中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告(doc11)-組織結(jié)構(gòu)(完整版)
【正文】 部 人力資源部 中國廣東核電集團(tuán)有限公司 9/11 2020918 業(yè)經(jīng)營的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，使中廣核真正形成多元化發(fā)展的格局，向國際級大企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)邁進(jìn)。 （ 3）建立配套的運(yùn)作機(jī)制及管理制度 引進(jìn)、消化、吸收國際大型企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作機(jī)制并結(jié)合自身的實(shí)際情況，建立和完善適合于中廣核發(fā)展的運(yùn)作機(jī)制。 3．建議實(shí)施步驟： ? 明確集團(tuán)公司的功能定位，細(xì)化和分解各項(xiàng)功能，確定業(yè)務(wù)流程，明晰各功能及業(yè)務(wù)的接口關(guān)系； ? 組建各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)，并積極引進(jìn)集團(tuán)外部股東，實(shí)現(xiàn)真正股權(quán)多元化； ? 集團(tuán)公司對控股子集團(tuán)公司委派專職董事、監(jiān)事，對絕對控股子集團(tuán)公司任命總經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人； ? 建立完善的子集團(tuán)公司董事會、監(jiān)事會，使其真正發(fā)揮作用； ? 集團(tuán)公司將一部分投資決策權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)授予子集團(tuán)公司董事會，董事會擁有在授權(quán)范圍內(nèi)對子集團(tuán)重大事項(xiàng)的決策權(quán)； ? 子集團(tuán)公司的監(jiān)事會對子 集團(tuán)公司的股東會負(fù)責(zé)，行使監(jiān)督董事會及經(jīng)理層行為的功能，維護(hù)股東利益； ? 集團(tuán)公司對各子集團(tuán)的日常經(jīng)營活動不加干涉，而是進(jìn)行整體發(fā)展戰(zhàn)略上的協(xié)調(diào)，以及財務(wù)與資本管理的監(jiān)控和高級人力資源的配置。 2．根據(jù)功能確定基本管理業(yè)務(wù)，明確接口關(guān)系并制訂優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程。 ? 還應(yīng)充分發(fā)揮總裁辦公室的樞紐功能，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。 集團(tuán)公司設(shè)立決策審議委員會和決策咨詢委員會，將現(xiàn)有的科技委、財經(jīng)委、教培委作為決策審議委員會所屬的專門委員會，并轉(zhuǎn)變相應(yīng)的功能，改為技術(shù)創(chuàng)新管理專委會、財務(wù)管理專委會、薪酬與提名專委會，并增加戰(zhàn)略管理、投資、審計專委會。 例如：將財務(wù)管理功能分解為財務(wù)會計、管理會計、資金管理三部分，再將各子功能細(xì)化為基本業(yè)務(wù)，明確接口關(guān)系，制訂出優(yōu)化、合理的業(yè)務(wù)流程。 組建各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)公司時應(yīng)引進(jìn)集團(tuán)外部股東，實(shí)現(xiàn)真正股權(quán)多元化；并建立完善的子集 團(tuán)公司的董事會、監(jiān)事會，使其真正發(fā)揮作用。要求子公司財務(wù)狀況明晰，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)籌科學(xué)化，嚴(yán)格資金控制，對其資金回報實(shí)行嚴(yán)格考核；銀行貸款、資金調(diào)度、投資決策均歸集團(tuán)公司控制。 三、集團(tuán)公司功能定位與母子公司關(guān)系 1．雙重身份：一是以資產(chǎn)紐帶為中心的控股母公司，一是對國有資產(chǎn)進(jìn)行管理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控機(jī)構(gòu)。 對于大型企業(yè) 集團(tuán)來說，沒有普遍適用的組織模式，具體選擇什么樣的架構(gòu)要根據(jù)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展要求，并結(jié)合適時的市場環(huán)境的變化，相應(yīng)地向最有利于集團(tuán)整體競爭力提升的方向進(jìn)行調(diào)整。為保證集團(tuán)公司 中國廣東核電集團(tuán)有限公司 2/11 2020918 決策的科學(xué)性和有效性，一般設(shè)立財務(wù)、戰(zhàn)略研發(fā)等參謀職能機(jī)構(gòu)。這種形式比較適用于生產(chǎn)業(yè)務(wù)單一的企業(yè)集團(tuán)，即使有多元化，也是主業(yè)的延伸或直接服務(wù)部門。 （ 2）制度改革相對滯后，管理體系有待健全，公司運(yùn)作機(jī)制、激勵與約束機(jī)制需進(jìn)一步完善；尚未建立完整的考核體系和業(yè)績評價指標(biāo)；員工創(chuàng)新意識不夠，競爭意識與危機(jī)意識較弱，整體素質(zhì)也尚待進(jìn)一步提高。 二 、 功能定位與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路 1．現(xiàn)有組織形式的不足與弊端分析 （ 1）各部門功能定位比較模糊，責(zé)、權(quán)、利不明 確。 ? U 型 是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)。該形式多見于由橫向合并而成的企業(yè)集團(tuán)。但中廣核集團(tuán)公司與各主要成員公司除了在股權(quán)上的關(guān)系之外，還有 對國有資產(chǎn)進(jìn)行管理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控功能。 （ 2）這次功能定位和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 不僅是各部、處、室的設(shè)置問題，最關(guān)鍵需要解決的是公司運(yùn)作的機(jī)制與規(guī)范以及各部門業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和職責(zé)劃分的問題。 ? 監(jiān)督與協(xié)調(diào)功能：建立全集團(tuán)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)控制度，預(yù)防經(jīng)營管理風(fēng)險，協(xié)調(diào)資源配置，保證國有資產(chǎn)增值。 ? 制度控制：建立一整套系統(tǒng)而有效的、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理制度，明確權(quán)責(zé)利關(guān)系，強(qiáng)化管理與監(jiān)督能力。 （ 4）財務(wù)、資金與投資決策過程 中廣核集團(tuán)公司根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)的實(shí)際狀況，對財務(wù)、資金和項(xiàng)目投資按不同金額進(jìn)行劃分，將一部分投資決策權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)授予子集團(tuán)公司董事會，子集團(tuán)公司董事會在授權(quán)范圍之內(nèi)進(jìn)行決策，充分發(fā)揮其積極性。分三部走： 1． 2020 年底之前，將核電開發(fā)與建設(shè)部和核電安全生產(chǎn)部的功能合并，成立一個核電部；核電新項(xiàng)目的工作由技術(shù)中心承擔(dān)，技術(shù)中心作為集團(tuán)公司直屬機(jī)構(gòu)，掛靠在核電部管理。 通過幾年的努力，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司的定位，將三大功能落實(shí)到位，充分發(fā)揮集團(tuán)公司的宏觀調(diào)控和監(jiān)督的作用；建立規(guī)范的母子公司管理體系，理順集團(tuán)公司與各成員公司的關(guān)系，完善各子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，形成有控 制分權(quán)的母子公司管理體制。依據(jù)優(yōu)化的管理業(yè)務(wù)流程，編寫相應(yīng)的程序和管理制度，明確相 關(guān)功能及業(yè)務(wù)的接口關(guān)系，保證工作的規(guī)范性和高效性。 。 五、下一步亟待解決的問題
畢業(yè)設(shè)計相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1