理層行為的功能，維護股東利益； ? 集團公司對各子集團的日常經(jīng)營活動不加干涉，而是進行整體發(fā)展戰(zhàn)略上的協(xié)調(diào)，以及財務與資本管理的監(jiān)控和高級人力資源的配置。 2．根據(jù)功能確定基本管理業(yè)務，明確接口關系并制訂優(yōu)化的業(yè)務流程。 ? 還應充分發(fā)揮總裁辦公室的樞紐功能，協(xié)調(diào)各部門之間的關系。 集團公司設立決策審議委員會和決策咨詢委員會，將現(xiàn)有的科技委、財經(jīng)委、教培委作為決策審議委員會所屬的專門委員會，并轉(zhuǎn)變相應的功能，改為技術創(chuàng)新管理專委會、財務管理專委會、薪酬與提名專委會，并增加戰(zhàn)略管理、投資、審計專委會。 例如：將財務管理功能分解為財務會計、管理會計、資金管理三部分，再將各子功能細化為基本業(yè)務，明確接口關系，制訂出優(yōu)化、合理的業(yè)務流程。 組建各產(chǎn)業(yè)子集團公司時應引進集團外部股東，實現(xiàn)真正股權多元化；并建立完善的子集 團公司的董事會、監(jiān)事會，使其真正發(fā)揮作用。要求子公司財務狀況明晰，實現(xiàn)資金運籌科學化，嚴格資金控制，對其資金回報實行嚴格考核；銀行貸款、資金調(diào)度、投資決策均歸集團公司控制。 三、集團公司功能定位與母子公司關系 1．雙重身份：一是以資產(chǎn)紐帶為中心的控股母公司，一是對國有資產(chǎn)進行管理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控機構(gòu)。 對于大型企業(yè) 集團來說，沒有普遍適用的組織模式，具體選擇什么樣的架構(gòu)要根據(jù)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展要求，并結(jié)合適時的市場環(huán)境的變化，相應地向最有利于集團整體競爭力提升的方向進行調(diào)整。為保證集團公司 中國廣東核電集團有限公司 2/11 2020918 決策的科學性和有效性，一般設立財務、戰(zhàn)略研發(fā)等參謀職能機構(gòu)。這種形式比較適用于生產(chǎn)業(yè)務單一的企業(yè)集團，即使有多元化，也是主業(yè)的延伸或直接服務部門。 （ 2）制度改革相對滯后，管理體系有待健全，公司運作機制、激勵與約束機制需進一步完善；尚未建立完整的考核體系和業(yè)績評價指標；員工創(chuàng)新意識不夠，競爭意識與危機意識較弱，整體素質(zhì)也尚待進一步提高。 二 、 功能定位與組織結(jié)構(gòu)設計的思路 1．現(xiàn)有組織形式的不足與弊端分析 （ 1）各部門功能定位比較模糊，責、權、利不明 確。 ? U 型 是集權的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)。該形式多見于由橫向合并而成的企業(yè)集團。但中廣核集團公司與各主要成員公司除了在股權上的關系之外，還有 對國有資產(chǎn)進行管理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控功能。 （ 2）這次功能定位和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 不僅是各部、處、室的設置問題，最關鍵需要解決的是公司運作的機制與規(guī)范以及各部門業(yè)務流程優(yōu)化和職責劃分的問題。 ? 監(jiān)督與協(xié)調(diào)功能：建立全集團的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)控制度，預防經(jīng)營管理風險，協(xié)調(diào)資源配置，保證國有資產(chǎn)增值。 ? 制度控制：建立一整套系統(tǒng)而有效的、適應市場經(jīng)濟要求的管理制度，明確權責利關系，強化管理與監(jiān)督能力。 （ 4）財務、資金與投資決策過程 中廣核集團公司根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)子集團的實際狀況，對財務、資金和項目投資按不同金額進行劃分，將一部分投資決策權和資產(chǎn)處置權授予子集團公司董事會，子集團公司董事會在授權范圍之內(nèi)進行決策，充分發(fā)揮其積極性。分三部走： 1． 2020 年底之前，將核電開發(fā)與建設部和核電安全生產(chǎn)部的功能合并，成立一個核電部；核電新項目的工作由技術中心承擔，技術中心作為集團公司直屬機構(gòu)，掛靠在核電部管理。 通過幾年的努力，進一步明確集團公司的定位，將三大功能落實到位，充分發(fā)揮集團公司的宏觀調(diào)控和監(jiān)督的作用；建立規(guī)范的母子公司管理體系，理順集團公司與各成員公司的關系，完善各子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，形成有控 制分權的母子公司管理體制。依據(jù)優(yōu)化的管理業(yè)務流程，編寫相應的程序和管理制度，明確相 關功能及業(yè)務的接口關系，保證工作的規(guī)范性和高效性。 。 五、下一步亟待解決的問題
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